Gedrag in Organisaties
Samenvatti ng
Hoofdstuk 15; Fundamenten van organisatiestructuur
De kenmerken van een organisatie
Elke organisatie, hoe klein en simpel ook, heeft drie fundamentele kenmerken: er is (1) een manier bedacht om
het gezamenlijke doel te bereiken (een plan, een werkwijze), er zijn (2) taken verdeeld over verschillende
mensen om het werk te kunnen uitvoeren, en die taken worden (3) op elkaar afgestemd om het organisatiedoel
te kunnen realiseren.
Een organisatie wordt gedefinieerd als een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte
kennis en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken.
Wat is een organisatiestructuur?
Een organisatiestructuur geeft aan hoe taken formeel verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden. Zeven
belangrijke elementen bepalen in samenhang het ontwerp van de organisatiestructuur:
Taakspecialisatie
Taakspecialisatie betekent dat een taak wordt opgedeeld in simpele handelingen die elk door verschillende
mensen worden uitgevoerd – in plaats van 1 individu alle handelingen achter elkaar te laten uitvoeren.
Taakspecialisatie is een middel om op de meest efficiënte manier gebruik te maken van de vaardigheden van
mensen en deze nog te verbeteren door herhaling van de handelingen.
Terwijl taakspecialisatie vroeger was gericht op het opdelen van fabricagetaken in specifieke opdrachten binnen
dezelfde fabriek, betekent specialisatie tegenwoordig dat ingewikkelde taken op een deskundige manier in
specifieke elementen worden opgesplitst en uitgevoerd door meerdere organisaties op basis van technologie,
deskundigheid en regio. Maar het kernbeginsel is hetzelfde gebleven.
Afdelingsvorming
Als de werkzaamheden via taakspecialisatie zijn opgesplitst in afzonderlijke handelingen en specialismen,
ontstaat er als vanzelf behoefte aan coördinatie en aansturing. Dit kan worden opgelost door de
werkzaamheden te groeperen onder een bepaalde leiding of aansturing. Dit wordt afdelingsvorming genoemd.
Het groeperen van werkzaamheden gebeurt volgens bepaalde principes.
Functioneel of proces (F-indeling)
Dit veelgebruikte indelingsprincipe kent twee vormen:
Indeling naar aard van de werkzaamheden
Een manier om werkzaamheden te groeperen in afdelingen, is een indeling maken naar de functies die
uitgevoerd worden. Het grote voordeel van deze manier van indelen is dat het efficiëntie-voordelen
oplevert om specialisten met dezelfde vaardigheden op 1 afdeling te plaatsen.
Indeling naar fase in het proces
Dit is een speciale vorm van functionele afdelingsvorming, aangezien elke afdeling gericht is op een
bepaalde fase. Omdat elk proces andere vaardigheden vereist, vormt deze indelingswijze de basis voor
groepering naar homogene activiteiten.
Product (P-indeling)
Taken kunnen ook ingedeeld worden naar de verschillende producten die door de organisatie worden
geproduceerd. Het voordeel van deze indeling is de duidelijkheid over de verantwoordelijkheid voor
productopbrengsten, aangezien alle activiteiten voor een bepaald product onder 1 manager vallen. Als de
organisatie zich bezighoudt met dienstverlening in plaats van producten, kan elke dienst autonoom
gegroepeerd worden.
,Geografisch (G-indeling)
Een andere indeling is die naar geografisch gebied of rayon. Elke regio is in feite een afdeling die op grond van
een territorium tot stand is gekomen. Wanneer de klanten van een organisatie over een groot gebied verspreid
wonen, kan dit een zinvolle indelingswijze zijn.
Markt (M-indeling)
Deze indelingsvorm neemt het type klant dat de organisatie wil bereiken als basis. Het idee achter de indeling
naar klanttype is dat klanten van elke afdeling gemeenschappelijke behoeften en problemen hebben, die het
best aangepakt kunnen worden door marktgerichte specialisten.
