Leren veranderen
H2. Waarom veranderen gecompliceerd is
de schijnbare irrationaliteit(onverstandig, zonder je verstand te gebruiken) van de
veranderingsprocessen is de gemeenschappelijkheid van de theorieën.
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
Veel organisaties zijn dubbelzinnig (ambigue=wanneer iets op verschillende manieren begrepen kan
worden), dat wordt herkend door de volgende punten;
- Ambigue doelstellingen, vage/onduidelijke gedefinieerde doelstellingen;
- Ambigue technologie, geen inzicht in processen en wijzen van aanpak die resultaat
organisatie bepaalt;
- Ambigue participatie, wisselende personen/groepen betrokken bij organisatieactiviteiten.
Er is dus nauwelijks sprake van voorspelbare en geplande systeemdoelen.
Weick: losse koppeling, wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden, zowel bij individu als
organisatie.
Vuilnisvatbesluitvorming: Veel onopgeloste problemen die niet worden opgelost, organisatie leeft
voort zonder deze op te lossen maar ook zonder nieuwe problemen te creëren. Bij een hoog
vuilnisvatgehalte maakt organisatieontwikkeling weinig kans, door de matige samenhang, niet-
samenwerkende kracht, en slechte communicatie. Kan vaak alleen verholpen worden door een
externe aanleiding.
Wanneer men in een verandering ook gedrag wilt veranderen dient dit gedrag eerst bewust te
worden gemaakt. Gunstige veranderaanpakken of interventies voor het tot stand brengen van een
hechte koppeling tussen opvattingen en gedrag zijn situaties waarin:
- Gedrag zichtbaar is;
- Genoeg veiligheid is om daarover feedback te krijgen of geven;
- Men daadwerkelijk iets over eigen gedrag wil leren;
- Men over de vaardigheden beschikt om van elkaar iets te leren.
OERCONFLICT ontstaat als, medewerkers sturing en beheersing (wat vaak tegenstrijdig is met wat ze
willen doen) van bureaucraten willen vermijden.
Grijze gebied is probleemgebied, kan pocket veto ontstaan, dat wil zeggen dat er een mogelijkheid is
dat er met bepaalde aanbevelingen niks wordt gedaan.
Bij veranderen moet er weinig vergaderd of besproken worden, maar meer praktijk met elkaar
worden uitgevoerd, waar gedurende het proces op gereflecteerd wordt.
, 2.3 Chaosdenken
Adaptief netwerk, onderhevig aan krachten complexiteit en turbulentie belangrijkste externe
krachten. Er zijn vijf gebieden waarin een organisatie zich kan bevinden, die zijn organisatiespecifiek:
- Rand van het controleerbare statisch evenwicht;
- Tussen de rand van het controleerbare en dynamisch evenwicht;
- Tussen dynamisch evenwicht en de rand van chaos;
- De rand van chaos: ver-uit-evenwicht
Zuiderhoudt stelt dat organisaties zich zelfsturend moeten bewegen richting grotere complexiteit en
kwaliteit. Wanneer men in een dynamisch evenwicht wil blijven moet de interne ontwikkeling gelijke
trend houden met de externe ontwikkeling, en dus complexer en dynamischer worden, echter werkt
dit in praktijk niet zo. Na de crisis zijn er drie mogelijkheden:
- Organisatie stagneert en verstart; (spanning afleiden en verlanger terug naar verleden)
- Organisatie vernieuwt;
- Organisatie sterft.
Fritz: organisaties vallen uiteen in twee categorien,
- Ze boeken vooruitgang door succesvolle acties die de organisatie niet uit evenwicht brengen,
maar juist meer richting de visie. Organisatie die haar drijvende structuur niet ziet komt in
een ‘verbuiging’ terrecht.
- Ze oscilleren (verbuigen). Gevolg van structureel conflict, men streeft conflicterende en
concurrerende doelen na, dit wordt balansmanagement genoemd. Een aantal voorbeelden
van conflicten in een organisatie die lijden tot oscillatie/verbuiging zijn:
X Zowel op korte als langetermijn doelstellingen nastreven
X Uitkomsten beheersen (centr. Besl. Vorming) maar ook mensen erbij betrekken (decentrale
besluitvorming)
X Ondernemen maar ook risico’s vermijden
X Groeien maar ook stabiliseren
Voorbeeld structureel conflict, brengt op succesvolle acties de organisatie toch aan het oscilleren.
Spanning 1 Oplossing 1
Winstdoelstell- Kostenreductie
ingen
Theorien gerelateerd aan chaosdenken leggen nadruk op diagnose, herkennen van drijvende
krachten en patronen en deze betekenis geven.
