Bedrijfskunde
7.1 voor- en nadelen planning
Voordelen:
- Planning coördineert de activiteiten: omdat de planning de doelstelling,
richting en wijze van werken bepaalt, kan met behulp van een planning veel
efficiënter en effectiever op een bepaald doel afstevenen.
- Planning is een stimulans om vooruit te denken: omdat de planning dwingt
vooruit te denken, komt een manager minder snel voor onprettige
verrassingen in de toekomst te staan.
- Planning verhoogt de participatie van de medewerkers: de samenstelling van
een plan vereist de medewerking en expertise van meer mensen in de
organisatie. En mensen die hebben kunnen meedenken over de planning zijn
veel eerder geneigd zich in te zetten voor het realiseren ervan.
- Planning vormt de basis voor effectieve controle- en
beheersingsmechanismen: als van tevoren geen planning is opgesteld, heeft
men achteraf geen enkel middel om te bekijken hoe de organisatie het ervan
af heeft gebracht. (Beheersen = controleren)
Nadelen:
- Het maken van een planning kost tijd en geld: het is echter wel een
investering die men meestal weer terugverdient.
- Een planning kan leiden tot verstarring: de mate van verstarring hangt af van
de wijze van de planning en van individuele verwachtingspatronen.
7.2 soorten plannen
We kunnen planning indelen naar:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft;
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottom-up
1. Tijdspanne
Er zijn verschillende soorten planningen: de strategische, de tactische en de
operationele.
De strategische planning wordt opgesteld door het topmanagement en voor de lange
termijn bedacht (vijf á tien jaar)
De tactische planning wordt door het middenmanagement opgesteld, en wordt
afgeleid van de strategische doelen en plannen. Hier wordt gekeken naar de
middellange termijn (tussen de één en vijf jaar).
De operationele planning wordt opgesteld door het lager kader en geldt voor de korte
termijn (tot één jaar).
2. Top-downplanning of bottom-upplanning
Bij de top-downplanning wordt de planning van bovenaf opgelegd. De plannen
worden door de top gemaakt en worden later naar beneden doorgegeven, zonder
hierbij de lagere delen van de organisatie inspraak te verlenen (lange termijn).
Bij de bottom-upplanning wordt de basis van de planning onder in de organisatie
gevormd en wordt naar boven in de organisatie doorgespeeld (korte termijn).
,Het voordeel van de bottom-upplanning ten opzichte van de top-downplanning is dat
de lagere delen van de organisatie zich meer verbonden voelen met de plannen.
Een groot nadeel van de bottom-upplanning is dat de basis geen overzicht heeft over
de totale organisatie en daardoor de afdelingsplannen niet op elkaar kan afstemmen,
zodat synergie zal ontbreken. Dit is bij de top-downplanning wel het geval.
7.3 criteria voor effectieve plannen
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen, voldoen
aan een aantal criteria:
- De plannen moeten specifiek en meetbaar zijn: als ze dat niet zijn kun je niet
controleren of je ze wel gerealiseerd hebt.
- De plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden: men moet keuzes
maken om zich te concentreren op een paar aandachtsgebieden.
- De plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn: voldoende uitdaging om
verveling te voorkomen, realistisch om medewerken te motiveren.
- De plannen moeten zich richten op een specifieke periode in de tijd: als het
over een lange tijd gaat, moet je het plan opdelen in deelplannen.
- Een vorm van prestatiebeloning verbonden worden aan een plan.
7.4 besluitvorming
Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit
een aantal alternatieve handelswijzen om een probleem op te lossen. We kijken
naar:
Typen beslissingen
Besluitvormingscondities
Het besluitvormingsproces
Besluitvormingsmodellen
Factoren die de besluitvorming beïnvloeden
Besluitvorming in groepen
Verbeteren van de besluitvorming
7.4.1 typen beslissingen
Er zijn twee typen beslissingen: geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde
beslissingen.
Geprogrammeerde beslissingen zijn beslissingen die men routinematig neemt en
waarbij men goed bekend is met de materie van het probleem.
