,647846 Klas: 4A
November 2022
,Hoofdstuk 1: Het casus bedrijf
Het gekozen casusbedrijf is Betty Blocks
Betty Blocks is een internationaal software-organisatie en het is s ’werelds eerste no-code
platform. Dit houdt in dat het bedrijf de mogelijkheid biedt om zonder programmeer kennis
applicaties voor web en mobiel te bouwen. De gebruiker hoeft in dit geval geen code te
schrijven (vandaar no-code platform). Doordat deze code niet nodig is gaat het bouwen van
de applicaties 8 tot 10 keer sneller dan het klassieke programmeren (Bettyblocks, 2015).
Betty Blocks is opgericht door Tim & Chris Obdam, zij zijn beide geboren en getogen in
Obdam. Chris was altijd de programmeur en Tim was meer voor de operationele zaken,
hierdoor merkte Tim op dat hij vaak afhankelijk was van Chris voor het verbeteren van
applicaties of van de website. Tim dacht dat als hij dit zelf allemaal zou kunnen doen dat het
veel makkelijker en efficiënter zou zijn. Daar was het idee voor de applicatieontwikkeling die
voor iedereen was. Zo begonnen zij hun platform te bedenken (Kapr, 2016).
Het is een jong, maar snelgroeiend bedrijf. Momenteel zit het hoofdkantoor in Alkmaar en is
er een kantoor in het Verenigd Koningrijk en sinds kort in de Verenigde Staten. In totaal
heeft het bedrijf 180 medewerkers met een gemiddelde leeftijd van 31. Betty Blocks is dus
een jong bedrijf waar de meeste medewerkers een HBO of Wo hebben afgerond en de
man/vrouw verdeling is 80/20 (Bettyblocks, 2015).
De bedrijfscultuur van Betty Blocks is iets waar het bedrijf trots op is. Ze denken dat ze een
gemakkelijke, energieke en hardwerkende groep vrienden en familie zijn die gepassioneerd
zijn over wat ze doen; applicatieontwikkeling zo eenvoudig maken als fietsen.
Ze zijn ambitieus en enthousiast, maar zijn altijd bereid om de grenzen van innovatie voor
hun klanten te verleggen (Bettyblocks, 2015).
De kernwaarden binnen de organisatie zijn;
- Plezier
- High Performance Culture
- Leergierig
- No- nonsens
Met een volledig gevestigde IT-afdeling of bestaande strategie voor burgerontwikkeling, zou
je zelf direct aan het roer kunnen staan. Het platform van Betty Blocks is ontworpen voor
gebruiksgemak en gebruikers kunnen zichzelf in slechts een paar weken (misschien dagen)
alles leren wat ze nodig hebben om applicaties te bouwen. Natuurlijk zijn we altijd
beschikbaar voor demonstraties of om vragen te beantwoorden als je op een struikelblok
stuit.
Het doel van Betty Blocks is om ervoor te zorgen dat alle klanten op een gemakkelijke
manier de applicatie kunnen beheren en bewerken, zonder dat daar een code voor nodig is.
Met het platform kunnen gebruikers zonder specialistische programmeerkennis zelf snel
complexe applicaties bouwen, aanpassen, beheren en doorontwikkelen – agile ontwikkelen
pur sang! Bouw je een app met Betty Blocks, dan focus je op de business in plaats van op
code en IT.
Met Betty Blocks kun je zelf apps maken en bouw je – ook zonder kennis van programmeren
– acht tot tien keer sneller complexe applicaties die direct effect hebben op je business.
QUIN leiderschap:
Taakgerichte rollen; deze rollen zijn gericht op het zo efficiënt mogelijk inrichten van de
werkprocessen. Bij taakgerichte rollen staan begrippen als standaardisatie van processen,
, procedures, interne controles, productienormen en taakspecialisatie centraal. De rol van controleur
en die van coördinator hebben daarmee een sterke interne focus. Stabiliteit en continuïteit zijn hier
de belangrijkste doelen van de manager.
