Master Onderwijswetenschappen
Blok 4.1: Investigating Educational Innovations
Datum: 6 oktober 2017
,Onderwijsgroep 1
OPDRACHT
Vind informatie over uw innovatie (websites, boeken, tijdschriftartikelen). Kies een geschikte
context om uw innovatie toe te passen en probeer de volgende vragen te beantwoorden:
- Welk probleem wordt aangespannen door de innovatie?
- Hoe ziet de innovatie er uit (voorbeelden geven)?
- Welke belanghebbenden zijn betrokken bij de innovatie?
- Waarom is de innovatie een potentiële oplossing voor het probleem?
- Wat zijn de verwachte voordelen van de innovatie?
- Wat zijn mogelijke valkuilen?
VERPLICHTE LITERATUUR
Silins (2002), What characteristics and processes define a school as a learning organisation?
Change can bes een as evolutionary and dynamic with an emphasis on continuous learning
and adaption. Senge’s model (1990) of the five disciplines of a learning organisation:
- Systems thinking = focus on wholes rather than parts, leads to experiencing the inter-
relationship of things.
- Personal mastery = drive people who achieve their goals. Improve the lifelong
learning.
- Mental models = bring awareness and re-examining them in the light of espoused
beliefs brings about change.
- Team learning = organisational decisions are made in teams.
- Shared vision = truly care about their work. Collective vision is your personal vision.
Four (4) key characteristics were identified as being significant in the growth of schools
(Senge 1990):
1. The existence of inclusive collaborative structures
2. Effective communication channels
3. Integrated professional development programs
4. Learning-focused leadership
Johnston (1998) recognised two other key areas:
5. The need to design practical concrete strategies to promote organisational learning
6. To identify suitable outcomes that can be measured in schools purporting tob e
learning organisations.
Leithwood, Leonard and Sharratt (1998) have found that to support organisational learning,
school structures were allowed for greater participation in decision making by teachers.
Transformational forms of principal leadership were found significantly to school conditions.
From this, they define and identify what a organisational learning is:
1. Environmental scanning = activities that brought to bear on the schools’s development
and decision making processes.
2. Vision and goals = long term planning.
3. Collaboration = a climate of openness and trust which promotes collaboration,
cooperation, support and involvement in the functioning of the school.
4. Taking initiatives and risks = staff are open to change and feel free to experiment.
, 5. Review = programs and practices are reviewed, evaluated and actioned.
6. Recognition and reinforcement = recognition and valuing of effort, initiative and
achievement.
7. Continuing professional development = develop and implement the knowledge, skills
and attitudes.
In the study: they have identified three underlying dimensions: collaboration, individual
learning and a sense of vision. The four factors are:
- Trusting and collaborative climate = collaboration is the norm, participate and help to
establish the school’s vision or goals. Staff are valued.
- Taking initiatives and risks = to make decisions and feeling free to experiment and
take risks.
- Shared and monitored mission = encourages critial examination of current practices
and continious learning for improvement. Information for other schools is used.
- Professional development = Developing skills and learn in teams.
Discussie:
Combineren van de 7 identiteitswoorden en de 4 factoren (hierboven):
Environmental Scanning, Vision and goals en Review (1, 2 en 5) = Shared and
monitored mission (derde).
Collaboration en Continuing professional development (3 en 7) = Trusting and
collaborative climate en Professional development (eerste en vierde).
Recognition and reinforcement (6) = Trusting and collaborative climate en
Professional development (eerste en vierde).
Taking initiatives and risks (4) = Taking initiatives and risks (tweede).
Stoll en Fink (1996): moeilijk aspect aan veranderen is dat ze het probleem van het behouden
van het monument zien. Eigenlijk zouden scholen: Leersnelheid binnen de organisatie moet
gelijk zijn aan of groter zijn dan het tempo van verandering in de externe omgeving (Garatt,
1987).
Gandolfi (2006), Can a school organization be transformed into a learning organization?
Ze geven een analyse van geselecteerde Learning Organization methodes en beoordelen ook
verschillende Learning Organization verbeteringsmodellen.
Drie (vier) Learning Organization methodes:
- Business process re-engineering (BPR) = methodologieën die liever kijken naar
nieuwe manieren van hoe ze dingen kunnen doen dan simpel proberen om oude
processen sneller en meer efficiënt te maken. Werknemers worden aangemoedigd om
creatief, motiverend en ondernemend te zijn (in tegenstelling tot hun competitie).
- Dialogue = een langdurig collectief onderzoek naar de processen, aannames en
zekerheden die de dagelijkse ervaring samengesteld hebben. Dialoog gebeurt als
organisaties verder gaan dan communicatie en tussen verschillende subculturen, dan
vergemakkelijken ze een nieuw level van echte communicatie. Dialoog is een
basisproces voor het bouwen van gelijk begrip. Bedoelingen worden duidelijker en er
komt een hoger niveau van samenwerken en creatief denken. Het reflecteert iemands
denken en is de sleutel tot interactie met elkaar.