Hybride indelingen
Grote concerns maken soms gebruik van alle genoemde vormen van afdelingsvorming tegelijk. In het algemeen
geldt dat de laagste niveaus in een organisatie heel vaak een F-indeling kennen.
Gezagslijn
Vanaf de oudheid was de gezagslijn of bevelslijn een hoeksteen van het organisatieontwerp. De gezagslijn is de
ononderbroken lijn van gezag die van de top van de organisatie naar het laagste echelon loopt en aangeeft wie
de leiding heeft over wie. Dit is het aloude principe van hiërarchische leiding.
Bevoegdheid is het recht dat iemand op grond van zijn positie heeft om opdrachten te geven en te verwachten
dat die uitgevoerd worden. Om de coördinatie te vergemakkelijken, krijgt elke managerspositie een eigen plek
binnen de gezagslijn en heeft elke manager bepaalde bevoegdheden.
Eenheid van bevel houdt in dat een werknemer slechts 1 superieur heeft aan wie hij rechtstreeks
verantwoording schuldig is. Dankzij eenheid van bevel blijft de gezagslijn ononderbroken. Als de eenheid van
gezag wel doorbroken zou worden, wordt de werknemer geconfronteerd met tegenstrijdige eisen of prioriteiten
van verschillende superieuren.
Span of control
Span of control is belangrijk, omdat deze in hoge mate bepalend is voor het aantal niveaus en managers van de
organisatie. Hoe breder of groter de span of control, hoe lager de managementkosten voor de organisatie.
Kleine spans hebben ook voordelen. Bij een span of control van vijf of zes werknemers kan de manager goed
toezicht houden en is er minder kans op onduidelijkheid. Aan kleine spans kleven echter ook drie nadelen. Ze
zijn relatief kostbaar, ze maken de verticale communicatie in de organisatie ingewikkelder en een (te) kleine
span of control kan leiden tot een te strakke controle waardoor ze de autonomie van werknemers belemmeren.
Centralisatie en decentralisatie
In sommige organisaties nemen topmanagers alle besluiten. Lagere managers voeren alleen de opdrachten van
het topmanagement uit binnen de van hogerhand gegeven kaders. Dit noemen we centralisatie. Daartegenover
staan organisaties die de beslisbevoegdheid delegeren naar de managers die zich het dichts bij de actie
bevinden. Dan spreken we van decentralisatie.
In een decentrale organisatie worden problemen sneller opgelost, hebben meer mensen deel aan beslissingen
en ervaren werknemers minder afstand tot degenen die besluiten nemen die hen direct aangaan. De
uitkomsten van centralisatie of decentralisatie kunnen worden voorspeld: gecentraliseerde organisaties zijn
beter in het vermijden van foute keuzes, terwijl gedecentraliseerde organisaties beter zijn in het vermijden van
gemiste kansen.
Decentralisatie is dikwijls noodzakelijk voor multinationals die in diverse landen vestigingen hebben omdat
lokale beslissers beter in staat zijn marktkansen te pakken, klantgedrag te begrijpen en plaatselijke wetgeving
toe te passen. Daarnaast blijft centralisatie aan de top nodig om lokale managers verantwoording te kunnen
laten afleggen.
Formalisatie van gedrag
Formalisatie is de mate waarin de uitvoeringswijze, het tijdstip en de volgorde van bepaalde taken binnen de
organisatie gestandaardiseerd is. In een sterk geformaliseerde baan heeft de werknemer vrijwel niets te zeggen
,over wat er gedaan wordt, wanneer en hoe. Werknemers moeten dezelfde input altijd op precies dezelfde
manier verwerken tot uniforme output.
In weinig geformaliseerde organisaties is het werkgedrag niet of nauwelijks geprogrammeerd en hebben
mensen veel keuzevrijheid. De beslissingsvrijheid van het individu is omgekeerd evenredig aan de mate waarin
gedrag op het werk voorgeprogrammeerd is. Met andere woorden: hoe groter de standaardisatie, hoe minder
de werknemer in te brengen heeft in de manier waarop het werk gedaan moet worden.