H2. Waarom veranderen gecompliceerd is
de schijnbare irrationaliteit(onverstandig, zonder je verstand te gebruiken) van de
veranderingsprocessen is de gemeenschappelijkheid van de theorieën.
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
Veel organisaties zijn dubbelzinnig (ambigue=wanneer iets op verschillende manieren begrepen kan
worden), dat wordt herkend door de volgende punten;
- Ambigue doelstellingen, vage/onduidelijke gedefinieerde doelstellingen;
- Ambigue technologie, geen inzicht in processen en wijzen van aanpak die resultaat
organisatie bepaalt;
- Ambigue participatie, wisselende personen/groepen betrokken bij organisatieactiviteiten.
Er is dus nauwelijks sprake van voorspelbare en geplande systeemdoelen.
Weick: losse koppeling, wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden, zowel bij individu als
organisatie.
Vuilnisvatbesluitvorming: Veel onopgeloste problemen die niet worden opgelost, organisatie leeft
voort zonder deze op te lossen maar ook zonder nieuwe problemen te creëren. Bij een hoog
vuilnisvatgehalte maakt organisatieontwikkeling weinig kans, door de matige samenhang, niet-
samenwerkende kracht, en slechte communicatie. Kan vaak alleen verholpen worden door een
externe aanleiding.
Wanneer men in een verandering ook gedrag wilt veranderen dient dit gedrag eerst bewust te
worden gemaakt. Gunstige veranderaanpakken of interventies voor het tot stand brengen van een
hechte koppeling tussen opvattingen en gedrag zijn situaties waarin:
- Gedrag zichtbaar is;
- Genoeg veiligheid is om daarover feedback te krijgen of geven;
- Men daadwerkelijk iets over eigen gedrag wil leren;
- Men over de vaardigheden beschikt om van elkaar iets te leren.
OERCONFLICT ontstaat als, medewerkers sturing en beheersing (wat vaak tegenstrijdig is met wat ze
willen doen) van bureaucraten willen vermijden.
Grijze gebied is probleemgebied, kan pocket veto ontstaan, dat wil zeggen dat er een mogelijkheid is
dat er met bepaalde aanbevelingen niks wordt gedaan.
Bij veranderen moet er weinig vergaderd of besproken worden, maar meer praktijk met elkaar
worden uitgevoerd, waar gedurende het proces op gereflecteerd wordt.
, 2.3 Chaosdenken
Adaptief netwerk, onderhevig aan krachten complexiteit en turbulentie belangrijkste externe
krachten. Er zijn vijf gebieden waarin een organisatie zich kan bevinden, die zijn organisatiespecifiek:
- Rand van het controleerbare statisch evenwicht;
- Tussen de rand van het controleerbare en dynamisch evenwicht;
- Tussen dynamisch evenwicht en de rand van chaos;
- De rand van chaos: ver-uit-evenwicht
Zuiderhoudt stelt dat organisaties zich zelfsturend moeten bewegen richting grotere complexiteit en
kwaliteit. Wanneer men in een dynamisch evenwicht wil blijven moet de interne ontwikkeling gelijke
trend houden met de externe ontwikkeling, en dus complexer en dynamischer worden, echter werkt
dit in praktijk niet zo. Na de crisis zijn er drie mogelijkheden:
- Organisatie stagneert en verstart; (spanning afleiden en verlanger terug naar verleden)
- Organisatie vernieuwt;
- Organisatie sterft.
Fritz: organisaties vallen uiteen in twee categorien,
- Ze boeken vooruitgang door succesvolle acties die de organisatie niet uit evenwicht brengen,
maar juist meer richting de visie. Organisatie die haar drijvende structuur niet ziet komt in
een ‘verbuiging’ terrecht.
- Ze oscilleren (verbuigen). Gevolg van structureel conflict, men streeft conflicterende en
concurrerende doelen na, dit wordt balansmanagement genoemd. Een aantal voorbeelden
van conflicten in een organisatie die lijden tot oscillatie/verbuiging zijn:
X Zowel op korte als langetermijn doelstellingen nastreven
X Uitkomsten beheersen (centr. Besl. Vorming) maar ook mensen erbij betrekken (decentrale
besluitvorming)
X Ondernemen maar ook risico’s vermijden
X Groeien maar ook stabiliseren
Voorbeeld structureel conflict, brengt op succesvolle acties de organisatie toch aan het oscilleren.
Spanning 1 Oplossing 1
Winstdoelstell- Kostenreductie
ingen
Theorien gerelateerd aan chaosdenken leggen nadruk op diagnose, herkennen van drijvende
krachten en patronen en deze betekenis geven.