Vier stadia van dialoog (Isaac 1993):
, o Instabiliteit van de container – variëteit aan onuitgedrukte aannames, geloven
en perspectieven.
o Instabiliteit van de container – een omgeving waarin men realiseert dat ze iets
anders doen dan normaal. Bekritiseren de opgeschorte inzichten.
o Onderzoek in de container – een nieuw bewust level. Mensen gaan elkaar
onderzoeken.
o Creativiteit in de container – bewustzijn is gestegen naar hogere hoogtes.
Volgens Gerard en Teurfs (1995) gebeuren deze vier stadia op drie manieren (gedrags-
(leren hoe ze moeten dialogen), ervarings- (volgt als hogere niveaus van dialogen zijn
gemaakt) en houdingmatig (als dialoog een verschuiving van geloof en houding
vergemakkelijkt)).
- Scenario = veranderen onder een aantal scenario’s, liever dan voor één enkele
scenario. Het zijn verhalen over mogelijke toekomsten. Hierin kunnen beslissingen
worden gemaakt.
- (Learning histories) = Een leergeschiedenis beschrijft wat er gebeurt in een leer- en
veranderingsproces in de stem van de deelnemers. Het documenteert 'harde' feiten en
gebeurtenissen en richt zich op wat mensen denken over gebeurtenissen, hoe ze hun
eigen acties waarnemen en registreren verschillen in de percepties van mensen.
De volgende zeven stappen kunnen helpen bij feedback cyclus (Roth, 1996):
1. Planningsfase, de grote van document en hoeveel mensen je gaat onderzoeken…
2. Een serie van retrospectief, interviews met participanten om veel verschillende
perspectieven te verzamelen.
3. Een kleine groep mensen (ook van buitenaf) zet het ruwe materiaal om in een set
van thema’s.
4. Een document wordt geschreven, gebaseerd op de thematische oriëntatie.
5. Een kleine groep mensen gaat workshop volgen en document lezen, om
vervolgens te reflecteren en te beoordelen.
6. Het leerdocument wordt de basis. Iedereen krijgt het te lezen en stelt de vraag: wat
heeft de school geleerd van dit programma? Waar ligt het succes?
7. Na aantal workshops wordt de learning history zelf uitgevoerd.
Learning Organization verbeteringsmodellen:
The learning organization school improvement model – suggereert dat de essentiële taak bij
het creëren van een leerorganisatie is het creëren van culturen en structuren die nodig zijn op
individueel en organisatorisch niveau (Garavan, 1997). Een link tussen theorie en echte
wereld:
Blok 4.1: Investigating Educational Innovations
Datum: 6 oktober 2017
,Onderwijsgroep 1
OPDRACHT
Vind informatie over uw innovatie (websites, boeken, tijdschriftartikelen). Kies een geschikte
context om uw innovatie toe te passen en probeer de volgende vragen te beantwoorden:
- Welk probleem wordt aangespannen door de innovatie?
- Hoe ziet de innovatie er uit (voorbeelden geven)?
- Welke belanghebbenden zijn betrokken bij de innovatie?
- Waarom is de innovatie een potentiële oplossing voor het probleem?
- Wat zijn de verwachte voordelen van de innovatie?
- Wat zijn mogelijke valkuilen?
VERPLICHTE LITERATUUR
Silins (2002), What characteristics and processes define a school as a learning organisation?
Change can bes een as evolutionary and dynamic with an emphasis on continuous learning
and adaption. Senge’s model (1990) of the five disciplines of a learning organisation:
- Systems thinking = focus on wholes rather than parts, leads to experiencing the inter-
relationship of things.
- Personal mastery = drive people who achieve their goals. Improve the lifelong
learning.
- Mental models = bring awareness and re-examining them in the light of espoused
beliefs brings about change.
- Team learning = organisational decisions are made in teams.
- Shared vision = truly care about their work. Collective vision is your personal vision.
Four (4) key characteristics were identified as being significant in the growth of schools
(Senge 1990):
1. The existence of inclusive collaborative structures
2. Effective communication channels
3. Integrated professional development programs
4. Learning-focused leadership
Johnston (1998) recognised two other key areas:
5. The need to design practical concrete strategies to promote organisational learning
6. To identify suitable outcomes that can be measured in schools purporting tob e
learning organisations.
Leithwood, Leonard and Sharratt (1998) have found that to support organisational learning,
school structures were allowed for greater participation in decision making by teachers.
Transformational forms of principal leadership were found significantly to school conditions.
From this, they define and identify what a organisational learning is:
1. Environmental scanning = activities that brought to bear on the schools’s development
and decision making processes.
2. Vision and goals = long term planning.
3. Collaboration = a climate of openness and trust which promotes collaboration,
cooperation, support and involvement in the functioning of the school.
4. Taking initiatives and risks = staff are open to change and feel free to experiment.
, 5. Review = programs and practices are reviewed, evaluated and actioned.
6. Recognition and reinforcement = recognition and valuing of effort, initiative and
achievement.