Boundary spanning (overbrugging)
Een manier om te voorkomen dat iedereen zich op zijn eigen gebied terugtrekt en tegelijkertijd de positieve
effecten te behouden, is door verbindende rollen te creëren. Dit wordt boundary spanning genoemd. Het gaat
om de dwarsverbindingen die de formele gezagslijnen en de afdelingsgrenzen doorbreken. Er is sprake van
boundary spanning als individuele medewerkers regelmatig contact hebben met mensen van buiten de eigen
afdelingen waar ze deel van uitmaken.
Organisaties maken gebruik van formele mechanismen om overbruggingsactiviteiten te faciliteren, namelijk via
hun structuren. Ook ontwikkelingsactiviteiten vragen vaak om een vorm van boundary spanning. Werknemers
met ervaring in uiteenlopende functies zullen eerder aan boundary spanning doen. Vele organisaties proberen
dit soort positieve relaties te bevorderen door taakroulatieprogramma’s te ontwerpen, zodat nieuwe
werknemers een beter beeld krijgen van de verschillende terreinen waarop de organisatie werkt. Een laatste
methode om boundary spanning te stimuleren is door de aandacht te vestigen op de overkoepelende
organisatiedoelen en gemeenschappelijke identiteitsbegrippen.
Boundary spanning-activiteiten komen niet alleen binnen een organisatie voor, maar ook tussen organisaties.
Externe overbrugging is het effectiefst als er ook aan interne overbrugging wordt gedaan.
De hamvraag: Het antwoord komt van:
In hoeverre zijn werkzaamheden opgesplitst in Taakspecialisatie
deeltaken?
Op basis van welke overtuigingen worden taken Afdelingsvorming
gegroepeerd?
Aan wie zijn individuen en groepen verantwoording Gezagslijn
schuldig?
Aan hoeveel individuen kan een manager effectief en Span of control
efficiënt leiding geven?
Waar liggen de bevoegdheden om beslissingen te Centralisatie en decentralisatie
nemen?
Hoeveel regels en voorschriften sturen het gedrag Formalisatie
van werknemers en managers?
Is er behoefte aan uitwisseling van informatie over Boundary spanning (overbrugging)
de grenzen van afdelingen en organisaties heen?
Zeven belangrijke vragen die managers moeten beantwoorden om de juiste organisatiestructuur te ontwerpen.
Veelvoorkomende organisatieontwerpen en structuren
De eenvoudige structuur
De eenvoudige structuur wordt vooral gekenmerkt door wat het niet is. Het is geen uitgebreide structuur.
Afdelingsvorming en formalisatie ontbreken bijna volledig; er zijn brede spans of control. Het takenpakket van
elke werknemers is meer het gevolg van waar deze toevallig handig in is en wat hij leuk vindt dan van een
vooraf uitgewerkte functie-indeling. De medewerkers hebben dan ook zelden vastomlijnde functies, maar
kunnen voor meerdere taken worden ingezet al naargelang de behoefte. De organisatie is plat: er zijn vaak maar
twee of drie verticale niveaus en de centrale beslissingsbevoegdheid berust bij 1 persoon. De eenvoudige
structuur vinden we vooral in kleine bedrijven, waar de eigenaar tevens aan het hoofd staat.
De kracht van deze structuur ligt in haar eenvoud. De structuur is snel, flexibel, brengt weinig kosten met zich
mee en het is duidelijk aan wie men verantwoording moet afleggen. Zolang de organisatie klein blijft, is dit de
best mogelijke structuur. Een nadeel kan zijn dat het risico’s met zich mee kan brengen, aangezien alles afhangt
van 1 persoon. Wanneer een organisatie vijftig of honderd mensen in dienst heeft, kan de eigenaar-directeur
, onmogelijk nog alle keuzes zelf maken. Als de structuur niet gewijzigd wordt, raakt het bedrijf zijn stuwkracht
kwijt.
