Intervention Methodology hoorcolleges & literatuur
Week 1: college 1, chapter 1, 2, 13 en 14, artikel Camillus
College 1 – Stakeholders and Modeling
Stakeholders en actoren
Stakeholders = personen die een bepaald belang hebben
Actoren = groep of personen die betrokken zijn bij de activiteiten van het project of proces
Stakeholder assessment
Op zoek naar een groep stakeholders die representatief is:
- Diversiteit
- Uniformiteit (gelijkheid)
Hoe zijn ze georganiseerd?
Welke belangen hebben de stakeholders?
Wat voor impact heeft het op de stakeholders?
Subgroepen onder stakeholders
Wat zijn challenges om een diverse groep te vinden als consultant?
- Vind mensen van verschillende afkomst en afdelingen
- Criteria voor diversiteit → welke profielen, herkomst, kenmerken
Belangen
Belang = hoe wint of verliest een persoon of groep door een bepaalde situatie?
Levels of Organization
- Hoe is een groep georganiseerd?
- Hoe uiten zij hun behoeften?
- Hebben zij daadwerkelijk macht?
- Hoe zorgen ze ervoor dat ze zelf gehoord worden?
- Hoe snel kunnen ze in actie komen?
Wanneer gebruik je stakeholders?
Altijd. Je kunt geen modellen verzinnen zonder stakeholders, omdat je niet weet hoe hun
realiteit eruitziet. Zoals:
- In groepdiscussies om te begrijpen, testen, leren en ontdekken
- Tijdens de ontwikkeling van een model
- GMB
- Scenario development
- Tijdens het ontwikkelen van nieuw beleid
- Bij de ontwikkeling van nieuwe producten
- Begrip en bewustzijn verwerven
Werken met stakeholders
- Begrijp het probleem
- Verkrijg data en literatuur
- Proces en feedback
- Wat willen ze? Wat zijn de vragen?
- Wijzigingen tijdens het onderzoek
1
, - Contacten, relaties, toegang
Het proces modelleren
- Creëer begrip van het probleem
- Verkrijg data over de situatie
o Literatuuronderzoek
o Groep gefaciliteerde groepen
o Creëer model met de klant / group facilitated discussions
o Eerst kwalitatief en vervolgens een kwantitatief model
- Valideer het model met de data en de client
- Ontwerp mogelijke en plausibele scenario’s: focusgroepen, literatuur, client
- Begrijp de outcomes
Narratives
Creëer een helder en begrijpelijk verhaal van de situatie, de transitie en de verwachte
uitkomsten
Het ontwikkelen van scenario’s
- Dit is moeilijk te doen met maar één onderzoeker
- De literatuur is vaak gelimiteerd en niet passend
- Oplossing: zorg voor een team met de juiste stakeholders die verschillende
alternatieve toekomsten zien
Wat wil je weten:
- Key drivers en intervention parameters (quantification)
- Bewustwording creëren voor de toekomst
- Bereid je voor op onzekerheid
- Verhoog de performance
Client validation
Begrijp de client en is de client het eens met:
- Het model
- De voorgestelde strategie
- Scenario’s
De outcomes presenteren
- Check met stakeholders welke vragen beantwoord moeten worden
- Hoe kan je de outcomes presenteren zonder de lezers te verwarren
- Misschien verschillende vragen voor verschillende stakeholders?
- Robuustheid, hoe groot is de kans dat we gelijk hebben?
o Alternatieve scenario’s
o Sensitiviteit
o Reacties van experts
- Wat zijn de limitaties?
2
,Chapter 1 – Decision-making traps
1.1 Cognitive biases
Cognitive traps = traps die het resultaat zijn van mentale strategieën die we gebruiken om
complexe beslissingen en voorspellingstaken te vereenvoudigen
Systeem-1 denken: mentale strategieën komen voort uit een cognitieve structuur →
gebaseerd op goed aangeleerde, deels onbewuste, parallelle verwerking van informatie →
volgens je intuïtie komt er plotseling een antwoord in je op → wordt gebruikt bij herhaalde
beslissingen zonder grote gevolgen
Systeem-2 denken: richt zijn aandacht op activiteiten die moeilijkere informatieverwerking
vereisen, maakt gebruik van seriële processen die betere argumentatielijnen kunnen
opleveren → wordt gebruikt bij complexe en unieke situaties
Wanneer systeem 2 de taak niet aan kan vanwege de beperkte capaciteit, maken we
beoordelingsfouten die niet altijd worden onderkend = cognitive biases
Cognitive biases:
1. Overconfidence
De neiging van mensen om overdreven te geloven in wat ze kunnen doen, controleren en
weten. Overmoedige mensen zijn vaak koppig optimistisch en overtuigend. Mensen worden
als competenter beschouwd en verwerven een grotere status door de illusie dat ze
competent zijn. Wanneer betrouwbare informatie niet beschikbaar is, hebben overmoedige
individuen nog steeds invloed, ongeacht hun prestaties → overmoed tonen is goed als
volharding ondanks tegenslag moet worden aangemoedigd → vooral merkbaar wanneer er
behoefte is aan schattingen van hoeveelheden
2. Availability bias
De neiging om te veel nadruk te leggen op de informatie en het bewijsmateriaal dat het
gemakkelijkst beschikbaar is bij het beoordelen van frequenties en waarschijnlijkheden. Vaak
voorkomende gebeurtenissen zijn meestal gemakkelijker te herinneren, dus het beoordelen
ervan als waarschijnlijker zou betrouwbaar moeten zijn.
