HRM3
Hoofdstuk 1
Ulrich
Ulrich zijn agenda is georganiseerd rond vier verschillende rollen die HR-professionals op zich moeten
nemen om bijdragen tot de bedrijfsresultaten te kunnen leveren.
1. Strategieën uitwerken
2. Een efficiënte administratie ontwerpen
3. Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie
4. Veranderingen mogelijk maken
Michigan model
• Het model benadrukt in de term HRM vooral de resources, dat betekent dat je medewerker zo
voordelig mogelijk moet aanwerven, de medewerkers spaarzaam gebruiken en zo veel mogelijk
moet ontwikkelen.
• Bij de vormgeving van het personeelsbeleid moet je maximale afstemming op de
organisatiestrategie nastreven. De effectiviteit v/d organisatie is namelijk afhankelijk v/d mate
waarin een sluitende ‘fit’ of ‘match’ gerealiseerd wordt tussen ‘human resource strategies’ en
‘business resource strategie’. De systemen die belangrijk geacht worden o die match te bereiken
zijn: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling.
• Belangrijkste managementopdracht bestaat in de formele structuur v/d organisatie en de
verschillende HR-systemen zo op elkaar af te stemmen dat ze de strategische doelen v/d
organisatie maximaal ondersteunen.
, • Behavioral consistency: taak van HR-managers om strategische keuzes te maken in de
implementatie van HRM-activiteiten, zodat die maximaal de ondernemingsstrategie
ondersteunen.
Havard model
• Richt zich op de ‘zachtere’ kant van strategisch management. De Harvard benadering heeft zijn
wortels in de human relations, benadrukt het ‘human’ in de term Human Resource Management.
• Het gaat om alle managementbeslissingen en acties die de aard v/d relatie tussen de organisatie
en werknemers beïnvloeden. Klassieke problemen in verband met HRM kan je slechts oplossen
wanneer general managers een visie ontwikkelen op de wijze waarop ze hun werknemers willen
betrekken bij en ontwikkelen in de organisatie.
• Het model gaat er vanuit dat er verschillende belanghebbenden zijn zoals aandeelhouders, het
management, verschillende werknemersgroeperingen, de vakbonden, de overheid en de
gemeenschap waarin de onderneming haar plaats heeft.
• Vier beleidsdomeinen van Harvard:
1. HR-stroom: HRM is verantwoordelijk voor het geven van vorm en richting aan de in-,
door- en uitstroom van personeel. Denk hierbij aan activiteiten zoals rekrutering,
selectie, plaatsing.
2. Beloningssystemen: Zendt een inhoudelijke boodschap uit naar de werknemers over het
soort organisatie dat het management wil creëren of behouden en het gedrag dat van
werknemers wordt verwacht. Daarnaast zijn activiteiten uit dit beleidsdomein erop
gericht om medewerkers op alle niveaus in de organisatie aan te trekken, te motiveren
en te behouden.
3. Werknemersinvloed: In elk bedrijf zijn er twee cruciale belangengroepen: het
management en de diverse groepen van werknemers (of hun vertegenwoordigers).
Centraal staat de overeenstemming (consensualism) tussen de verschillende
belangengroepen.
4. Werksystemen: Dit domein beslist over het ontwerp v/d arbeidsorganisatie, de
verschillende functies en taken en de manier waarop mensen, informatie, technologie en
activiteiten georganiseerd worden. Belangen en doelen v/d leiding en die v/d
werknemers moeten een gelijkwaardige rol vervullen.
Harvard besteedt meer aandacht aan de bijdrage en rol v/d werknemers. In het Michiganmodel wordt
vooral de nadruk gelegd op de bedrijfsstrategie; de veronderstelling is dat werknemers zich in gedrag en
houding aan de eisen v/d strategie moeten aanpassen.
, Harvard zijn beleidsdomeinen leiden tot de volgende vier gevolgen:
1. Competentie: In welke mate is het HR-beleid in staat tot het aantrekken, behouden en
ontwikkelen van medewerkers met bekwaamheden, vaardigheden en kennis die de organisatie
en maatschappij nu en in de toekomst nodig hebben?
2. Betrokkenheid: In welke mate is het HR-beleid in staat om werknemers aan te trekken en te
behouden met de bekwaamheden die de organisatie nodig heeft? In welke mate slaagt het
beleid erin om die werknemers ‘emotioneel’ aan de organisatie te binden?
3. Congruentie: Welke mate van overeenstemming realiseren het HR-beleid en zijn activiteiten als
het gaat om diverse personeelsgeledingen, de relatie tussen organisatie en maatschappij, de
relatie tussen werknemer en gezin en de relatie met de persoonlijke doelstellingen van het
individu?
4. Kosteneffectiviteit: Welke doeltreffendheid en efficiëntie vloeien voort uit het gevoerde HR-
beleid als het gaat om loonkosten, arbeidsvoorwaarden, verloop, ziekteverzuim, stakingen?
Het toenemende belang van meten
Als HRM-managers willen meebeslissen op het hoogste niveau in de organisatie, moeten zij (1) de
bijdrage van HRM aan de verschillende andere strategische partners, zoals marketing, financiën,
productie, logistiek en r&d duidelijk kunnen maken; en (2) moeten zij dat doen in de taal die de
onderneming spreekt, namelijk kwantitatieve termen. Investeringen in mensen worden dan vooral
gemeten om na te gaan hoeveel ze de organisatie opbrengen. Return on investment van HR-processen is
het buzzword in dat discours.