De bureaucratie
Standaardisatie is het kernbegrip in elke bureaucratie. Een bureaucratie wordt gekenmerkt door sterk
gespecialiseerde routinetaken, geformaliseerde regels en voorschriften, taken gegroepeerd in functionele
afdelingen, centraal gezag, een kleine span of control en besluitvorming die de gezagslijn volgt. Bureaucratie
omvat de grootste mate van dichtgetimmerde afdelingsvorming.
De voordelen zijn dat het een gelijke behandeling garandeert, bant willekeur uit en is in staat
gestandaardiseerde activiteiten heel efficiënt uit te voeren. Door bij elkaar passende specialismen in
functionele afdelingen onder te brengen, verkrijgt de organisatie schaalvoordelen, een minimale duplicatie van
personeel en apparatuur, en werknemers die dezelfde taal spreken als hun collega’s. Verder kunnen
bureaucratieën volstaan met minder getalenteerde en dus minder dure managers op lagere niveaus en in het
middenkader. De vele regels en voorschriften vervangen de vrijheid van handelen van managers. Dit betekent
ook dat de klanten van de organisatie erop kunnen rekenen dat ze allemaal gelijk worden behandeld.
De combinatie van gestandaardiseerde werkzaamheden en een sterke formalisatie betekent dat de
besluitvorming centraal kan plaatsvinden. Er is dus weinig behoefte aan creatieve en ervaren beslissers onder
het hoogste niveau.
Een groot nadeel is dat specialisatie conflicten aanwakkert tussen werkeenheden. De doelen, werkwijzen en
regels van functionele afdelingen worden vaak belangrijker gevonden dan de overkoepelende
organisatiedoelen. Een tweede nadeel is dat werknemers soms weigeren een duimbreed van de regels af te
wijken. De bureaucratie is efficiënt zolang werknemers problemen moeten verhelpen die ze eerder zijn
tegengekomen en waarvoor geprogrammeerde beslisregels bestaan. Er zijn verschillende soorten
bureaucratieën, zoals de functionele structuur en de divisiestructuur.
De functionele structuur
Bij een functionele structuur worden werknemers in groepen ingedeeld op basis van hun specialisme, rollen of
taken. Een functionele structuur heeft bepaalde voordelen, zoals het feit dat specialisten hier sneller echte
deskundigen kunnen worden dan wanneer ze op een meer generieke afdeling zouden werken. Ook worden
werknemers gemotiveerd door een duidelijke carriereroute naar de top van het organisatieonderdeel van hun
specialisme. De functionele structuur werkt goed als de organisatie op 1 product of dienst is gericht. Helaas
levert het veel rigide, formele communicatie op omdat de hiërarchie het communicatieprotocol dicteert.
De divisiestructuur
Bij een divisiestructuur worden werknemers in verschillende tamelijk zelfstandige bedrijven ingedeeld naar
product, dienst, klant of geografische markt. Deze structuur is sterk gedecentraliseerd, dat wil zeggen dat
beslissingen over productontwikkeling en marketingstrategie op bedrijfsniveau worden genomen.
De divisiestructuur heeft de omgekeerde voor- en nadelen van de functionele structuur. Het wordt er
makkelijker door om afdelingen of eenheden te coördineren, zodat ze hun producten op tijd af hebben,
begrotingsdoelen halen en nieuwe producten kunnen ontwikkelen en op de markt brengen, terwijl de
specifieke zorgen van elke afdeling of eenheid aangepakt kunnen worden. Ook is bij een organisatie met een
divisiestructuur heel duidelijk wat alle activiteiten rond een product inhouden en wie daarvoor
verantwoordelijk zijn, al zijn er wel dubbele functies en kosten.
De matrixstructuur
De matrixstructuur combineert de functionele structuur en de productstructuur. De matrixstructuur
combineert twee principes voor afdelingsvorming: de indeling naar functie en de indeling naar product. Het
opvallendste kenmerk van de matrixstructuur is dat gebroken wordt met het principe van eenheid van bevel.
Werknemers hebben twee bazen: hun functionele afdelingshoofden en de productmanagers. De matrix heeft
dus een dubbele gezagslijn. De leden in een matrixstructuur hebben een dubbele taak: ze werken voor hun
functionele afdeling en voor hun productgroepen.