3. Sunk-cost bias
De neiging van mensen om hun toewijding aan een falende handelswijze te escaleren.
Mensen blijven investeren in een falende handelswijze, omdat ze hun eerdere keuze moeten
rechtvaardigen. Wat veroorzaakt escalatiegedrag: economisch (kosten van terugtrekking),
sociaal (sociale beloning) en organisatorisch (institutionele inertia, missie en visie).
4. Confirmation bias
De ingebouwde neiging van mensen om de voorkeur te geven aan informatie die hun huidige
overtuigingen of voorkeurskeuzes ondersteunt en bewijsmateriaal dat hen in twijfelt trekt te
verwerpen.
5. Anchoring, representativeness, and narrow framing biases
Anchoring bias = mensen laten hun schattingen vaak vertekenen door een initieel
referentiepunt. Bij een schatting beginnen we doorgaans bij een initiële waarde en passen
we deze vervolgens aan om de definitieve schatting te verkrijgen.
3
, Representativeness bias = denken volgens het standaardvoorbeeld, relevante statistische
informatie negeren en foute denkbeelden hebben over processen
Frames zijn gestructureerde manieren van denken die ons begrip van de werkelijkheid
vereenvoudigen en begeleiden. Ze beïnvloeden sterk onze perceptie van wat we zien en
verwachten. Onze frames zijn selectief en smal, en beïnvloed door expertise en ervaring.
Narrow frame biases = wordt veroorzaakt door associatieve geheugenprocessen die ertoe
leiden dat mensen beginnen met een reeks aannames en vervolgens bewijsmateriaal
verzamelen op een manier die consistent is met het oorspronkelijke beeld
1.2 Team decision making
Team = drie of meer individuen die bij elkaar worden gebracht om een beslissing te nemen,
of een aanbeveling te doen, over een situatie die moet worden aangepakt. Er is face-to-face
of virtuele interactie en kunnen afkomstig zijn uit meerdere organisaties
Het gebruik van teams voor besluitvorming heeft voordelen: groter denkvermogen, expertise,
kennis, informatie, meerdere perspectieven over de situatie, de kans is groter dat teamelden
de beslissingen steunen vanwege hun deelname aan het besluitvormingsproces
Individuele fouten worden vaak versterkt op teamniveau:
- Verhoogde representatieve vooroordelen
- Meer onrealistische overconfidence vertonen
- Kwetsbaarder zijn voor framing-effecten
- Gevoeliger voor verzonken kosten
Het centrale punt is dat individuele vooroordelen niet automatisch worden gecorrigeerd als
ze als team werken, en dat ze vaak erger worden.
Teams zijn minder onderhevig aan de availability bias en anchoring.
Teams zijn niet altijd in staat hun potentieel te verwezenlijken als gevolg van het verliezen
van het besluitvormingsproces:
- Free-riding: het team is toch verantwoordelijk voor de teambeslissing
- Teamleden kunnen onder druk worden gezet om zich te conformeren aan een vroege
consensus over een bepaalde oplossing
Chapter 2 – Motivated team decision making
Teambesluiten maken niet altijd de beloften waar:
- Teams lijden aan procesverliezen en trappen in dezelfde valkuilen als individuen
- Teams onderschatten soms hun kwetsbaarheid en feilbaarheid
- Ze zijn niet in staat om kritische informatie effectief te delen en te integreren of om de
strijd om conflicten te beheersen
Teams fungeren als information processors = ze verwerken en integreren relevante
informatie om tot collectieve overeenstemming te komen over de situatie.
