Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
Samenvatting
Professioneel Adviseren, Begrip, Empathie en Beïnvloeden
Schrijver: Jan de Vuijst, 2014
Samengevat door: T. Balfour van Burleigh
Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
1
, Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
Inleiding: De adviseur en zijn vak
Tegenwoordig heeft de opdrachtgever zelf voldoende kennis in huis of weet daar wel aan te komen en is de
expertise van de adviseur een voorwaarde vooraf, niet echt onderscheidend tov andere adviseurs. Een org.
Kent de adviseur gezag toe en vertrouwen. Klanten verlangen leiderschap en beïnvloedingsvaardigheden,
geen rapport, maar een verandering.
De adviseur staat centraal omdat het de effectiviteit van het adviesproces afhangt van de adviseur.
Tegenwoordig zien org’s menselijke drijfveren graag in kaart gebracht.
De huidige trend is co-creatie. Talentontwikkeling bij mws en leidinggevenden, rekening houdend met
individuele karaktereigenschappen en eigen creativiteit.
Het stimuleren en inzetten van diversiteit. Het is aangetoond dat diversiteit meer winst en arb.vreugde
oplevert.
De tijdgeest, de maatschappelijke opvattingen over org’s en veranderingen zijn mede bepalend voor het
soort meerwaarde van een adviseur waaraan behoefte is. Dat aanvoelen is een belangrijk talent van een
effectieve adviseur.
Er is een algemene verschuiving van kennisleverancier naar oplossingsaandrager. De effectiviteit van de
interventies van de adviseur is belangrijk en onderscheidend, de expertise van de adviseur van een
vakgebied is vanzelfsprekend.
De adviseur is tegenwoordig vooral bezig met de mensen die de (klant)org. Vormen. Een adviseur moet
effectief kunnen interviewen. Hij begrijpt hoe besluitvorming tot stand komt en hoe hij dat kan beïnvloeden.
Zelfkennis en vermogen tot zelfreflectie is van groot belang voor een adviseur.
Kennis over de onderlinge interacties en afhankelijkheden zijn belangrijke inzichten voor een adviseur die
effectief wil zijn in het beïnvloeden van groepen.
Belang van zelfreflectie
Modellen, gereedschap, formulieren, afvinklijstjes en ‘lijnen, ballen en pijlen’ bieden in onzekere situaties
houvast. De modellen lenen zich goed voor gebruik in drie stappen:
• Stap 1: de adviseur leert wat er waarschijnlijk aan de hand is in de klantorg. Hij kan duiden wat hij
aantreft
• Stap 2: het model en de duiding van de adviseur ondersteunen de klant in het kijken, opnieuw kijken,
wellicht anders kijken, naar zijn eigen org., zijn eigen gedrag. De klant kan nu ook begrijpen, duiden en
verder onderzoeken.
• Stap 3: het model, de gekozen duiding én de reactie van de opdr.gever leren de adviseur iets over
zichzelf.
De effectiviteit van de adviseur neemt toe met zijn zelfbewustzijn.
Wie een dreun krijgt, reageert met zijn reflexen, niet vanuit een plan.
Primaire reflexen geven de grenzen aan van stijlflexibiliteit. De effectieve adviseur kent zijn primaire reflexen,
accepteert die als zijn talent en werkt er, na de benodigde zelfreflectie, bewust mee.
Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
2
, Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
Hoofdstuk 1 Omgeving en positie van de adviseur
Kernstof
De adviseur helpt veranderingen teweeg te brengen in een org. Hij doet dat door het geven van advies en
het beïnvloeden van mensen, met de bedoeling dat de opdrachtgever het advies aanvaardt en de klantorg.
het advies kan uitvoeren.
Gezag
In jargon heten de acties die een adviseur onderneemt interventies. De adviseur heeft immers geen macht.
Hij is daarvoor afhankelijk van zijn gezag. Er zijn enkele bronnen van gezag.
Bronnen van gezag Toelichting
Kennis, expertise Vrijwel iedereen die adviseert heeft in eerste instantie een ander vak geleerd. Daarnaast dient iedere
adviseur algemene bedr.kundige kennis te hebben over verschillende soorten org’s, soorten groepen
en teams, wat het is om leidinggevende te zijn en over cijfers in een org.
Ervaring, ‘grijze haren’ Beschikken over een relevante serie ervaringen, een track record, om gezag op te kunnen baseren.
Ontegenzeggelijk speelt ook leeftijd een rol, soms samenhangend met het type advies.
