Management en organisatietheorieën samenvatting
Week 1
H1 Geschiedenis van management
Arbeidsdeling (division of labor) of taakspecialisatie (job specialization): afbreken van functies in
kleinere/herhalende taken, waardoor de productiviteit van medewerkers wordt verhoogd.
4 benaderingen management
Klassieke benadering (1911 – 1947) -> benadrukt rationaliteit en het zo efficiënt mogelijk maken van
organisaties en medewerkers. Er zijn 2 theorieën die de klassieke benadering omvat, namelijk het
wetenschappelijke management en de administratieve theorie.
Het wetenschappelijke management (scientific management) wordt omschreven als het gebruik
maken van wetenschappelijke methodes om de enige beste manier (one best way) van het uitvoeren
van taken te definiëren. 4 principes van wetenschappelijke management volgens Taylor:
- Een wetenschappelijke manier van elk element van het werk ontwikkelen
- Wetenschappelijk medewerkers selecteren en trainen, onderwijzen en ontwikkelen
- Samenwerken met medewerkers om er zeker van te zijn dat al het werk gedaan wordt
volgens principes van ontwikkelde wetenschap
- Werk en verantwoordelijkheid bijna gelijk verdelen tussen management en medewerkers.
Therbligs -> schema met 17 basis handbewegingen waardoor er een precieze manier werd verkregen
om de exacte bewegingen te analyseren.
De algemene administratieve theorie (general administrative theory) focust zich op wat managers
doen en wat goede management handelingen zijn. 5 functies die managers volgens Fayol uitvoeren
zijn: plannen, organiseren, commanderen, coördineren en controleren.
Fayol heeft 14 management principes -> fundamentele regels van management die toegepast
kunnen worden op alle situaties in organisaties:
- Arbeidsdeling (division of work) -> specialisatie verhoogt output door meer efficiëntie
- Autoriteit -> managers moeten opdrachten kunnen geven
- Discipline -> medewerkers moeten regels gehoorzamen en respecteren
- Eenheid van commando (unity of command) -> elke medewerker moet orders ontvangen
van maar één senior
- Eenheid van directie -> organisatie moet maar een enkel plan van aanpak hebben om
managers en medewerkers te leiden
- Belang van individuen ondergeschikt maken aan het algemene belang -> belangen van
medewerkers moeten geen voorrang krijgen over belang van gehele organisatie
- Remuneratie -> medewerkers krijgen eerlijk loon voor diensten
- Centralisatie -> mate waarin ondergeschikten betrokken worden bij besluitvorming
- Scalaire ketting -> lijn van autoriteit van topmanagement naar laagste rangen
- Orde -> mensen/materialen op juiste plek op juiste tijd
- Gelijkheid -> managers eerlijk en aardig tegen ondergeschikten
- Stabiliteit van aanstelling van personeel -> management geordend personeel plannen en
zorgen voor vervanging voor lege plekken
- Initiatief -> wanneer het toegestaan is dat medewerkers plannen mogen maken en
uitvoeren, zullen zij veel inspanning leveren
- Esprit de corps -> team spirit moet gepromoot worden zodat er harmonie en eenheid is
,Weber heeft een theorie ontwikkeld over de structuur van autoriteit en relaties gebaseerd op een
ideaal type organisatie: een bureaucratie -> vorm van organisatie gekarakteriseerd door:
- Arbeidsdeling (division of labor): functies afgebroken in simpele, routine en duidelijke taken
- Autoriteit hiërarchie: posities georganiseerd in hiërarchie met duidelijke keten van bevelen
- Formele selectie: mensen geselecteerd voor functies op basis van technische kwalificaties
- Onpersoonlijkheid: uniforme toepassing van regels en controles, niet obv persoonlijkheden
- Carrière oriëntatie: managers professioneel, niet eigenaren van de units die ze bezitten
- Formele regels en voorschriften: systeem van geschreven regels en standaardprocedures
Organisatiegedrag: gebied dat onderzoek doet naar de acties van mensen op het werk
Hawthorne onderzoeken -> gaf nieuwe inzichten in gedrag van individuen en groepen. Conclusie dat
lichtintensiteit geen invloed had op productiviteit.