Niet-geprogrammeerde beslissingen zijn niet vooraf te structureren of te
programmeren, omdat ze betrekking hebben op een unieke situatie.
7.4.2 besluitvormingscondities
Er zijn verschillende belangrijke condities die een besluit beïnvloeden:
- Zekerheid: hier is sprake van als besluitvormers volledig geïnformeerd zijn
over een probleem, de alternatieve oplossingen en de respectievelijke
resultaten van de alternatieven.
- Risico: als de besluitvormer zich moet baseren op incomplete, maar wel
betrouwbare informatie, hij zal het alternatief kiezen dat de hoogste kans op
succes heeft. Deze methode wordt ook wel Bayesiaanse statistiek genoemd.
De risicomijder zal kiezen voor het alternatief waar het verlies bij het falen het
, laagst is. De risicozoeker zal kiezen voor het alternatief waarvan bij succes de
winst het grootst is.
- Onzekerheid: bij deze situatie heeft de beslisser weinig tot geen informatie
over de kans op de mogelijke uitkomsten van de alternatieven. De beslisser
kent wel de mogelijke uitkomsten, maar niet de kans op deze uitkomsten. Zo
kan hij dus ook niet de verwachte winst van beide alternatieven uitrekenen.
- Fuzzyness (wazigheid): hierbij weet de beslisser zelf de mogelijke uitkomsten
van de alternatieven niet. Bij zowel onzekerheid als fuzzyness, is de beslisser
aangewezen op zijn ervaring en intuïtie.
7.4.3 het besluitvormingsproces
Hierin worden zes fasen onderscheiden die in chronologische volgorde worden
uitgevoerd.
1. Identificeer en verifieer probleem. 2. Genereen alternatieven. 3. Evalueer de
alternatieven. 4. Selecteer het beste alternatief. 5. Implementeer het gekozen
alternatief. 6. Evalueer de beslissing.
7.4.4 besluitvormingsmodellen
Er zijn hier vier besluitvormingsmodellen:
1. het rationele besluitvormingsmodel;
2. het beperkt-rationele besluitvormingsmodel;
3. het vuilnisvatmodel;
4. het politieke besluitvormingsmodel.
Het rationele besluitvormingsmodel:
Wordt ook wel het klassieke model genoemd. Managers zijn logische, rationele,
economisch handelende wezens die beslissingen nemen die in het beste belang van
de organisatie zijn.
a. de manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van volledige
zekerheid.
b. door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de
manager de alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen.
Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel:
Wordt ook wel het organisationele, neoklassieke of gedragskundige model genoemd.
Gaat ervan uit dat mensen niet altijd logische en rationele beslissingen nemen. Het
model is opgesteld door Herbert Simon, hij is van mening dat de rationaliteit en
logica van mensen begrensd zijn (begrensde rationaliteit).
a. de manager heeft incomplete informatie over de situatie waarover een beslissing
genomen moet worden, en opereert dus in een toestand van risico, onzekerheid of
fuzzyness.
b. de beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het probleem naar
tevredenheid oplost.
Het vuilnisvatmodel:
Cohen, March en Olsen ontwikkelde het vuilnisvatmodel. Zij waren van mening dat
telkens andere groepen werknemers, met telkens andere inzichten, de problemen
van een organisatie proberen op te lossen.
, Het politieke besluitvormingsmodel:
Er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben bij een verschillende
uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing. De logische rationaliteit
moet in dit soort beslissingen bijna altijd plaatsmaken voor de politieke rationaliteit
die de interne machtsverhoudingen aangeeft.
7.4.5 factoren die de besluitvorming beïnvloeden
Niet aan werk gerelateerde emoties en stress kunnen het besluitvormingsproces op
niet-rationele wijze beïnvloeden.
Framing, de tendens om positieve informatie te prefereren boven negatieve, kan
leiden tot de verkeerde beslissing. Er is sprake van escalatie van verbondenheid
wanneer iemand ondanks vele signalen die aangeven dat een ander alternatief
gekozen moet worden, toch het oude patroon blijft volgen.