Eerdere successen successen zijn lastig te vieren voor een adviseur. Toch moet elke adviseur enkele successen kunnen
noemen om zijn gezag mee te vestigen.
Persoonlijkheid en karakter Of een adviseur wordt geloofd en of zijn invloed wordt geaccepteerd, hangt in grote mate af van de
persoonlijkheid van de adviseur. Daarnaast moet de adviseur kunnen verdragen dat hij geen
leidinggevende is en, voor zelfstandige externe adviseurs, dat hij steeds weer vertrekt uit de org.
Overtuigingsgaven, Opdrachtgevers en degenen die met een adviseur werken, moeten hem ook willen volgen in zijn
charisma redeneringen, analyses en aanbevelingen.
Respect voor diversiteit in Zodra de mensen met wie de adviseur werkt dat doorkrijgen, volgt ook respect voor de adviseur. One
de organisatie size fits all benadering wekt argwaan.
Doorzien wat haalbaar is Een adviseur begeleidt de org. Of de groep waarmee hij werkt niet naar de ideale wereld, maar naar
de volgende stap die voor dei org. Of mensen nodig en haalbaar is. Dit kan het geduld van de adviseur
op de proef stellen. Het is ook aan de adviseur om de verwachtingen te managen.
Degene die hem stuurt De adviseur ontleent een gedeelte van zijn gezag aan de opdrachtgever die hem de org. in stuurt.
Een bepaalde aanpak, Zodra een methode een geloof wordt boet de adviseur zelf navenant aan gezag in. anderzijds leidt het
methode gebruik van bv een stappenvolgorde tot het gevoel dat de adviseur weet wat hij doet.
Elke adviseur moet beschikken over een bepaalde persoonlijke ‘body of knowledge and skills (BOKS)’.
Tarief Wanneer een tarief duidelijk onder de marktwaarde van dat type advies ligt is dat verdacht. Maar wie
denkt dat hij zijn tarief hoog kan zetten om serieus genomen te worden, valt al snel door de mand als
hij dat niet waar kan maken.
Beroepsvereniging Een bepaalde erkenning kan statusverhogend werken
Intuïtie In de praktijk is een sleutelfactor voor succes vooral het kunnen duiden van wat zich onder de
oppervlakte bevind: intuïtie over wat een opdrachtgever werkelijk bezighoudt, aanvoelen van
weerstand en sluimerende plannen.
Kijken en analyseren blijven belangrijke vaardigheden van de adviseur
De meer ervaren adviseur weet dat zijn gezag vooral afhankelijk is van factoren als persoonlijkheid,
overtuigingskracht en intuïtie. Misschien is de belangrijkste sleutel tot adviessucces nog wel de oprechte,
open en intuïtieve nieuwsgierigheid naar wat er in de klantorganisatie gebeurt en wat die org. en de
opdrachtgever bezielt om dat zo te doen, ook onder de oppervlakte van wat zich feitelijk voordoet.
Rol-expertise-omgeving
Bron: De Vuijst (2015, p15)
Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
3
, Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
In een willekeurige adviessituatie heeft een adviseur 3 factoren die hem helpen zijn positie voortdurend vast
te stellen
Positie vaststellen Toelichting
middels
Rol De baan waarvoor je bent ingehuurd
• De rol moet door de omgeving erkend worden en daar welkom zijn.
• De omgeving moet de rol erkennen en er wellicht ook om gevraagd hebben (psychologisch contract) tussen
adviseur en klant. Het bepaalt wat de verwachtingen zijn en in zekere zin wat de adviseur zich kan
permitteren bij deze specifieke klant
• Pas wanneer een adviseur al langere tijd in een org. werkt en daar een vertrouwde positie heeft opgebouwd,
kan hij zich interventies permitteren die verder gaan dan het oorspronkelijke psychologische contract
Expertise Kennis, vaardigheden, technieken, methoden
• Een adviseur moet geschikt zijn om zijn rol geloofwaardig en effectief te vervullen.
• Hij moet over expertise beschikken en de expertise moet ook nodig zijn in de omgeving.
Omgeving De mensen en de org. waar het advieswerk plaatsvindt
• De omgeving moet behoefte hebben aan de rol van de adviseur en zijn kennis, vaardigheden en techniek
kunnen gebruiken voor het eigen functioneren of ontwikkelen.
De drie factoren lijken op knoppen waaraan gedraaid kan worden en ze beïnvloeden elkaar als zodanig.