De kwantitatieve benadering is het gebruik van kwantitatieve technieken om besluitvorming te
verbeteren. Wordt ook wel management science genoemd. Tegenwoordig wordt deze benadering
nog gebruikt door managers in besluitvorming over planning en controle.
6 principes van kwaliteitsmanagement:
- Intense focus op klant
- Continue verbetering
- Focus op processen
- Verbetering in kwaliteit van alles wat organisatie uitvoert
- Precieze metingen
- Versterking van medewerkers
Total quality management: continue verbetering en responsiviteit op behoeften en verwachtingen
van klanten.
Hedendaagse benaderingen -> ook onderzoek naar externe omgeving. 2 managementperspectieven:
Een systeem is een set van onderling gerelateerde en afhankelijke delen die op zo’n manier
gerangschikt zijn dat het een uniform geheel vormt. Door de systeemtheorie coördineren managers
activiteiten in de verschillende delen van de organisatie met elkaar. Beslissingen en acties in een
bepaald gebied van de organisatie heeft invloed op andere gebieden. 2 basissystemen:
- Gesloten systemen: worden niet beïnvloed door omgeving en interacteren er ook niet mee
- Open systemen: wel beïnvloed door omgeving en interacteren er ook mee. Inputs van de
omgeving en outputs worden gedistribueerd naar omgeving. Feedback vanuit omgeving
De contingentiebenadering stelt dat organisaties verschillend zijn, dat ze verschillende situaties
tegenkomen en verschillende manieren van managen nodig hebben. Wordt soms ook wel de
situationele benadering genoemd. Er is geen ‘one best way’.
Contingentievariabelen: grootte van organisaties, mate van routinetaken, onzekerheid van omgeving,
individuele verschillen
H2
3 redenen waarom managers belangrijk zijn:
- Managers hebben een groot aandeel in het identificeren van kritische situaties en het
passend reageren hierop
- Managers zijn nodig voor het afkrijgen van bepaalde taken bij medewerkers
, - De meest belangrijke variabele in de productiviteit/loyaliteit van werknemers ligt in de
kwaliteit van de relatie tussen medewerkers en hun supervisors.
Een manager is iemand die het werk van anderen coördineert en overziet zodat organisatiedoelen
behaald kunnen worden. De verschillende lagen managers vormen een piramide. 4 niveaus:
- Topmanagers: hoogste niveau in organisatie. Verantwoordelijk voor het maken van
beslissingen die invloed hebben op gehele organisatie en het vaststellen van plannen/doelen
- Middenmanagers: managen werk van eerstelijns managers en staan tussen laagste en
hoogste niveau
- Eerstelijns managers: managen het werk van niet-managementmedewerkers
- Niet-management medewerkers: medewerkers die betrokken zijn bij produceren van
producten of diensten verlenen aan klanten
Een organisatie wordt gedefinieerd als een doelbewuste rangschikking van mensen om een bepaald
doel te behalen. 3 kenmerken van een organisatie:
- Mensen: moeten werk uitvoeren dat benodigd is om doelen te behalen
- Doelbewuste structuur
- Duidelijk doel
Efficiëntie: dingen goed doen, meeste output behalen van zo min mogelijk inputs -> draait om
middelen.