7. Continuing professional development = develop and implement the knowledge, skills
and attitudes.
In the study: they have identified three underlying dimensions: collaboration, individual
learning and a sense of vision. The four factors are:
- Trusting and collaborative climate = collaboration is the norm, participate and help to
establish the school’s vision or goals. Staff are valued.
- Taking initiatives and risks = to make decisions and feeling free to experiment and
take risks.
- Shared and monitored mission = encourages critial examination of current practices
and continious learning for improvement. Information for other schools is used.
- Professional development = Developing skills and learn in teams.
Discussie:
Combineren van de 7 identiteitswoorden en de 4 factoren (hierboven):
Environmental Scanning, Vision and goals en Review (1, 2 en 5) = Shared and
monitored mission (derde).
Collaboration en Continuing professional development (3 en 7) = Trusting and
collaborative climate en Professional development (eerste en vierde).
Recognition and reinforcement (6) = Trusting and collaborative climate en
Professional development (eerste en vierde).
Taking initiatives and risks (4) = Taking initiatives and risks (tweede).
Stoll en Fink (1996): moeilijk aspect aan veranderen is dat ze het probleem van het behouden
van het monument zien. Eigenlijk zouden scholen: Leersnelheid binnen de organisatie moet
gelijk zijn aan of groter zijn dan het tempo van verandering in de externe omgeving (Garatt,
1987).
Gandolfi (2006), Can a school organization be transformed into a learning organization?
Ze geven een analyse van geselecteerde Learning Organization methodes en beoordelen ook
verschillende Learning Organization verbeteringsmodellen.
Drie (vier) Learning Organization methodes:
- Business process re-engineering (BPR) = methodologieën die liever kijken naar
nieuwe manieren van hoe ze dingen kunnen doen dan simpel proberen om oude
processen sneller en meer efficiënt te maken. Werknemers worden aangemoedigd om
creatief, motiverend en ondernemend te zijn (in tegenstelling tot hun competitie).
- Dialogue = een langdurig collectief onderzoek naar de processen, aannames en
zekerheden die de dagelijkse ervaring samengesteld hebben. Dialoog gebeurt als
organisaties verder gaan dan communicatie en tussen verschillende subculturen, dan
vergemakkelijken ze een nieuw level van echte communicatie. Dialoog is een
basisproces voor het bouwen van gelijk begrip. Bedoelingen worden duidelijker en er
komt een hoger niveau van samenwerken en creatief denken. Het reflecteert iemands
denken en is de sleutel tot interactie met elkaar.
Vier stadia van dialoog (Isaac 1993):
, o Instabiliteit van de container – variëteit aan onuitgedrukte aannames, geloven
en perspectieven.
o Instabiliteit van de container – een omgeving waarin men realiseert dat ze iets
anders doen dan normaal. Bekritiseren de opgeschorte inzichten.
o Onderzoek in de container – een nieuw bewust level. Mensen gaan elkaar
onderzoeken.
o Creativiteit in de container – bewustzijn is gestegen naar hogere hoogtes.
Volgens Gerard en Teurfs (1995) gebeuren deze vier stadia op drie manieren (gedrags-
(leren hoe ze moeten dialogen), ervarings- (volgt als hogere niveaus van dialogen zijn
gemaakt) en houdingmatig (als dialoog een verschuiving van geloof en houding
vergemakkelijkt)).
- Scenario = veranderen onder een aantal scenario’s, liever dan voor één enkele
scenario. Het zijn verhalen over mogelijke toekomsten. Hierin kunnen beslissingen
worden gemaakt.
- (Learning histories) = Een leergeschiedenis beschrijft wat er gebeurt in een leer- en
veranderingsproces in de stem van de deelnemers. Het documenteert 'harde' feiten en
gebeurtenissen en richt zich op wat mensen denken over gebeurtenissen, hoe ze hun
eigen acties waarnemen en registreren verschillen in de percepties van mensen.
De volgende zeven stappen kunnen helpen bij feedback cyclus (Roth, 1996):
1. Planningsfase, de grote van document en hoeveel mensen je gaat onderzoeken…
2. Een serie van retrospectief, interviews met participanten om veel verschillende
perspectieven te verzamelen.
3. Een kleine groep mensen (ook van buitenaf) zet het ruwe materiaal om in een set
van thema’s.
4. Een document wordt geschreven, gebaseerd op de thematische oriëntatie.
5. Een kleine groep mensen gaat workshop volgen en document lezen, om
vervolgens te reflecteren en te beoordelen.
6. Het leerdocument wordt de basis. Iedereen krijgt het te lezen en stelt de vraag: wat
heeft de school geleerd van dit programma? Waar ligt het succes?
7. Na aantal workshops wordt de learning history zelf uitgevoerd.
Learning Organization verbeteringsmodellen:
The learning organization school improvement model – suggereert dat de essentiële taak bij
het creëren van een leerorganisatie is het creëren van culturen en structuren die nodig zijn op
individueel en organisatorisch niveau (Garavan, 1997). Een link tussen theorie en echte
wereld:
