Hoofdstuk 7: Organisatiestructuur
7.1 Aanbrengen van structuur
Als een bedrijf in omvang toeneemt, is het niet meer mogelijk dat elke medewerker alle
voorkomende werkzaamheden verricht. Een goede uitvoering van werkzaamheden is alleen
maar mogelijk als duidelijk is vastgesteld hoe de taken die verricht moeten worden, zijn
verdeeld en wie die taken moet uitvoeren. Tevens is het van belang dat die werkzaamheden
op de juiste manier op elkaar worden afgestemd. Door verdelen en afstemmen wordt een
bepaalde structuur in organisaties aangebracht. Door functies te groeperen in afdelingen,
worden mensen bij elkaar gezet die nauw met elkaar moeten samenwerken. Als afdelingen
groeien kan het verstandig zijn om iemand aan te stellen die verantwoordelijk wordt voor de
afstemming. Als het aantal afdelingen binnen een bedrijf
toeneemt, kan het nodig zijn iemand aan te stellen die
tussen de afdelingen de afstemming en besturing ver-
zorgt. Ten slotte is afstemmen en sturen niet mogelijk
zonder communicatie over de aard en de voortgang van
de werkzaamheden binnen de organisatie. De zaken die
geregeld moeten worden om tot een structurele vorm-
geving te komen, zijn nog eens schematisch in de figuur
hiernaast weergegeven.
7.2 Verdelen van werkzaamheden
Er zijn verschillende manieren om de werkzaamheden die in een organisatie moeten worden
gedaan, te verdelen in taken en functies. We geven drie mogelijkheden aan:
1. Horizontale specialisatie: er wordt bepaald hoe sterk de werkzaamheden worden
gesplitst in functies.
2. Verticale specialisatie: er wordt bepaald hoe groot de zeggenschap binnen een
functie is over de uitvoering van werkzaamheden.
3. Taakverruiming en taakverrijking: er wordt bepaald hoe functies een groter beroep
kunnen doen op de vaardigheden en verantwoordelijkheden van medewerkers.
7.2.1 Horizontale specialisatie
Horizontale specialisatie betreft de hoeveelheid taken die een functie bevat. Dit wordt ook
wel de reikwijdte van een functie genoemd. Er is sprake van een sterke horizontale
specialisatie als de functie weinig taken bevat en daardoor weinig reikwijdte heeft. Van een
geringe horizontale specialisatie is sprake als de functie van een medewerker veel taken
bevat en een groter reikwijdte heeft.
7.2.2 Verticale specialisatie
Verticale specialisatie betreft de mate waarin medewerkers zelf kunnen bepalen hoe zij hun
functie uitvoeren. Dit wordt ook wel de diepte van een functie genoemd. Er is sprake van
een sterk verticale specialisatie als de taken die binnen een functie moeten worden
verricht, sterk zijn voorgeschreven. Er is sprake van een geringe verticale specialisatie als
een medewerker veel zeggenschap heeft over de manier waarop hij zijn functie kan
uitvoeren en de resultaten daarvan kan controleren. Die zeggenschap kan zowel betrekking
hebben op de aard van de aanpak als op de volgorde van aanpak.
Over het algemeen gaat een sterke horizontale specialisatie samen met een sterk verticale
specialisatie en een geringe horizontale specialisatie met een geringe verticale specialisatie.
Deze situaties kunnen zowel voor- als nadelen opleveren, in het boek (op bladzijde 248 en
249) staan deze beschreven.
Created by: Marie-Louise ’t Jong |
Distribution of this document is illegal
, 7.2.3 Taakverruiming en taakverrijking
De nadelen van een sterke horizontale- en verticale specialisatie kunnen worden opgeheven
door taakverruiming en taakverrijking. Door taakverruiming worden er meer taken aan een
functie toegevoegd en krijgt de functie meer reikwijdte. Door taakverrijking krijgt de
medewerker meer zeggenschap over de uitvoering van zijn functie en neemt de diepte toe.
Meer reikwijdte en diepte zorgen voor een geringe horizontale en verticale specialisatie.
7.3 Functionele indeling in organisatorische eenheden
Volgens Mintzberg zijn er vijf onderdelen in een organisatie te onderscheiden, die elk een
eigen functie hebben, te weten:
1. Uitvoerende kern: bestaat uit medewerkers die het uitvoerende werk doen dat direct
te maken heeft met de productie van goederen of diensten.
2. Strategisch top: bestaat uit managers die bestuurlijke taken vervullen, die te maken
hebben met het formuleren van de missie en het vaststellen van de strategie van de
organisatie. Tevens zijn zij verantwoordelijk voor de structurele vormgeving van de
organisatie, voor het verdelen van middelen en voor het oplossen van problemen.