Intuïtie kan het besluitvormingsproces ook positief of negatief beïnvloeden.
Als laatst is ook zelfverzekerdheid een factor voor het proces.
7.4.6 besluitvorming in groepen
Er zijn drie verschillende technieken die men kan toepassen om de besluitvorming in
groepen te vergemakkelijken of verbeteren:
1. de nominale groepstechniek;
2. de Delphi-techniek;
3. brainstormen.
De nominale groepstechniek:
Het is een heel gestructureerde vergadertechniek die discussie en communicatie
beperkt tijdens de besluitvormingsfase. De nominale groepstechniek loopt als volgt:
1. De groep komt bijeen en het op te lossen probleem wordt aangegeven. Iedereen
schrijft zijn ideeën en mogelijke oplossingen op zonder dat het besproken wordt.
2. Iedereen deelt zijn oplossingen maar worden nog niet besproken.
3. Open discussie om de verschillende oplossingen helder te krijgen.
4. Een geheime schriftelijke stemming vindt plaats. En het beste idee wint.
Deze techniek voorkomt de druk om zich te conformeren aan de groep. Ook ruzies
en conflicten worden zo op pijnloze wijze voorkomen, omdat iedereen toch zijn
mening heeft kunnen geven.
De Delphi-techniek:
Een techniek voor groepen om een besluit te nemen zonder dat de leden van de
groep bij elkaar hoeven te komen. De volgende stappen worden uitgevoerd:
1. Het probleem wordt geïdentificeerd en d.m.v enquête geven de leden een
oplossing voor het probleem.
2. Ieder lid vult zelfstandig en anoniem het formulier in.
3. De formulieren worden verzameld en daarna krijgt ieder groepslid alle formulieren
te zien.
4. Nadat iedereen elkaar oplossingen heeft gezien, moet iedereen opnieuw de
enquête invullen.
5. Stap 3 en 4 worden net zo lang herhaald tot er een consensus is bereikt.
7.1 voor- en nadelen planning
Voordelen:
- Planning coördineert de activiteiten: omdat de planning de doelstelling,
richting en wijze van werken bepaalt, kan met behulp van een planning veel
efficiënter en effectiever op een bepaald doel afstevenen.
- Planning is een stimulans om vooruit te denken: omdat de planning dwingt
vooruit te denken, komt een manager minder snel voor onprettige
verrassingen in de toekomst te staan.
- Planning verhoogt de participatie van de medewerkers: de samenstelling van
een plan vereist de medewerking en expertise van meer mensen in de
organisatie. En mensen die hebben kunnen meedenken over de planning zijn
veel eerder geneigd zich in te zetten voor het realiseren ervan.
- Planning vormt de basis voor effectieve controle- en
beheersingsmechanismen: als van tevoren geen planning is opgesteld, heeft
men achteraf geen enkel middel om te bekijken hoe de organisatie het ervan
af heeft gebracht. (Beheersen = controleren)
Nadelen:
- Het maken van een planning kost tijd en geld: het is echter wel een
investering die men meestal weer terugverdient.
- Een planning kan leiden tot verstarring: de mate van verstarring hangt af van
de wijze van de planning en van individuele verwachtingspatronen.
7.2 soorten plannen
We kunnen planning indelen naar:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft;
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottom-up
1. Tijdspanne
Er zijn verschillende soorten planningen: de strategische, de tactische en de
operationele.
De strategische planning wordt opgesteld door het topmanagement en voor de lange
termijn bedacht (vijf á tien jaar)
De tactische planning wordt door het middenmanagement opgesteld, en wordt
afgeleid van de strategische doelen en plannen. Hier wordt gekeken naar de
middellange termijn (tussen de één en vijf jaar).
De operationele planning wordt opgesteld door het lager kader en geldt voor de korte
termijn (tot één jaar).