Effectiviteit is het doen van de goede dingen, dus werkactiviteiten doen die leiden tot het behalen
van doelen -> draait om doelen
4 functies van managers (Fayol):
- Plannen: stellen van doelen, vaststellen van strategieën en ontwikkelen van plannen om
activiteiten te integreren en coördineren
- Organiseren: werk structureren en regelen zodat organisatiedoelen behaald worden
- Leiden: werken met mensen om organisatiedoelen te behalen
- Controleren: toezicht houden op prestaties en dit vergelijken en corrigeren
Mintzberg’s management rollen
Mintzberg kwam tot de conclusie dat wat managers doen omschreven kan worden door te kijken
naar de leidinggevende rollen. Dit zijn specifieke acties of gedrag dat verwacht wordt van managers
en door hen vertoond wordt. 10 rollen die onderverdeeld kunnen worden in 3 soorten:
- Interpersoonlijke rollen: hebben betrekking op mensen en andere ceremoniële en
symbolische verplichtingen. 3 interpersoonlijke rollen:
o Boegbeeld (figurehead): manager staat symbool voor organisatie
o Leider (leader): manager motiveert ondergeschikten
o Liaison: manager wisselt informatie uit door middel van een netwerk van contacten
- Informationele rollen: hebben betrekking op het verzamelen, ontvangen en verspreiden van
informatie. 3 informatie rollen:
o Informatieverstrekker (disseminator): manager verspreidt informatie
o Woordvoerder (spokesperson): manager verstrekt informatie naar buiten
o Toezichthouder (monitor): manager krijgt info vanuit allerlei plekken en moet
hierover het toezicht behouden
- Besluitvormende rollen: hebben betrekking op het maken van keuzes en beslissingen:
, o Ondernemer (entrepreneur): manager herkent kansen/problemen en onderneemt
actie
o Onderhandelaar (negotiator): manager handelt in bronnen met opdrachtgevers
o Verdeler van bronnen (resource allocator): manager moet zijn eigen aandacht
verdelen en prioriteiten kunnen stellen. Moet besloten worden wie wat gaat doen
o Probleemoplosser (disturbance handler): manager zorgt dat nieuwe, onbekende
situaties worden opgelost
Mintzberg stelde dat managen gaat over het beïnvloeden van acties op 3 manieren:
- Acties direct managen (onderhandelen over contracten)
- Mensen die acties ondernemen managen (motiveren)
- Informatie die mensen aanzet tot actie managen (doelen stellen)
Robert Katz stelde dat managers 3 kritieke vaardigheden nodig hebben:
- Technische vaardigheden: de functie specifieke kennis en technieken die nodig zijn voor het
bekwaam uitvoeren van taken. Belangrijk voor eerstelijnsmanagers
- Menselijke vaardigheden: vermogen om goed te werken met andere mensen. Belangrijk
voor alle soorten managers.
- Conceptuele vaardigheden: gebruiken managers om na te denken over abstracte en
complexe situaties en deze te conceptualiseren. Belangrijk voor top managers.
4 veranderingen in managementfuncties:
- Het belang van de klanten -> Voor lange tijd was de focus op klanten de
verantwoordelijkheid van de marketingafdeling. Maar de tevredenheid van klanten hangt in
grote mate af van de houding en gedrag van medewerkers.
- Social media -> Managers moeten social media goed managen zodat er geen misbruik van
gemaakt wordt.
- Innovatie -> essentieel voor alle niveaus in de organisatie.
- Duurzaamheid -> oor duurzaamheid moeten managers niet alleen efficiënter en effectiever
managen, maar ook strategisch reageren op verschillende ecologische en maatschappelijke
uitdagingen.
Nut van bestuderen van management kan uitgelegd worden door naar 3 dingen te kijken:
- Algemeenheid van management (universality of management): management is nodig in alle
soorten en maten organisaties, en in alle niveaus en gebieden.
- Realiteit van werk: manager worden of gemanaged worden.
- Beloningen en uitdagingen: er zijn veel uitdagingen bij het zijn van een manager maar het
kan ook belonend werk zijn
H3
Het succes van het 7S-model zal worden gebruikt als de basis van de organisatietheorie. De zeven
begrippen die worden gehanteerd in dat model staan in verbinding met elkaar en zijn: structuur,
systemen, stijl, strategie, skills, personeel (staff) en gedeelde waarden (shared values). Het model kan
worden beoordeeld aan de hand van 4 wetenschapscriteria:
- Empirische precisie: lage score op empirische precisie -> model is ontstaan in praktijk en
verder ontwikkeld. De S’en zijn gedefinieerd aan de hand van praktijkvoorbeelden
Week 1
H1 Geschiedenis van management
Arbeidsdeling (division of labor) of taakspecialisatie (job specialization): afbreken van functies in
kleinere/herhalende taken, waardoor de productiviteit van medewerkers wordt verhoogd.