Wie bijleert of bepaalde ervaringen nieuw weet in te zetten, moet zich ervan vergewissen of daarmee niet
ook zijn rol wijzigt en of dat nog wel in overeenstemming is met de omgeving waarin hij functioneert.
Rolwisselingen vragen dus om aandacht, evenzeer als expertisewisselingen. Midden in een proces opeens
deskundige worden kan de geloofwaardigheid van een adviseur ondermijnen.
Grote veranderingen in de omgeving zijn altijd een moment om de positie van de adviseur opnieuw te
bekijken. Het is bekend dat personele wisselingen altijd vertragingen van proces oproepen, soms herijking
van de doelstellingen nodig maken, behoefte aan andere expertise creëren en ook een andere
ondersteunende de en adviserende staf in het veld brengen.
Rollen
Onafhankelijk van het inhoudelijke terrein kiest een adviseur per opdracht f zelfs per onderdeel een bepaalde
rol. Mogelijke rollen zijn facilitator, expert, vertrouweling, docent, onderzoeker, scheidsrechter en
veranderaar.
De zuiverheid waarmee de adviseur zijn rol vervult, bepaalt in belangrijke mate zijn gezag en moet ook
passen bij zijn persoonlijkheid.
In de literatuur worden verschillende rollen onderscheiden:
• Van den Berg en de Best (2008) expert, facilitator, therapeut en coach
• Drucker en Verhaaren (1980) expertmodel, programmatische model, gedragsontwikkelingsmodel
en het persoonlijke ontwikkelingsmodel
• Nathans (1992) behandelt de rolconflicten waarmee vooral interne adviseurs
geconfronteerd kunnen worden (wie is de verantwoordelijke:
adviseur of lijnmgr?)
In de praktijk is meer sprake van een glijdende schaal: de adviseur kiest zijn rol eigenlijk voortdurend tijdens
het hele adviesproces, mede afh. van de ook veranderende opstelling van de opdrachtgever, en maakt
voortdurend afwegingen over wat hij zich kan permitteren of (nog) niet.
Dat vergt wel zelfkennis van de adviseur. Een benadering die meer recht doet aan de glijdende schaal van
rollen is die van Kubr (2002). Hij beschrijf de roleln van een adviseur op een continuüm van directief naar
non-directief.
Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
4
Samenvatting
Professioneel Adviseren, Begrip, Empathie en Beïnvloeden
Schrijver: Jan de Vuijst, 2014
Samengevat door: T. Balfour van Burleigh
Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
1
, Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
Inleiding: De adviseur en zijn vak
Tegenwoordig heeft de opdrachtgever zelf voldoende kennis in huis of weet daar wel aan te komen en is de
expertise van de adviseur een voorwaarde vooraf, niet echt onderscheidend tov andere adviseurs. Een org.
Kent de adviseur gezag toe en vertrouwen. Klanten verlangen leiderschap en beïnvloedingsvaardigheden,
geen rapport, maar een verandering.
De adviseur staat centraal omdat het de effectiviteit van het adviesproces afhangt van de adviseur.
Tegenwoordig zien org’s menselijke drijfveren graag in kaart gebracht.
De huidige trend is co-creatie. Talentontwikkeling bij mws en leidinggevenden, rekening houdend met
individuele karaktereigenschappen en eigen creativiteit.
Het stimuleren en inzetten van diversiteit. Het is aangetoond dat diversiteit meer winst en arb.vreugde
oplevert.
De tijdgeest, de maatschappelijke opvattingen over org’s en veranderingen zijn mede bepalend voor het
soort meerwaarde van een adviseur waaraan behoefte is. Dat aanvoelen is een belangrijk talent van een
effectieve adviseur.
Er is een algemene verschuiving van kennisleverancier naar oplossingsaandrager. De effectiviteit van de
interventies van de adviseur is belangrijk en onderscheidend, de expertise van de adviseur van een
vakgebied is vanzelfsprekend.
De adviseur is tegenwoordig vooral bezig met de mensen die de (klant)org. Vormen. Een adviseur moet
effectief kunnen interviewen. Hij begrijpt hoe besluitvorming tot stand komt en hoe hij dat kan beïnvloeden.
Zelfkennis en vermogen tot zelfreflectie is van groot belang voor een adviseur.
Kennis over de onderlinge interacties en afhankelijkheden zijn belangrijke inzichten voor een adviseur die
effectief wil zijn in het beïnvloeden van groepen.