Informatie = alle relevante kennis, gegevens, feiten, doelen en belangen m.b.t. de situatie
(incl. taken-for-granted assumpties en frames)
MIP-G theorie = werpt licht op de rol van verschillende motivaties in teams, en breidt het idee
van teams uit van informatieverwerkers naar teams als gemotiveerde informatieverwerkers
4
Week 1: college 1, chapter 1, 2, 13 en 14, artikel Camillus
College 1 – Stakeholders and Modeling
Stakeholders en actoren
Stakeholders = personen die een bepaald belang hebben
Actoren = groep of personen die betrokken zijn bij de activiteiten van het project of proces
Stakeholder assessment
Op zoek naar een groep stakeholders die representatief is:
- Diversiteit
- Uniformiteit (gelijkheid)
Hoe zijn ze georganiseerd?
Welke belangen hebben de stakeholders?
Wat voor impact heeft het op de stakeholders?
Subgroepen onder stakeholders
Wat zijn challenges om een diverse groep te vinden als consultant?
- Vind mensen van verschillende afkomst en afdelingen
- Criteria voor diversiteit → welke profielen, herkomst, kenmerken
Belangen
Belang = hoe wint of verliest een persoon of groep door een bepaalde situatie?
Levels of Organization
- Hoe is een groep georganiseerd?
- Hoe uiten zij hun behoeften?
- Hebben zij daadwerkelijk macht?
- Hoe zorgen ze ervoor dat ze zelf gehoord worden?
- Hoe snel kunnen ze in actie komen?
Wanneer gebruik je stakeholders?
Altijd. Je kunt geen modellen verzinnen zonder stakeholders, omdat je niet weet hoe hun
realiteit eruitziet. Zoals:
- In groepdiscussies om te begrijpen, testen, leren en ontdekken
- Tijdens de ontwikkeling van een model
- GMB
- Scenario development
- Tijdens het ontwikkelen van nieuw beleid
- Bij de ontwikkeling van nieuwe producten
- Begrip en bewustzijn verwerven
Werken met stakeholders
- Begrijp het probleem
- Verkrijg data en literatuur
- Proces en feedback
- Wat willen ze? Wat zijn de vragen?
- Wijzigingen tijdens het onderzoek
1
, - Contacten, relaties, toegang
Het proces modelleren
- Creëer begrip van het probleem
- Verkrijg data over de situatie
o Literatuuronderzoek
o Groep gefaciliteerde groepen
o Creëer model met de klant / group facilitated discussions
o Eerst kwalitatief en vervolgens een kwantitatief model
- Valideer het model met de data en de client
- Ontwerp mogelijke en plausibele scenario’s: focusgroepen, literatuur, client
- Begrijp de outcomes
Narratives
Creëer een helder en begrijpelijk verhaal van de situatie, de transitie en de verwachte
uitkomsten
Het ontwikkelen van scenario’s
- Dit is moeilijk te doen met maar één onderzoeker
- De literatuur is vaak gelimiteerd en niet passend
- Oplossing: zorg voor een team met de juiste stakeholders die verschillende
alternatieve toekomsten zien
Wat wil je weten:
- Key drivers en intervention parameters (quantification)
- Bewustwording creëren voor de toekomst
- Bereid je voor op onzekerheid
- Verhoog de performance
Client validation
Begrijp de client en is de client het eens met:
- Het model
- De voorgestelde strategie
- Scenario’s
De outcomes presenteren
- Check met stakeholders welke vragen beantwoord moeten worden
- Hoe kan je de outcomes presenteren zonder de lezers te verwarren
- Misschien verschillende vragen voor verschillende stakeholders?
- Robuustheid, hoe groot is de kans dat we gelijk hebben?
o Alternatieve scenario’s
o Sensitiviteit
o Reacties van experts
- Wat zijn de limitaties?
2
,Chapter 1 – Decision-making traps
1.1 Cognitive biases
Cognitive traps = traps die het resultaat zijn van mentale strategieën die we gebruiken om
complexe beslissingen en voorspellingstaken te vereenvoudigen
Systeem-1 denken: mentale strategieën komen voort uit een cognitieve structuur →
gebaseerd op goed aangeleerde, deels onbewuste, parallelle verwerking van informatie →
volgens je intuïtie komt er plotseling een antwoord in je op → wordt gebruikt bij herhaalde
beslissingen zonder grote gevolgen
Systeem-2 denken: richt zijn aandacht op activiteiten die moeilijkere informatieverwerking
vereisen, maakt gebruik van seriële processen die betere argumentatielijnen kunnen
opleveren → wordt gebruikt bij complexe en unieke situaties
Wanneer systeem 2 de taak niet aan kan vanwege de beperkte capaciteit, maken we
beoordelingsfouten die niet altijd worden onderkend = cognitive biases
Cognitive biases:
1. Overconfidence
De neiging van mensen om overdreven te geloven in wat ze kunnen doen, controleren en
weten. Overmoedige mensen zijn vaak koppig optimistisch en overtuigend. Mensen worden
als competenter beschouwd en verwerven een grotere status door de illusie dat ze
competent zijn. Wanneer betrouwbare informatie niet beschikbaar is, hebben overmoedige
individuen nog steeds invloed, ongeacht hun prestaties → overmoed tonen is goed als
volharding ondanks tegenslag moet worden aangemoedigd → vooral merkbaar wanneer er
behoefte is aan schattingen van hoeveelheden
2. Availability bias
De neiging om te veel nadruk te leggen op de informatie en het bewijsmateriaal dat het
gemakkelijkst beschikbaar is bij het beoordelen van frequenties en waarschijnlijkheden. Vaak
voorkomende gebeurtenissen zijn meestal gemakkelijker te herinneren, dus het beoordelen
ervan als waarschijnlijker zou betrouwbaar moeten zijn.
3. Sunk-cost bias
De neiging van mensen om hun toewijding aan een falende handelswijze te escaleren.
Mensen blijven investeren in een falende handelswijze, omdat ze hun eerdere keuze moeten
rechtvaardigen. Wat veroorzaakt escalatiegedrag: economisch (kosten van terugtrekking),
sociaal (sociale beloning) en organisatorisch (institutionele inertia, missie en visie).
4. Confirmation bias
De ingebouwde neiging van mensen om de voorkeur te geven aan informatie die hun huidige
overtuigingen of voorkeurskeuzes ondersteunt en bewijsmateriaal dat hen in twijfelt trekt te
verwerpen.
5. Anchoring, representativeness, and narrow framing biases
Anchoring bias = mensen laten hun schattingen vaak vertekenen door een initieel
referentiepunt. Bij een schatting beginnen we doorgaans bij een initiële waarde en passen
we deze vervolgens aan om de definitieve schatting te verkrijgen.
3
, Representativeness bias = denken volgens het standaardvoorbeeld, relevante statistische
informatie negeren en foute denkbeelden hebben over processen
Frames zijn gestructureerde manieren van denken die ons begrip van de werkelijkheid
vereenvoudigen en begeleiden. Ze beïnvloeden sterk onze perceptie van wat we zien en
verwachten. Onze frames zijn selectief en smal, en beïnvloed door expertise en ervaring.
Narrow frame biases = wordt veroorzaakt door associatieve geheugenprocessen die ertoe
leiden dat mensen beginnen met een reeks aannames en vervolgens bewijsmateriaal
verzamelen op een manier die consistent is met het oorspronkelijke beeld
1.2 Team decision making
Team = drie of meer individuen die bij elkaar worden gebracht om een beslissing te nemen,
of een aanbeveling te doen, over een situatie die moet worden aangepakt. Er is face-to-face
of virtuele interactie en kunnen afkomstig zijn uit meerdere organisaties
Het gebruik van teams voor besluitvorming heeft voordelen: groter denkvermogen, expertise,
kennis, informatie, meerdere perspectieven over de situatie, de kans is groter dat teamelden
de beslissingen steunen vanwege hun deelname aan het besluitvormingsproces
Individuele fouten worden vaak versterkt op teamniveau:
- Verhoogde representatieve vooroordelen
- Meer onrealistische overconfidence vertonen
- Kwetsbaarder zijn voor framing-effecten
- Gevoeliger voor verzonken kosten
Het centrale punt is dat individuele vooroordelen niet automatisch worden gecorrigeerd als
ze als team werken, en dat ze vaak erger worden.
Teams zijn minder onderhevig aan de availability bias en anchoring.
Teams zijn niet altijd in staat hun potentieel te verwezenlijken als gevolg van het verliezen
van het besluitvormingsproces:
- Free-riding: het team is toch verantwoordelijk voor de teambeslissing
- Teamleden kunnen onder druk worden gezet om zich te conformeren aan een vroege
consensus over een bepaalde oplossing
Chapter 2 – Motivated team decision making
Teambesluiten maken niet altijd de beloften waar:
- Teams lijden aan procesverliezen en trappen in dezelfde valkuilen als individuen
- Teams onderschatten soms hun kwetsbaarheid en feilbaarheid
- Ze zijn niet in staat om kritische informatie effectief te delen en te integreren of om de
strijd om conflicten te beheersen
Teams fungeren als information processors = ze verwerken en integreren relevante
informatie om tot collectieve overeenstemming te komen over de situatie.
Informatie = alle relevante kennis, gegevens, feiten, doelen en belangen m.b.t. de situatie
(incl. taken-for-granted assumpties en frames)
MIP-G theorie = werpt licht op de rol van verschillende motivaties in teams, en breidt het idee
van teams uit van informatieverwerkers naar teams als gemotiveerde informatieverwerkers
4