Samenvatti ng
Hoofdstuk 15; Fundamenten van organisatiestructuur
De kenmerken van een organisatie
Elke organisatie, hoe klein en simpel ook, heeft drie fundamentele kenmerken: er is (1) een manier bedacht om
het gezamenlijke doel te bereiken (een plan, een werkwijze), er zijn (2) taken verdeeld over verschillende
mensen om het werk te kunnen uitvoeren, en die taken worden (3) op elkaar afgestemd om het organisatiedoel
te kunnen realiseren.
Een organisatie wordt gedefinieerd als een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte
kennis en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken.
Wat is een organisatiestructuur?
Een organisatiestructuur geeft aan hoe taken formeel verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden. Zeven
belangrijke elementen bepalen in samenhang het ontwerp van de organisatiestructuur:
Taakspecialisatie
Taakspecialisatie betekent dat een taak wordt opgedeeld in simpele handelingen die elk door verschillende
mensen worden uitgevoerd – in plaats van 1 individu alle handelingen achter elkaar te laten uitvoeren.
Taakspecialisatie is een middel om op de meest efficiënte manier gebruik te maken van de vaardigheden van
mensen en deze nog te verbeteren door herhaling van de handelingen.
Terwijl taakspecialisatie vroeger was gericht op het opdelen van fabricagetaken in specifieke opdrachten binnen
dezelfde fabriek, betekent specialisatie tegenwoordig dat ingewikkelde taken op een deskundige manier in
specifieke elementen worden opgesplitst en uitgevoerd door meerdere organisaties op basis van technologie,
deskundigheid en regio. Maar het kernbeginsel is hetzelfde gebleven.
Afdelingsvorming
Als de werkzaamheden via taakspecialisatie zijn opgesplitst in afzonderlijke handelingen en specialismen,
ontstaat er als vanzelf behoefte aan coördinatie en aansturing. Dit kan worden opgelost door de
werkzaamheden te groeperen onder een bepaalde leiding of aansturing. Dit wordt afdelingsvorming genoemd.
Het groeperen van werkzaamheden gebeurt volgens bepaalde principes.
Functioneel of proces (F-indeling)
Dit veelgebruikte indelingsprincipe kent twee vormen:
Indeling naar aard van de werkzaamheden
Een manier om werkzaamheden te groeperen in afdelingen, is een indeling maken naar de functies die
uitgevoerd worden. Het grote voordeel van deze manier van indelen is dat het efficiëntie-voordelen
oplevert om specialisten met dezelfde vaardigheden op 1 afdeling te plaatsen.
Indeling naar fase in het proces
Dit is een speciale vorm van functionele afdelingsvorming, aangezien elke afdeling gericht is op een
bepaalde fase. Omdat elk proces andere vaardigheden vereist, vormt deze indelingswijze de basis voor
groepering naar homogene activiteiten.
Product (P-indeling)
Taken kunnen ook ingedeeld worden naar de verschillende producten die door de organisatie worden
geproduceerd. Het voordeel van deze indeling is de duidelijkheid over de verantwoordelijkheid voor
productopbrengsten, aangezien alle activiteiten voor een bepaald product onder 1 manager vallen. Als de
organisatie zich bezighoudt met dienstverlening in plaats van producten, kan elke dienst autonoom
gegroepeerd worden.
,Geografisch (G-indeling)
Een andere indeling is die naar geografisch gebied of rayon. Elke regio is in feite een afdeling die op grond van
een territorium tot stand is gekomen. Wanneer de klanten van een organisatie over een groot gebied verspreid
wonen, kan dit een zinvolle indelingswijze zijn.
Markt (M-indeling)
Deze indelingsvorm neemt het type klant dat de organisatie wil bereiken als basis. Het idee achter de indeling
naar klanttype is dat klanten van elke afdeling gemeenschappelijke behoeften en problemen hebben, die het
best aangepakt kunnen worden door marktgerichte specialisten.