Belang van zelfreflectie
Modellen, gereedschap, formulieren, afvinklijstjes en ‘lijnen, ballen en pijlen’ bieden in onzekere situaties
houvast. De modellen lenen zich goed voor gebruik in drie stappen:
• Stap 1: de adviseur leert wat er waarschijnlijk aan de hand is in de klantorg. Hij kan duiden wat hij
aantreft
• Stap 2: het model en de duiding van de adviseur ondersteunen de klant in het kijken, opnieuw kijken,
wellicht anders kijken, naar zijn eigen org., zijn eigen gedrag. De klant kan nu ook begrijpen, duiden en
verder onderzoeken.
• Stap 3: het model, de gekozen duiding én de reactie van de opdr.gever leren de adviseur iets over
zichzelf.
De effectiviteit van de adviseur neemt toe met zijn zelfbewustzijn.
Wie een dreun krijgt, reageert met zijn reflexen, niet vanuit een plan.
Primaire reflexen geven de grenzen aan van stijlflexibiliteit. De effectieve adviseur kent zijn primaire reflexen,
accepteert die als zijn talent en werkt er, na de benodigde zelfreflectie, bewust mee.
Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
2
, Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
Hoofdstuk 1 Omgeving en positie van de adviseur
Kernstof
De adviseur helpt veranderingen teweeg te brengen in een org. Hij doet dat door het geven van advies en
het beïnvloeden van mensen, met de bedoeling dat de opdrachtgever het advies aanvaardt en de klantorg.
het advies kan uitvoeren.
Gezag
In jargon heten de acties die een adviseur onderneemt interventies. De adviseur heeft immers geen macht.
Hij is daarvoor afhankelijk van zijn gezag. Er zijn enkele bronnen van gezag.
Bronnen van gezag Toelichting
Kennis, expertise Vrijwel iedereen die adviseert heeft in eerste instantie een ander vak geleerd. Daarnaast dient iedere
adviseur algemene bedr.kundige kennis te hebben over verschillende soorten org’s, soorten groepen
en teams, wat het is om leidinggevende te zijn en over cijfers in een org.
Ervaring, ‘grijze haren’ Beschikken over een relevante serie ervaringen, een track record, om gezag op te kunnen baseren.
Ontegenzeggelijk speelt ook leeftijd een rol, soms samenhangend met het type advies.
Eerdere successen successen zijn lastig te vieren voor een adviseur. Toch moet elke adviseur enkele successen kunnen
noemen om zijn gezag mee te vestigen.
Persoonlijkheid en karakter Of een adviseur wordt geloofd en of zijn invloed wordt geaccepteerd, hangt in grote mate af van de
persoonlijkheid van de adviseur. Daarnaast moet de adviseur kunnen verdragen dat hij geen
leidinggevende is en, voor zelfstandige externe adviseurs, dat hij steeds weer vertrekt uit de org.
Overtuigingsgaven, Opdrachtgevers en degenen die met een adviseur werken, moeten hem ook willen volgen in zijn
charisma redeneringen, analyses en aanbevelingen.
Respect voor diversiteit in Zodra de mensen met wie de adviseur werkt dat doorkrijgen, volgt ook respect voor de adviseur. One
de organisatie size fits all benadering wekt argwaan.
Doorzien wat haalbaar is Een adviseur begeleidt de org. Of de groep waarmee hij werkt niet naar de ideale wereld, maar naar
de volgende stap die voor dei org. Of mensen nodig en haalbaar is. Dit kan het geduld van de adviseur
op de proef stellen. Het is ook aan de adviseur om de verwachtingen te managen.
Degene die hem stuurt De adviseur ontleent een gedeelte van zijn gezag aan de opdrachtgever die hem de org. in stuurt.
Een bepaalde aanpak, Zodra een methode een geloof wordt boet de adviseur zelf navenant aan gezag in. anderzijds leidt het
methode gebruik van bv een stappenvolgorde tot het gevoel dat de adviseur weet wat hij doet.
Elke adviseur moet beschikken over een bepaalde persoonlijke ‘body of knowledge and skills (BOKS)’.
Tarief Wanneer een tarief duidelijk onder de marktwaarde van dat type advies ligt is dat verdacht. Maar wie
denkt dat hij zijn tarief hoog kan zetten om serieus genomen te worden, valt al snel door de mand als
hij dat niet waar kan maken.
Beroepsvereniging Een bepaalde erkenning kan statusverhogend werken
Intuïtie In de praktijk is een sleutelfactor voor succes vooral het kunnen duiden van wat zich onder de
oppervlakte bevind: intuïtie over wat een opdrachtgever werkelijk bezighoudt, aanvoelen van
weerstand en sluimerende plannen.