4 benaderingen management
Klassieke benadering (1911 – 1947) -> benadrukt rationaliteit en het zo efficiënt mogelijk maken van
organisaties en medewerkers. Er zijn 2 theorieën die de klassieke benadering omvat, namelijk het
wetenschappelijke management en de administratieve theorie.
Het wetenschappelijke management (scientific management) wordt omschreven als het gebruik
maken van wetenschappelijke methodes om de enige beste manier (one best way) van het uitvoeren
van taken te definiëren. 4 principes van wetenschappelijke management volgens Taylor:
- Een wetenschappelijke manier van elk element van het werk ontwikkelen
- Wetenschappelijk medewerkers selecteren en trainen, onderwijzen en ontwikkelen
- Samenwerken met medewerkers om er zeker van te zijn dat al het werk gedaan wordt
volgens principes van ontwikkelde wetenschap
- Werk en verantwoordelijkheid bijna gelijk verdelen tussen management en medewerkers.
Therbligs -> schema met 17 basis handbewegingen waardoor er een precieze manier werd verkregen
om de exacte bewegingen te analyseren.
De algemene administratieve theorie (general administrative theory) focust zich op wat managers
doen en wat goede management handelingen zijn. 5 functies die managers volgens Fayol uitvoeren
zijn: plannen, organiseren, commanderen, coördineren en controleren.
Fayol heeft 14 management principes -> fundamentele regels van management die toegepast
kunnen worden op alle situaties in organisaties:
- Arbeidsdeling (division of work) -> specialisatie verhoogt output door meer efficiëntie
- Autoriteit -> managers moeten opdrachten kunnen geven
- Discipline -> medewerkers moeten regels gehoorzamen en respecteren
- Eenheid van commando (unity of command) -> elke medewerker moet orders ontvangen
van maar één senior
- Eenheid van directie -> organisatie moet maar een enkel plan van aanpak hebben om
managers en medewerkers te leiden
- Belang van individuen ondergeschikt maken aan het algemene belang -> belangen van
medewerkers moeten geen voorrang krijgen over belang van gehele organisatie
- Remuneratie -> medewerkers krijgen eerlijk loon voor diensten
- Centralisatie -> mate waarin ondergeschikten betrokken worden bij besluitvorming
- Scalaire ketting -> lijn van autoriteit van topmanagement naar laagste rangen
- Orde -> mensen/materialen op juiste plek op juiste tijd
- Gelijkheid -> managers eerlijk en aardig tegen ondergeschikten
- Stabiliteit van aanstelling van personeel -> management geordend personeel plannen en
zorgen voor vervanging voor lege plekken
- Initiatief -> wanneer het toegestaan is dat medewerkers plannen mogen maken en
uitvoeren, zullen zij veel inspanning leveren
- Esprit de corps -> team spirit moet gepromoot worden zodat er harmonie en eenheid is
,Weber heeft een theorie ontwikkeld over de structuur van autoriteit en relaties gebaseerd op een
ideaal type organisatie: een bureaucratie -> vorm van organisatie gekarakteriseerd door:
- Arbeidsdeling (division of labor): functies afgebroken in simpele, routine en duidelijke taken
- Autoriteit hiërarchie: posities georganiseerd in hiërarchie met duidelijke keten van bevelen
- Formele selectie: mensen geselecteerd voor functies op basis van technische kwalificaties
- Onpersoonlijkheid: uniforme toepassing van regels en controles, niet obv persoonlijkheden
- Carrière oriëntatie: managers professioneel, niet eigenaren van de units die ze bezitten
- Formele regels en voorschriften: systeem van geschreven regels en standaardprocedures
Organisatiegedrag: gebied dat onderzoek doet naar de acties van mensen op het werk
Hawthorne onderzoeken -> gaf nieuwe inzichten in gedrag van individuen en groepen. Conclusie dat
lichtintensiteit geen invloed had op productiviteit.