Hybride indelingen
Grote concerns maken soms gebruik van alle genoemde vormen van afdelingsvorming tegelijk. In het algemeen
geldt dat de laagste niveaus in een organisatie heel vaak een F-indeling kennen.
Gezagslijn
Vanaf de oudheid was de gezagslijn of bevelslijn een hoeksteen van het organisatieontwerp. De gezagslijn is de
ononderbroken lijn van gezag die van de top van de organisatie naar het laagste echelon loopt en aangeeft wie
de leiding heeft over wie. Dit is het aloude principe van hiërarchische leiding.
Bevoegdheid is het recht dat iemand op grond van zijn positie heeft om opdrachten te geven en te verwachten
dat die uitgevoerd worden. Om de coördinatie te vergemakkelijken, krijgt elke managerspositie een eigen plek
binnen de gezagslijn en heeft elke manager bepaalde bevoegdheden.
Eenheid van bevel houdt in dat een werknemer slechts 1 superieur heeft aan wie hij rechtstreeks
verantwoording schuldig is. Dankzij eenheid van bevel blijft de gezagslijn ononderbroken. Als de eenheid van
gezag wel doorbroken zou worden, wordt de werknemer geconfronteerd met tegenstrijdige eisen of prioriteiten
van verschillende superieuren.
Span of control
Span of control is belangrijk, omdat deze in hoge mate bepalend is voor het aantal niveaus en managers van de
organisatie. Hoe breder of groter de span of control, hoe lager de managementkosten voor de organisatie.
Kleine spans hebben ook voordelen. Bij een span of control van vijf of zes werknemers kan de manager goed
toezicht houden en is er minder kans op onduidelijkheid. Aan kleine spans kleven echter ook drie nadelen. Ze
zijn relatief kostbaar, ze maken de verticale communicatie in de organisatie ingewikkelder en een (te) kleine
span of control kan leiden tot een te strakke controle waardoor ze de autonomie van werknemers belemmeren.
Centralisatie en decentralisatie
In sommige organisaties nemen topmanagers alle besluiten. Lagere managers voeren alleen de opdrachten van
het topmanagement uit binnen de van hogerhand gegeven kaders. Dit noemen we centralisatie. Daartegenover
staan organisaties die de beslisbevoegdheid delegeren naar de managers die zich het dichts bij de actie
bevinden. Dan spreken we van decentralisatie.
In een decentrale organisatie worden problemen sneller opgelost, hebben meer mensen deel aan beslissingen
en ervaren werknemers minder afstand tot degenen die besluiten nemen die hen direct aangaan. De
uitkomsten van centralisatie of decentralisatie kunnen worden voorspeld: gecentraliseerde organisaties zijn
beter in het vermijden van foute keuzes, terwijl gedecentraliseerde organisaties beter zijn in het vermijden van
gemiste kansen.
Decentralisatie is dikwijls noodzakelijk voor multinationals die in diverse landen vestigingen hebben omdat
lokale beslissers beter in staat zijn marktkansen te pakken, klantgedrag te begrijpen en plaatselijke wetgeving
toe te passen. Daarnaast blijft centralisatie aan de top nodig om lokale managers verantwoording te kunnen
laten afleggen.
Formalisatie van gedrag
Formalisatie is de mate waarin de uitvoeringswijze, het tijdstip en de volgorde van bepaalde taken binnen de
organisatie gestandaardiseerd is. In een sterk geformaliseerde baan heeft de werknemer vrijwel niets te zeggen
,over wat er gedaan wordt, wanneer en hoe. Werknemers moeten dezelfde input altijd op precies dezelfde
manier verwerken tot uniforme output.
In weinig geformaliseerde organisaties is het werkgedrag niet of nauwelijks geprogrammeerd en hebben
mensen veel keuzevrijheid. De beslissingsvrijheid van het individu is omgekeerd evenredig aan de mate waarin
gedrag op het werk voorgeprogrammeerd is. Met andere woorden: hoe groter de standaardisatie, hoe minder
de werknemer in te brengen heeft in de manier waarop het werk gedaan moet worden.
Boundary spanning (overbrugging)
Een manier om te voorkomen dat iedereen zich op zijn eigen gebied terugtrekt en tegelijkertijd de positieve
effecten te behouden, is door verbindende rollen te creëren. Dit wordt boundary spanning genoemd. Het gaat
om de dwarsverbindingen die de formele gezagslijnen en de afdelingsgrenzen doorbreken. Er is sprake van
boundary spanning als individuele medewerkers regelmatig contact hebben met mensen van buiten de eigen
afdelingen waar ze deel van uitmaken.
Organisaties maken gebruik van formele mechanismen om overbruggingsactiviteiten te faciliteren, namelijk via
hun structuren. Ook ontwikkelingsactiviteiten vragen vaak om een vorm van boundary spanning. Werknemers
met ervaring in uiteenlopende functies zullen eerder aan boundary spanning doen. Vele organisaties proberen
dit soort positieve relaties te bevorderen door taakroulatieprogramma’s te ontwerpen, zodat nieuwe
werknemers een beter beeld krijgen van de verschillende terreinen waarop de organisatie werkt. Een laatste
methode om boundary spanning te stimuleren is door de aandacht te vestigen op de overkoepelende
organisatiedoelen en gemeenschappelijke identiteitsbegrippen.
Boundary spanning-activiteiten komen niet alleen binnen een organisatie voor, maar ook tussen organisaties.
Externe overbrugging is het effectiefst als er ook aan interne overbrugging wordt gedaan.
De hamvraag: Het antwoord komt van:
In hoeverre zijn werkzaamheden opgesplitst in Taakspecialisatie
deeltaken?
Op basis van welke overtuigingen worden taken Afdelingsvorming
gegroepeerd?
Aan wie zijn individuen en groepen verantwoording Gezagslijn
schuldig?
Aan hoeveel individuen kan een manager effectief en Span of control
efficiënt leiding geven?
Waar liggen de bevoegdheden om beslissingen te Centralisatie en decentralisatie
nemen?
Hoeveel regels en voorschriften sturen het gedrag Formalisatie
van werknemers en managers?
Is er behoefte aan uitwisseling van informatie over Boundary spanning (overbrugging)
de grenzen van afdelingen en organisaties heen?
Zeven belangrijke vragen die managers moeten beantwoorden om de juiste organisatiestructuur te ontwerpen.
Veelvoorkomende organisatieontwerpen en structuren
De eenvoudige structuur
De eenvoudige structuur wordt vooral gekenmerkt door wat het niet is. Het is geen uitgebreide structuur.
Afdelingsvorming en formalisatie ontbreken bijna volledig; er zijn brede spans of control. Het takenpakket van
elke werknemers is meer het gevolg van waar deze toevallig handig in is en wat hij leuk vindt dan van een
vooraf uitgewerkte functie-indeling. De medewerkers hebben dan ook zelden vastomlijnde functies, maar
kunnen voor meerdere taken worden ingezet al naargelang de behoefte. De organisatie is plat: er zijn vaak maar
twee of drie verticale niveaus en de centrale beslissingsbevoegdheid berust bij 1 persoon. De eenvoudige
structuur vinden we vooral in kleine bedrijven, waar de eigenaar tevens aan het hoofd staat.
De kracht van deze structuur ligt in haar eenvoud. De structuur is snel, flexibel, brengt weinig kosten met zich
mee en het is duidelijk aan wie men verantwoording moet afleggen. Zolang de organisatie klein blijft, is dit de
best mogelijke structuur. Een nadeel kan zijn dat het risico’s met zich mee kan brengen, aangezien alles afhangt
van 1 persoon. Wanneer een organisatie vijftig of honderd mensen in dienst heeft, kan de eigenaar-directeur
, onmogelijk nog alle keuzes zelf maken. Als de structuur niet gewijzigd wordt, raakt het bedrijf zijn stuwkracht
kwijt.
De bureaucratie
Standaardisatie is het kernbegrip in elke bureaucratie. Een bureaucratie wordt gekenmerkt door sterk
gespecialiseerde routinetaken, geformaliseerde regels en voorschriften, taken gegroepeerd in functionele
afdelingen, centraal gezag, een kleine span of control en besluitvorming die de gezagslijn volgt. Bureaucratie
omvat de grootste mate van dichtgetimmerde afdelingsvorming.