1. Controleur; deze rol noemen ze ook wel die van de informatieverwerker omdat de
controleur grote informatiestromen moet kunnen verwerken. De controleur kent
de werkprocessen tot in detail. De controleur analyseert de processen en
productiegegevens om nieuwe doelstellingen te bepalen. En zoekt naar
oplossingen als er zich problemen voor doen.
2. Coördinator; deze rol is verantwoordelijk voor het toedelen van de
verschillende resources aan de verschillende afdelingen (plannen en
budgetteren). De coördinator ontwerpt het voortbrengingsproces en zorgt
ervoor dat processen over de afdelingen heen op elkaar zijn afgestemd
(logistiek).
Resultaatgerichte rollen; bij deze zogenaamde doelgerichte rollen stuurt de manager de
medewerker aan door concrete doelen te formuleren en deze duidelijk aan de medewerker op te
leggen. Bij resultaatgerichte sturing staan begrippen als heldere doelstellingen, monitoring, succes,
klantgerichtheid, directe sturing, prestatiebeloning en onderlinge competitie centraal.
5. Producent; in deze rol jaagt de manager met zijn of haar gedrevenheid de
medewerkers op om de productiviteit steeds verder te verhogen. Dit doet de
manager door duidelijke doelen vast te stellen en de resultaten van de
medewerkers onderling te vergelijken. De manager motiveert de medewerkers
door deze te ‘bezielen’. Moedigt proactief handelen aan en beloont extra inzet.
6. Bestuurder; de zogenaamde rol als koersbepaler richt zich enerzijds op de
markt en het concurrentievermogen van de organisatie. Waar zit het gat in
de markt, wie is onze klant en hoe gaan we deze bedienen. Anderzijds
vertaalt de bestuurder de externe focus in intern beleid en monitort hij of zij
of het beleid wordt uitgevoerd en de doelstellingen worden gehaald.
Blake en Mouton leiderschapstijlen
1. Slecht leiderschap (cel 1.1); de manager stuurt niet of nauwelijks op de taak en heeft geen
aandacht voor de medewerker. Feitelijk is er geen sprake van leiderschap. De manager kent alleen
een eigen belang en zal proberen om met minimale inzet zijn eigen belang veilig te stellen. Deze
luie en onverschillige leider is niet geïnteresseerd in de medewerkers en zal er alles aan doen om
verantwoordelijkheid en de medewerkers te ontlopen. Het moge duidelijk zijn dat slecht
leiderschap leidt tot grote ontevredenheid binnen de organisatie en bij de medewerkers. De taak
waarvoor de manager is aangesteld zal niet gerealiseerd worden.
2. Taakgerichte / Autoritaire leider (cel 9.1); de manager stuurt alleen op de taken die moeten
worden uitgevoerd en de doelen die moeten worden gehaald. De manager heeft geen oog voor de
menselijke behoeften van de medewerker. Zijn wil is wet. De manager maakt gebruik van
planningen, controles, richtlijnen, regels en instructies om zijn wil duidelijk te maken. Doordat de
manager de behoeften van de medewerker negeert zal de betrokkenheid van de medewerkers laag
zijn. Waardoor de manager de resultaten waarschijnlijk niet zal behalen. In (kortstondige)
crisissituaties kan deze vorm van leidinggeven wel uitkomst
bieden.
3. Country Club leiderschap (cel 1.9); bij de country club stuurt
de manager op goede relaties met de medewerkers. De
manager wil dat medewerkers zich veilig voelen en het naar de
zin hebben, geeft medewerkers de ruimte om zelfstandig
beslissingen te nemen en biedt faciliteiten om zichzelf te
ontwikkelen. Deze zogenaamde zachte leiderschapsstijl
veronderstelt dat als het goed gaat met de medewerkers taken
efficiënt en effectief door de medewerkers worden uitgevoerd.