De kwantitatieve benadering is het gebruik van kwantitatieve technieken om besluitvorming te
verbeteren. Wordt ook wel management science genoemd. Tegenwoordig wordt deze benadering
nog gebruikt door managers in besluitvorming over planning en controle.
6 principes van kwaliteitsmanagement:
- Intense focus op klant
- Continue verbetering
- Focus op processen
- Verbetering in kwaliteit van alles wat organisatie uitvoert
- Precieze metingen
- Versterking van medewerkers
Total quality management: continue verbetering en responsiviteit op behoeften en verwachtingen
van klanten.
Hedendaagse benaderingen -> ook onderzoek naar externe omgeving. 2 managementperspectieven:
Een systeem is een set van onderling gerelateerde en afhankelijke delen die op zo’n manier
gerangschikt zijn dat het een uniform geheel vormt. Door de systeemtheorie coördineren managers
activiteiten in de verschillende delen van de organisatie met elkaar. Beslissingen en acties in een
bepaald gebied van de organisatie heeft invloed op andere gebieden. 2 basissystemen:
- Gesloten systemen: worden niet beïnvloed door omgeving en interacteren er ook niet mee
- Open systemen: wel beïnvloed door omgeving en interacteren er ook mee. Inputs van de
omgeving en outputs worden gedistribueerd naar omgeving. Feedback vanuit omgeving
De contingentiebenadering stelt dat organisaties verschillend zijn, dat ze verschillende situaties
tegenkomen en verschillende manieren van managen nodig hebben. Wordt soms ook wel de
situationele benadering genoemd. Er is geen ‘one best way’.
Contingentievariabelen: grootte van organisaties, mate van routinetaken, onzekerheid van omgeving,
individuele verschillen
H2
3 redenen waarom managers belangrijk zijn:
- Managers hebben een groot aandeel in het identificeren van kritische situaties en het
passend reageren hierop
- Managers zijn nodig voor het afkrijgen van bepaalde taken bij medewerkers
, - De meest belangrijke variabele in de productiviteit/loyaliteit van werknemers ligt in de
kwaliteit van de relatie tussen medewerkers en hun supervisors.
Een manager is iemand die het werk van anderen coördineert en overziet zodat organisatiedoelen
behaald kunnen worden. De verschillende lagen managers vormen een piramide. 4 niveaus:
- Topmanagers: hoogste niveau in organisatie. Verantwoordelijk voor het maken van
beslissingen die invloed hebben op gehele organisatie en het vaststellen van plannen/doelen
- Middenmanagers: managen werk van eerstelijns managers en staan tussen laagste en
hoogste niveau
- Eerstelijns managers: managen het werk van niet-managementmedewerkers
- Niet-management medewerkers: medewerkers die betrokken zijn bij produceren van
producten of diensten verlenen aan klanten
Een organisatie wordt gedefinieerd als een doelbewuste rangschikking van mensen om een bepaald
doel te behalen. 3 kenmerken van een organisatie:
- Mensen: moeten werk uitvoeren dat benodigd is om doelen te behalen
- Doelbewuste structuur
- Duidelijk doel
Efficiëntie: dingen goed doen, meeste output behalen van zo min mogelijk inputs -> draait om
middelen.