Hoofdstuk 1
Ulrich
Ulrich zijn agenda is georganiseerd rond vier verschillende rollen die HR-professionals op zich moeten
nemen om bijdragen tot de bedrijfsresultaten te kunnen leveren.
1. Strategieën uitwerken
2. Een efficiënte administratie ontwerpen
3. Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie
4. Veranderingen mogelijk maken
Michigan model
• Het model benadrukt in de term HRM vooral de resources, dat betekent dat je medewerker zo
voordelig mogelijk moet aanwerven, de medewerkers spaarzaam gebruiken en zo veel mogelijk
moet ontwikkelen.
• Bij de vormgeving van het personeelsbeleid moet je maximale afstemming op de
organisatiestrategie nastreven. De effectiviteit v/d organisatie is namelijk afhankelijk v/d mate
waarin een sluitende ‘fit’ of ‘match’ gerealiseerd wordt tussen ‘human resource strategies’ en
‘business resource strategie’. De systemen die belangrijk geacht worden o die match te bereiken
zijn: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling.
• Belangrijkste managementopdracht bestaat in de formele structuur v/d organisatie en de
verschillende HR-systemen zo op elkaar af te stemmen dat ze de strategische doelen v/d
organisatie maximaal ondersteunen.
, • Behavioral consistency: taak van HR-managers om strategische keuzes te maken in de
implementatie van HRM-activiteiten, zodat die maximaal de ondernemingsstrategie
ondersteunen.
Havard model
• Richt zich op de ‘zachtere’ kant van strategisch management. De Harvard benadering heeft zijn
wortels in de human relations, benadrukt het ‘human’ in de term Human Resource Management.
• Het gaat om alle managementbeslissingen en acties die de aard v/d relatie tussen de organisatie
en werknemers beïnvloeden. Klassieke problemen in verband met HRM kan je slechts oplossen
wanneer general managers een visie ontwikkelen op de wijze waarop ze hun werknemers willen
betrekken bij en ontwikkelen in de organisatie.
• Het model gaat er vanuit dat er verschillende belanghebbenden zijn zoals aandeelhouders, het
management, verschillende werknemersgroeperingen, de vakbonden, de overheid en de
gemeenschap waarin de onderneming haar plaats heeft.
• Vier beleidsdomeinen van Harvard:
1. HR-stroom: HRM is verantwoordelijk voor het geven van vorm en richting aan de in-,
door- en uitstroom van personeel. Denk hierbij aan activiteiten zoals rekrutering,
selectie, plaatsing.
2. Beloningssystemen: Zendt een inhoudelijke boodschap uit naar de werknemers over het
soort organisatie dat het management wil creëren of behouden en het gedrag dat van
werknemers wordt verwacht. Daarnaast zijn activiteiten uit dit beleidsdomein erop
gericht om medewerkers op alle niveaus in de organisatie aan te trekken, te motiveren
en te behouden.
3. Werknemersinvloed: In elk bedrijf zijn er twee cruciale belangengroepen: het
management en de diverse groepen van werknemers (of hun vertegenwoordigers).
Centraal staat de overeenstemming (consensualism) tussen de verschillende
belangengroepen.
4. Werksystemen: Dit domein beslist over het ontwerp v/d arbeidsorganisatie, de
verschillende functies en taken en de manier waarop mensen, informatie, technologie en
activiteiten georganiseerd worden. Belangen en doelen v/d leiding en die v/d
werknemers moeten een gelijkwaardige rol vervullen.
Harvard besteedt meer aandacht aan de bijdrage en rol v/d werknemers. In het Michiganmodel wordt
vooral de nadruk gelegd op de bedrijfsstrategie; de veronderstelling is dat werknemers zich in gedrag en
houding aan de eisen v/d strategie moeten aanpassen.
, Harvard zijn beleidsdomeinen leiden tot de volgende vier gevolgen:
1. Competentie: In welke mate is het HR-beleid in staat tot het aantrekken, behouden en
ontwikkelen van medewerkers met bekwaamheden, vaardigheden en kennis die de organisatie
en maatschappij nu en in de toekomst nodig hebben?
2. Betrokkenheid: In welke mate is het HR-beleid in staat om werknemers aan te trekken en te
behouden met de bekwaamheden die de organisatie nodig heeft? In welke mate slaagt het
beleid erin om die werknemers ‘emotioneel’ aan de organisatie te binden?
3. Congruentie: Welke mate van overeenstemming realiseren het HR-beleid en zijn activiteiten als
het gaat om diverse personeelsgeledingen, de relatie tussen organisatie en maatschappij, de
relatie tussen werknemer en gezin en de relatie met de persoonlijke doelstellingen van het
individu?
4. Kosteneffectiviteit: Welke doeltreffendheid en efficiëntie vloeien voort uit het gevoerde HR-
beleid als het gaat om loonkosten, arbeidsvoorwaarden, verloop, ziekteverzuim, stakingen?
Het toenemende belang van meten
Als HRM-managers willen meebeslissen op het hoogste niveau in de organisatie, moeten zij (1) de
bijdrage van HRM aan de verschillende andere strategische partners, zoals marketing, financiën,
productie, logistiek en r&d duidelijk kunnen maken; en (2) moeten zij dat doen in de taal die de
onderneming spreekt, namelijk kwantitatieve termen. Investeringen in mensen worden dan vooral
gemeten om na te gaan hoeveel ze de organisatie opbrengen. Return on investment van HR-processen is
het buzzword in dat discours.