November 2022
,Hoofdstuk 1: Het casus bedrijf
Het gekozen casusbedrijf is Betty Blocks
Betty Blocks is een internationaal software-organisatie en het is s ’werelds eerste no-code
platform. Dit houdt in dat het bedrijf de mogelijkheid biedt om zonder programmeer kennis
applicaties voor web en mobiel te bouwen. De gebruiker hoeft in dit geval geen code te
schrijven (vandaar no-code platform). Doordat deze code niet nodig is gaat het bouwen van
de applicaties 8 tot 10 keer sneller dan het klassieke programmeren (Bettyblocks, 2015).
Betty Blocks is opgericht door Tim & Chris Obdam, zij zijn beide geboren en getogen in
Obdam. Chris was altijd de programmeur en Tim was meer voor de operationele zaken,
hierdoor merkte Tim op dat hij vaak afhankelijk was van Chris voor het verbeteren van
applicaties of van de website. Tim dacht dat als hij dit zelf allemaal zou kunnen doen dat het
veel makkelijker en efficiënter zou zijn. Daar was het idee voor de applicatieontwikkeling die
voor iedereen was. Zo begonnen zij hun platform te bedenken (Kapr, 2016).
Het is een jong, maar snelgroeiend bedrijf. Momenteel zit het hoofdkantoor in Alkmaar en is
er een kantoor in het Verenigd Koningrijk en sinds kort in de Verenigde Staten. In totaal
heeft het bedrijf 180 medewerkers met een gemiddelde leeftijd van 31. Betty Blocks is dus
een jong bedrijf waar de meeste medewerkers een HBO of Wo hebben afgerond en de
man/vrouw verdeling is 80/20 (Bettyblocks, 2015).
De bedrijfscultuur van Betty Blocks is iets waar het bedrijf trots op is. Ze denken dat ze een
gemakkelijke, energieke en hardwerkende groep vrienden en familie zijn die gepassioneerd
zijn over wat ze doen; applicatieontwikkeling zo eenvoudig maken als fietsen.
Ze zijn ambitieus en enthousiast, maar zijn altijd bereid om de grenzen van innovatie voor
hun klanten te verleggen (Bettyblocks, 2015).
De kernwaarden binnen de organisatie zijn;
- Plezier
- High Performance Culture
- Leergierig
- No- nonsens
Met een volledig gevestigde IT-afdeling of bestaande strategie voor burgerontwikkeling, zou
je zelf direct aan het roer kunnen staan. Het platform van Betty Blocks is ontworpen voor
gebruiksgemak en gebruikers kunnen zichzelf in slechts een paar weken (misschien dagen)
alles leren wat ze nodig hebben om applicaties te bouwen. Natuurlijk zijn we altijd
beschikbaar voor demonstraties of om vragen te beantwoorden als je op een struikelblok
stuit.
Het doel van Betty Blocks is om ervoor te zorgen dat alle klanten op een gemakkelijke
manier de applicatie kunnen beheren en bewerken, zonder dat daar een code voor nodig is.
Met het platform kunnen gebruikers zonder specialistische programmeerkennis zelf snel
complexe applicaties bouwen, aanpassen, beheren en doorontwikkelen – agile ontwikkelen
pur sang! Bouw je een app met Betty Blocks, dan focus je op de business in plaats van op
code en IT.
Met Betty Blocks kun je zelf apps maken en bouw je – ook zonder kennis van programmeren
– acht tot tien keer sneller complexe applicaties die direct effect hebben op je business.
QUIN leiderschap:
Taakgerichte rollen; deze rollen zijn gericht op het zo efficiënt mogelijk inrichten van de
werkprocessen. Bij taakgerichte rollen staan begrippen als standaardisatie van processen,
, procedures, interne controles, productienormen en taakspecialisatie centraal. De rol van controleur
en die van coördinator hebben daarmee een sterke interne focus. Stabiliteit en continuïteit zijn hier
de belangrijkste doelen van de manager.