Effectiviteit is het doen van de goede dingen, dus werkactiviteiten doen die leiden tot het behalen
van doelen -> draait om doelen
4 functies van managers (Fayol):
- Plannen: stellen van doelen, vaststellen van strategieën en ontwikkelen van plannen om
activiteiten te integreren en coördineren
- Organiseren: werk structureren en regelen zodat organisatiedoelen behaald worden
- Leiden: werken met mensen om organisatiedoelen te behalen
- Controleren: toezicht houden op prestaties en dit vergelijken en corrigeren
Mintzberg’s management rollen
Mintzberg kwam tot de conclusie dat wat managers doen omschreven kan worden door te kijken
naar de leidinggevende rollen. Dit zijn specifieke acties of gedrag dat verwacht wordt van managers
en door hen vertoond wordt. 10 rollen die onderverdeeld kunnen worden in 3 soorten:
- Interpersoonlijke rollen: hebben betrekking op mensen en andere ceremoniële en
symbolische verplichtingen. 3 interpersoonlijke rollen:
o Boegbeeld (figurehead): manager staat symbool voor organisatie
o Leider (leader): manager motiveert ondergeschikten
o Liaison: manager wisselt informatie uit door middel van een netwerk van contacten
- Informationele rollen: hebben betrekking op het verzamelen, ontvangen en verspreiden van
informatie. 3 informatie rollen:
o Informatieverstrekker (disseminator): manager verspreidt informatie
o Woordvoerder (spokesperson): manager verstrekt informatie naar buiten
o Toezichthouder (monitor): manager krijgt info vanuit allerlei plekken en moet
hierover het toezicht behouden
- Besluitvormende rollen: hebben betrekking op het maken van keuzes en beslissingen:
, o Ondernemer (entrepreneur): manager herkent kansen/problemen en onderneemt
actie
o Onderhandelaar (negotiator): manager handelt in bronnen met opdrachtgevers
o Verdeler van bronnen (resource allocator): manager moet zijn eigen aandacht
verdelen en prioriteiten kunnen stellen. Moet besloten worden wie wat gaat doen
o Probleemoplosser (disturbance handler): manager zorgt dat nieuwe, onbekende
situaties worden opgelost
Mintzberg stelde dat managen gaat over het beïnvloeden van acties op 3 manieren:
- Acties direct managen (onderhandelen over contracten)
- Mensen die acties ondernemen managen (motiveren)
- Informatie die mensen aanzet tot actie managen (doelen stellen)
Robert Katz stelde dat managers 3 kritieke vaardigheden nodig hebben:
- Technische vaardigheden: de functie specifieke kennis en technieken die nodig zijn voor het
bekwaam uitvoeren van taken. Belangrijk voor eerstelijnsmanagers
- Menselijke vaardigheden: vermogen om goed te werken met andere mensen. Belangrijk
voor alle soorten managers.
- Conceptuele vaardigheden: gebruiken managers om na te denken over abstracte en
complexe situaties en deze te conceptualiseren. Belangrijk voor top managers.
4 veranderingen in managementfuncties:
- Het belang van de klanten -> Voor lange tijd was de focus op klanten de
verantwoordelijkheid van de marketingafdeling. Maar de tevredenheid van klanten hangt in
grote mate af van de houding en gedrag van medewerkers.
- Social media -> Managers moeten social media goed managen zodat er geen misbruik van
gemaakt wordt.
- Innovatie -> essentieel voor alle niveaus in de organisatie.
- Duurzaamheid -> oor duurzaamheid moeten managers niet alleen efficiënter en effectiever
managen, maar ook strategisch reageren op verschillende ecologische en maatschappelijke
uitdagingen.
Nut van bestuderen van management kan uitgelegd worden door naar 3 dingen te kijken:
- Algemeenheid van management (universality of management): management is nodig in alle
soorten en maten organisaties, en in alle niveaus en gebieden.
- Realiteit van werk: manager worden of gemanaged worden.
- Beloningen en uitdagingen: er zijn veel uitdagingen bij het zijn van een manager maar het
kan ook belonend werk zijn
H3
Het succes van het 7S-model zal worden gebruikt als de basis van de organisatietheorie. De zeven
begrippen die worden gehanteerd in dat model staan in verbinding met elkaar en zijn: structuur,
systemen, stijl, strategie, skills, personeel (staff) en gedeelde waarden (shared values). Het model kan
worden beoordeeld aan de hand van 4 wetenschapscriteria:
- Empirische precisie: lage score op empirische precisie -> model is ontstaan in praktijk en
verder ontwikkeld. De S’en zijn gedefinieerd aan de hand van praktijkvoorbeelden