2. Top-downplanning of bottom-upplanning
Bij de top-downplanning wordt de planning van bovenaf opgelegd. De plannen
worden door de top gemaakt en worden later naar beneden doorgegeven, zonder
hierbij de lagere delen van de organisatie inspraak te verlenen (lange termijn).
Bij de bottom-upplanning wordt de basis van de planning onder in de organisatie
gevormd en wordt naar boven in de organisatie doorgespeeld (korte termijn).
,Het voordeel van de bottom-upplanning ten opzichte van de top-downplanning is dat
de lagere delen van de organisatie zich meer verbonden voelen met de plannen.
Een groot nadeel van de bottom-upplanning is dat de basis geen overzicht heeft over
de totale organisatie en daardoor de afdelingsplannen niet op elkaar kan afstemmen,
zodat synergie zal ontbreken. Dit is bij de top-downplanning wel het geval.
7.3 criteria voor effectieve plannen
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen, voldoen
aan een aantal criteria:
- De plannen moeten specifiek en meetbaar zijn: als ze dat niet zijn kun je niet
controleren of je ze wel gerealiseerd hebt.
- De plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden: men moet keuzes
maken om zich te concentreren op een paar aandachtsgebieden.
- De plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn: voldoende uitdaging om
verveling te voorkomen, realistisch om medewerken te motiveren.
- De plannen moeten zich richten op een specifieke periode in de tijd: als het
over een lange tijd gaat, moet je het plan opdelen in deelplannen.
- Een vorm van prestatiebeloning verbonden worden aan een plan.
7.4 besluitvorming
Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit
een aantal alternatieve handelswijzen om een probleem op te lossen. We kijken
naar:
Typen beslissingen
Besluitvormingscondities
Het besluitvormingsproces
Besluitvormingsmodellen
Factoren die de besluitvorming beïnvloeden
Besluitvorming in groepen
Verbeteren van de besluitvorming
7.4.1 typen beslissingen
Er zijn twee typen beslissingen: geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde
beslissingen.
Geprogrammeerde beslissingen zijn beslissingen die men routinematig neemt en
waarbij men goed bekend is met de materie van het probleem.
Niet-geprogrammeerde beslissingen zijn niet vooraf te structureren of te
programmeren, omdat ze betrekking hebben op een unieke situatie.
7.4.2 besluitvormingscondities
Er zijn verschillende belangrijke condities die een besluit beïnvloeden:
- Zekerheid: hier is sprake van als besluitvormers volledig geïnformeerd zijn
over een probleem, de alternatieve oplossingen en de respectievelijke
resultaten van de alternatieven.
- Risico: als de besluitvormer zich moet baseren op incomplete, maar wel
betrouwbare informatie, hij zal het alternatief kiezen dat de hoogste kans op
succes heeft. Deze methode wordt ook wel Bayesiaanse statistiek genoemd.
De risicomijder zal kiezen voor het alternatief waar het verlies bij het falen het
, laagst is. De risicozoeker zal kiezen voor het alternatief waarvan bij succes de
winst het grootst is.
- Onzekerheid: bij deze situatie heeft de beslisser weinig tot geen informatie
over de kans op de mogelijke uitkomsten van de alternatieven. De beslisser
kent wel de mogelijke uitkomsten, maar niet de kans op deze uitkomsten. Zo
kan hij dus ook niet de verwachte winst van beide alternatieven uitrekenen.
- Fuzzyness (wazigheid): hierbij weet de beslisser zelf de mogelijke uitkomsten
van de alternatieven niet. Bij zowel onzekerheid als fuzzyness, is de beslisser
aangewezen op zijn ervaring en intuïtie.
7.4.3 het besluitvormingsproces
Hierin worden zes fasen onderscheiden die in chronologische volgorde worden
uitgevoerd.
1. Identificeer en verifieer probleem. 2. Genereen alternatieven. 3. Evalueer de
alternatieven. 4. Selecteer het beste alternatief. 5. Implementeer het gekozen
alternatief. 6. Evalueer de beslissing.