1. Controleur; deze rol noemen ze ook wel die van de informatieverwerker omdat de
controleur grote informatiestromen moet kunnen verwerken. De controleur kent
de werkprocessen tot in detail. De controleur analyseert de processen en
productiegegevens om nieuwe doelstellingen te bepalen. En zoekt naar
oplossingen als er zich problemen voor doen.
2. Coördinator; deze rol is verantwoordelijk voor het toedelen van de
verschillende resources aan de verschillende afdelingen (plannen en
budgetteren). De coördinator ontwerpt het voortbrengingsproces en zorgt
ervoor dat processen over de afdelingen heen op elkaar zijn afgestemd
(logistiek).
Resultaatgerichte rollen; bij deze zogenaamde doelgerichte rollen stuurt de manager de
medewerker aan door concrete doelen te formuleren en deze duidelijk aan de medewerker op te
leggen. Bij resultaatgerichte sturing staan begrippen als heldere doelstellingen, monitoring, succes,
klantgerichtheid, directe sturing, prestatiebeloning en onderlinge competitie centraal.
5. Producent; in deze rol jaagt de manager met zijn of haar gedrevenheid de
medewerkers op om de productiviteit steeds verder te verhogen. Dit doet de
manager door duidelijke doelen vast te stellen en de resultaten van de
medewerkers onderling te vergelijken. De manager motiveert de medewerkers
door deze te ‘bezielen’. Moedigt proactief handelen aan en beloont extra inzet.
6. Bestuurder; de zogenaamde rol als koersbepaler richt zich enerzijds op de
markt en het concurrentievermogen van de organisatie. Waar zit het gat in
de markt, wie is onze klant en hoe gaan we deze bedienen. Anderzijds
vertaalt de bestuurder de externe focus in intern beleid en monitort hij of zij
of het beleid wordt uitgevoerd en de doelstellingen worden gehaald.
Blake en Mouton leiderschapstijlen
1. Slecht leiderschap (cel 1.1); de manager stuurt niet of nauwelijks op de taak en heeft geen
aandacht voor de medewerker. Feitelijk is er geen sprake van leiderschap. De manager kent alleen
een eigen belang en zal proberen om met minimale inzet zijn eigen belang veilig te stellen. Deze
luie en onverschillige leider is niet geïnteresseerd in de medewerkers en zal er alles aan doen om
verantwoordelijkheid en de medewerkers te ontlopen. Het moge duidelijk zijn dat slecht
leiderschap leidt tot grote ontevredenheid binnen de organisatie en bij de medewerkers. De taak
waarvoor de manager is aangesteld zal niet gerealiseerd worden.
2. Taakgerichte / Autoritaire leider (cel 9.1); de manager stuurt alleen op de taken die moeten
worden uitgevoerd en de doelen die moeten worden gehaald. De manager heeft geen oog voor de
menselijke behoeften van de medewerker. Zijn wil is wet. De manager maakt gebruik van
planningen, controles, richtlijnen, regels en instructies om zijn wil duidelijk te maken. Doordat de
manager de behoeften van de medewerker negeert zal de betrokkenheid van de medewerkers laag
zijn. Waardoor de manager de resultaten waarschijnlijk niet zal behalen. In (kortstondige)
crisissituaties kan deze vorm van leidinggeven wel uitkomst
bieden.
3. Country Club leiderschap (cel 1.9); bij de country club stuurt
de manager op goede relaties met de medewerkers. De
manager wil dat medewerkers zich veilig voelen en het naar de
zin hebben, geeft medewerkers de ruimte om zelfstandig
beslissingen te nemen en biedt faciliteiten om zichzelf te
ontwikkelen. Deze zogenaamde zachte leiderschapsstijl
veronderstelt dat als het goed gaat met de medewerkers taken
efficiënt en effectief door de medewerkers worden uitgevoerd.