3. Middenkader: bestaat uit managers die de verbinding zijn tussen de top en de
uitvoerende kern.
4. Technostructuur: bestaat uit specialisten die invloed uitoefenen op de manier
waarop het werk in de uitvoerende kern verricht wordt.
5. Ondersteunende diensten: bestaan uit medewerkers die buiten het uitvoerende
werk staan en een eigen specialisatie hebben, bijv. IT-
afdeling, marketing, de administratie, kantoorpersoneel
en de afdeling research en ontwikkeling.
In de figuur hiernaast is een schematisch overzicht van de
functionele indeling van een organisatie gegeven.
7.4 Afstemmen van werkzaamheden
Als het geheel aan noodzakelijke werkzaamheden binnen een organisatie verdeeld wordt in
afzonderlijke taken en functies, loopt men het risico dat de samenhang tussen die
werkzaamheden verloren gaat. Daarom is afstemming nodig om de samenhang tussen de
werkzaamheden te herstellen. Dit kan op verschillende manieren plaatsvinden en wel door
onderlinge aanpassing, door direct toezicht en door standaardisatie en formalisatie.
7.4.1 Onderlinge aanpassing
Onderlinge aanpassing vindt plaats door directe communicatie tussen twee of meer
medewerkers. Die communicatie is erop gericht dat ze hun werkzaamheden goed kunnen
uitvoeren en op elkaar kunnen laten aansluiten. Het is alleen mogelijk als medewerkers een
bepaalde vrijheid hebben om hun werk te regelen en als ze direct kunnen communiceren
met andere medewerkers.
7.4.2 Direct toezicht
Afstemming door direct toezicht vindt plaats door iemand aan te stellen die verantwoordelijk
is voor een goede samenwerking tussen medewerkers in een team, afdeling of dienst. Het is
alleen mogelijk als het aantal mensen waaraan leiding wordt gegeven, niet te groot is.
Mensen zijn beperkt in hun waarneming en in hun vermogen om alles te kunnen overzien.
Deze beperking bepaalt hoeveel medewerkers een leidinggevende nog goed kan aansturen
en controleren. Dit wordt de span of control genoemd. Worden de organisatorische
eenheden te groot, dan zijn structurele ingrepen nodig om goede afstemming mogelijk te
Created by: Marie-Louise ’t Jong |
Distribution of this document is illegal
7.1 Aanbrengen van structuur
Als een bedrijf in omvang toeneemt, is het niet meer mogelijk dat elke medewerker alle
voorkomende werkzaamheden verricht. Een goede uitvoering van werkzaamheden is alleen
maar mogelijk als duidelijk is vastgesteld hoe de taken die verricht moeten worden, zijn
verdeeld en wie die taken moet uitvoeren. Tevens is het van belang dat die werkzaamheden
op de juiste manier op elkaar worden afgestemd. Door verdelen en afstemmen wordt een
bepaalde structuur in organisaties aangebracht. Door functies te groeperen in afdelingen,
worden mensen bij elkaar gezet die nauw met elkaar moeten samenwerken. Als afdelingen
groeien kan het verstandig zijn om iemand aan te stellen die verantwoordelijk wordt voor de
afstemming. Als het aantal afdelingen binnen een bedrijf
toeneemt, kan het nodig zijn iemand aan te stellen die
tussen de afdelingen de afstemming en besturing ver-
zorgt. Ten slotte is afstemmen en sturen niet mogelijk
zonder communicatie over de aard en de voortgang van
de werkzaamheden binnen de organisatie. De zaken die
geregeld moeten worden om tot een structurele vorm-
geving te komen, zijn nog eens schematisch in de figuur
hiernaast weergegeven.
7.2 Verdelen van werkzaamheden
Er zijn verschillende manieren om de werkzaamheden die in een organisatie moeten worden
gedaan, te verdelen in taken en functies. We geven drie mogelijkheden aan:
1. Horizontale specialisatie: er wordt bepaald hoe sterk de werkzaamheden worden
gesplitst in functies.
2. Verticale specialisatie: er wordt bepaald hoe groot de zeggenschap binnen een
functie is over de uitvoering van werkzaamheden.
3. Taakverruiming en taakverrijking: er wordt bepaald hoe functies een groter beroep
kunnen doen op de vaardigheden en verantwoordelijkheden van medewerkers.
7.2.1 Horizontale specialisatie
Horizontale specialisatie betreft de hoeveelheid taken die een functie bevat. Dit wordt ook
wel de reikwijdte van een functie genoemd. Er is sprake van een sterke horizontale
specialisatie als de functie weinig taken bevat en daardoor weinig reikwijdte heeft. Van een
geringe horizontale specialisatie is sprake als de functie van een medewerker veel taken
bevat en een groter reikwijdte heeft.