Kijken en analyseren blijven belangrijke vaardigheden van de adviseur
De meer ervaren adviseur weet dat zijn gezag vooral afhankelijk is van factoren als persoonlijkheid,
overtuigingskracht en intuïtie. Misschien is de belangrijkste sleutel tot adviessucces nog wel de oprechte,
open en intuïtieve nieuwsgierigheid naar wat er in de klantorganisatie gebeurt en wat die org. en de
opdrachtgever bezielt om dat zo te doen, ook onder de oppervlakte van wat zich feitelijk voordoet.
Rol-expertise-omgeving
Bron: De Vuijst (2015, p15)
Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
3
, Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
In een willekeurige adviessituatie heeft een adviseur 3 factoren die hem helpen zijn positie voortdurend vast
te stellen
Positie vaststellen Toelichting
middels
Rol De baan waarvoor je bent ingehuurd
• De rol moet door de omgeving erkend worden en daar welkom zijn.
• De omgeving moet de rol erkennen en er wellicht ook om gevraagd hebben (psychologisch contract) tussen
adviseur en klant. Het bepaalt wat de verwachtingen zijn en in zekere zin wat de adviseur zich kan
permitteren bij deze specifieke klant
• Pas wanneer een adviseur al langere tijd in een org. werkt en daar een vertrouwde positie heeft opgebouwd,
kan hij zich interventies permitteren die verder gaan dan het oorspronkelijke psychologische contract
Expertise Kennis, vaardigheden, technieken, methoden
• Een adviseur moet geschikt zijn om zijn rol geloofwaardig en effectief te vervullen.
• Hij moet over expertise beschikken en de expertise moet ook nodig zijn in de omgeving.
Omgeving De mensen en de org. waar het advieswerk plaatsvindt
• De omgeving moet behoefte hebben aan de rol van de adviseur en zijn kennis, vaardigheden en techniek
kunnen gebruiken voor het eigen functioneren of ontwikkelen.
De drie factoren lijken op knoppen waaraan gedraaid kan worden en ze beïnvloeden elkaar als zodanig.
Wie bijleert of bepaalde ervaringen nieuw weet in te zetten, moet zich ervan vergewissen of daarmee niet
ook zijn rol wijzigt en of dat nog wel in overeenstemming is met de omgeving waarin hij functioneert.
Rolwisselingen vragen dus om aandacht, evenzeer als expertisewisselingen. Midden in een proces opeens
deskundige worden kan de geloofwaardigheid van een adviseur ondermijnen.
Grote veranderingen in de omgeving zijn altijd een moment om de positie van de adviseur opnieuw te
bekijken. Het is bekend dat personele wisselingen altijd vertragingen van proces oproepen, soms herijking
van de doelstellingen nodig maken, behoefte aan andere expertise creëren en ook een andere
ondersteunende de en adviserende staf in het veld brengen.
Rollen
Onafhankelijk van het inhoudelijke terrein kiest een adviseur per opdracht f zelfs per onderdeel een bepaalde
rol. Mogelijke rollen zijn facilitator, expert, vertrouweling, docent, onderzoeker, scheidsrechter en
veranderaar.
De zuiverheid waarmee de adviseur zijn rol vervult, bepaalt in belangrijke mate zijn gezag en moet ook
passen bij zijn persoonlijkheid.
In de literatuur worden verschillende rollen onderscheiden:
• Van den Berg en de Best (2008) expert, facilitator, therapeut en coach
• Drucker en Verhaaren (1980) expertmodel, programmatische model, gedragsontwikkelingsmodel
en het persoonlijke ontwikkelingsmodel
• Nathans (1992) behandelt de rolconflicten waarmee vooral interne adviseurs
geconfronteerd kunnen worden (wie is de verantwoordelijke:
adviseur of lijnmgr?)
In de praktijk is meer sprake van een glijdende schaal: de adviseur kiest zijn rol eigenlijk voortdurend tijdens
het hele adviesproces, mede afh. van de ook veranderende opstelling van de opdrachtgever, en maakt
voortdurend afwegingen over wat hij zich kan permitteren of (nog) niet.
Dat vergt wel zelfkennis van de adviseur. Een benadering die meer recht doet aan de glijdende schaal van
rollen is die van Kubr (2002). Hij beschrijf de roleln van een adviseur op een continuüm van directief naar
non-directief.
Professioneel adviseren; begrip, empathie en beïnvloeden
4