De voordelen zijn dat het een gelijke behandeling garandeert, bant willekeur uit en is in staat
gestandaardiseerde activiteiten heel efficiënt uit te voeren. Door bij elkaar passende specialismen in
functionele afdelingen onder te brengen, verkrijgt de organisatie schaalvoordelen, een minimale duplicatie van
personeel en apparatuur, en werknemers die dezelfde taal spreken als hun collega’s. Verder kunnen
bureaucratieën volstaan met minder getalenteerde en dus minder dure managers op lagere niveaus en in het
middenkader. De vele regels en voorschriften vervangen de vrijheid van handelen van managers. Dit betekent
ook dat de klanten van de organisatie erop kunnen rekenen dat ze allemaal gelijk worden behandeld.
De combinatie van gestandaardiseerde werkzaamheden en een sterke formalisatie betekent dat de
besluitvorming centraal kan plaatsvinden. Er is dus weinig behoefte aan creatieve en ervaren beslissers onder
het hoogste niveau.
Een groot nadeel is dat specialisatie conflicten aanwakkert tussen werkeenheden. De doelen, werkwijzen en
regels van functionele afdelingen worden vaak belangrijker gevonden dan de overkoepelende
organisatiedoelen. Een tweede nadeel is dat werknemers soms weigeren een duimbreed van de regels af te
wijken. De bureaucratie is efficiënt zolang werknemers problemen moeten verhelpen die ze eerder zijn
tegengekomen en waarvoor geprogrammeerde beslisregels bestaan. Er zijn verschillende soorten
bureaucratieën, zoals de functionele structuur en de divisiestructuur.
De functionele structuur
Bij een functionele structuur worden werknemers in groepen ingedeeld op basis van hun specialisme, rollen of
taken. Een functionele structuur heeft bepaalde voordelen, zoals het feit dat specialisten hier sneller echte
deskundigen kunnen worden dan wanneer ze op een meer generieke afdeling zouden werken. Ook worden
werknemers gemotiveerd door een duidelijke carriereroute naar de top van het organisatieonderdeel van hun
specialisme. De functionele structuur werkt goed als de organisatie op 1 product of dienst is gericht. Helaas
levert het veel rigide, formele communicatie op omdat de hiërarchie het communicatieprotocol dicteert.
De divisiestructuur
Bij een divisiestructuur worden werknemers in verschillende tamelijk zelfstandige bedrijven ingedeeld naar
product, dienst, klant of geografische markt. Deze structuur is sterk gedecentraliseerd, dat wil zeggen dat
beslissingen over productontwikkeling en marketingstrategie op bedrijfsniveau worden genomen.
De divisiestructuur heeft de omgekeerde voor- en nadelen van de functionele structuur. Het wordt er
makkelijker door om afdelingen of eenheden te coördineren, zodat ze hun producten op tijd af hebben,
begrotingsdoelen halen en nieuwe producten kunnen ontwikkelen en op de markt brengen, terwijl de
specifieke zorgen van elke afdeling of eenheid aangepakt kunnen worden. Ook is bij een organisatie met een
divisiestructuur heel duidelijk wat alle activiteiten rond een product inhouden en wie daarvoor
verantwoordelijk zijn, al zijn er wel dubbele functies en kosten.
De matrixstructuur
De matrixstructuur combineert de functionele structuur en de productstructuur. De matrixstructuur
combineert twee principes voor afdelingsvorming: de indeling naar functie en de indeling naar product. Het
opvallendste kenmerk van de matrixstructuur is dat gebroken wordt met het principe van eenheid van bevel.
Werknemers hebben twee bazen: hun functionele afdelingshoofden en de productmanagers. De matrix heeft
dus een dubbele gezagslijn. De leden in een matrixstructuur hebben een dubbele taak: ze werken voor hun
functionele afdeling en voor hun productgroepen.