7.2.2 Verticale specialisatie
Verticale specialisatie betreft de mate waarin medewerkers zelf kunnen bepalen hoe zij hun
functie uitvoeren. Dit wordt ook wel de diepte van een functie genoemd. Er is sprake van
een sterk verticale specialisatie als de taken die binnen een functie moeten worden
verricht, sterk zijn voorgeschreven. Er is sprake van een geringe verticale specialisatie als
een medewerker veel zeggenschap heeft over de manier waarop hij zijn functie kan
uitvoeren en de resultaten daarvan kan controleren. Die zeggenschap kan zowel betrekking
hebben op de aard van de aanpak als op de volgorde van aanpak.
Over het algemeen gaat een sterke horizontale specialisatie samen met een sterk verticale
specialisatie en een geringe horizontale specialisatie met een geringe verticale specialisatie.
Deze situaties kunnen zowel voor- als nadelen opleveren, in het boek (op bladzijde 248 en
249) staan deze beschreven.
Created by: Marie-Louise ’t Jong |
Distribution of this document is illegal
, 7.2.3 Taakverruiming en taakverrijking
De nadelen van een sterke horizontale- en verticale specialisatie kunnen worden opgeheven
door taakverruiming en taakverrijking. Door taakverruiming worden er meer taken aan een
functie toegevoegd en krijgt de functie meer reikwijdte. Door taakverrijking krijgt de
medewerker meer zeggenschap over de uitvoering van zijn functie en neemt de diepte toe.
Meer reikwijdte en diepte zorgen voor een geringe horizontale en verticale specialisatie.
7.3 Functionele indeling in organisatorische eenheden
Volgens Mintzberg zijn er vijf onderdelen in een organisatie te onderscheiden, die elk een
eigen functie hebben, te weten:
1. Uitvoerende kern: bestaat uit medewerkers die het uitvoerende werk doen dat direct
te maken heeft met de productie van goederen of diensten.
2. Strategisch top: bestaat uit managers die bestuurlijke taken vervullen, die te maken
hebben met het formuleren van de missie en het vaststellen van de strategie van de
organisatie. Tevens zijn zij verantwoordelijk voor de structurele vormgeving van de
organisatie, voor het verdelen van middelen en voor het oplossen van problemen.
3. Middenkader: bestaat uit managers die de verbinding zijn tussen de top en de
uitvoerende kern.
4. Technostructuur: bestaat uit specialisten die invloed uitoefenen op de manier
waarop het werk in de uitvoerende kern verricht wordt.
5. Ondersteunende diensten: bestaan uit medewerkers die buiten het uitvoerende
werk staan en een eigen specialisatie hebben, bijv. IT-
afdeling, marketing, de administratie, kantoorpersoneel
en de afdeling research en ontwikkeling.
In de figuur hiernaast is een schematisch overzicht van de
functionele indeling van een organisatie gegeven.
7.4 Afstemmen van werkzaamheden
Als het geheel aan noodzakelijke werkzaamheden binnen een organisatie verdeeld wordt in
afzonderlijke taken en functies, loopt men het risico dat de samenhang tussen die
werkzaamheden verloren gaat. Daarom is afstemming nodig om de samenhang tussen de
werkzaamheden te herstellen. Dit kan op verschillende manieren plaatsvinden en wel door
onderlinge aanpassing, door direct toezicht en door standaardisatie en formalisatie.
7.4.1 Onderlinge aanpassing
Onderlinge aanpassing vindt plaats door directe communicatie tussen twee of meer
medewerkers. Die communicatie is erop gericht dat ze hun werkzaamheden goed kunnen
uitvoeren en op elkaar kunnen laten aansluiten. Het is alleen mogelijk als medewerkers een
bepaalde vrijheid hebben om hun werk te regelen en als ze direct kunnen communiceren
met andere medewerkers.
7.4.2 Direct toezicht
Afstemming door direct toezicht vindt plaats door iemand aan te stellen die verantwoordelijk
is voor een goede samenwerking tussen medewerkers in een team, afdeling of dienst. Het is
alleen mogelijk als het aantal mensen waaraan leiding wordt gegeven, niet te groot is.
Mensen zijn beperkt in hun waarneming en in hun vermogen om alles te kunnen overzien.
Deze beperking bepaalt hoeveel medewerkers een leidinggevende nog goed kan aansturen
en controleren. Dit wordt de span of control genoemd. Worden de organisatorische
eenheden te groot, dan zijn structurele ingrepen nodig om goede afstemming mogelijk te
Created by: Marie-Louise ’t Jong |
Distribution of this document is illegal