7.4.4 besluitvormingsmodellen
Er zijn hier vier besluitvormingsmodellen:
1. het rationele besluitvormingsmodel;
2. het beperkt-rationele besluitvormingsmodel;
3. het vuilnisvatmodel;
4. het politieke besluitvormingsmodel.
Het rationele besluitvormingsmodel:
Wordt ook wel het klassieke model genoemd. Managers zijn logische, rationele,
economisch handelende wezens die beslissingen nemen die in het beste belang van
de organisatie zijn.
a. de manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van volledige
zekerheid.
b. door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de
manager de alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen.
Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel:
Wordt ook wel het organisationele, neoklassieke of gedragskundige model genoemd.
Gaat ervan uit dat mensen niet altijd logische en rationele beslissingen nemen. Het
model is opgesteld door Herbert Simon, hij is van mening dat de rationaliteit en
logica van mensen begrensd zijn (begrensde rationaliteit).
a. de manager heeft incomplete informatie over de situatie waarover een beslissing
genomen moet worden, en opereert dus in een toestand van risico, onzekerheid of
fuzzyness.
b. de beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het probleem naar
tevredenheid oplost.
Het vuilnisvatmodel:
Cohen, March en Olsen ontwikkelde het vuilnisvatmodel. Zij waren van mening dat
telkens andere groepen werknemers, met telkens andere inzichten, de problemen
van een organisatie proberen op te lossen.
, Het politieke besluitvormingsmodel:
Er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben bij een verschillende
uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing. De logische rationaliteit
moet in dit soort beslissingen bijna altijd plaatsmaken voor de politieke rationaliteit
die de interne machtsverhoudingen aangeeft.
7.4.5 factoren die de besluitvorming beïnvloeden
Niet aan werk gerelateerde emoties en stress kunnen het besluitvormingsproces op
niet-rationele wijze beïnvloeden.
Framing, de tendens om positieve informatie te prefereren boven negatieve, kan
leiden tot de verkeerde beslissing. Er is sprake van escalatie van verbondenheid
wanneer iemand ondanks vele signalen die aangeven dat een ander alternatief
gekozen moet worden, toch het oude patroon blijft volgen.
Intuïtie kan het besluitvormingsproces ook positief of negatief beïnvloeden.
Als laatst is ook zelfverzekerdheid een factor voor het proces.
7.4.6 besluitvorming in groepen
Er zijn drie verschillende technieken die men kan toepassen om de besluitvorming in
groepen te vergemakkelijken of verbeteren:
1. de nominale groepstechniek;
2. de Delphi-techniek;
3. brainstormen.
De nominale groepstechniek:
Het is een heel gestructureerde vergadertechniek die discussie en communicatie
beperkt tijdens de besluitvormingsfase. De nominale groepstechniek loopt als volgt:
1. De groep komt bijeen en het op te lossen probleem wordt aangegeven. Iedereen
schrijft zijn ideeën en mogelijke oplossingen op zonder dat het besproken wordt.
2. Iedereen deelt zijn oplossingen maar worden nog niet besproken.
3. Open discussie om de verschillende oplossingen helder te krijgen.
4. Een geheime schriftelijke stemming vindt plaats. En het beste idee wint.
Deze techniek voorkomt de druk om zich te conformeren aan de groep. Ook ruzies
en conflicten worden zo op pijnloze wijze voorkomen, omdat iedereen toch zijn
mening heeft kunnen geven.
De Delphi-techniek:
Een techniek voor groepen om een besluit te nemen zonder dat de leden van de
groep bij elkaar hoeven te komen. De volgende stappen worden uitgevoerd:
1. Het probleem wordt geïdentificeerd en d.m.v enquête geven de leden een
oplossing voor het probleem.
2. Ieder lid vult zelfstandig en anoniem het formulier in.
3. De formulieren worden verzameld en daarna krijgt ieder groepslid alle formulieren
te zien.
4. Nadat iedereen elkaar oplossingen heeft gezien, moet iedereen opnieuw de
enquête invullen.
5. Stap 3 en 4 worden net zo lang herhaald tot er een consensus is bereikt.
