Boeksamenvatting Klein Receptenboek voor Het Nieuwe Werken
(Roland Hameeteman, Gonny Vink en Ben Kuiken)
“Work21 is gespecialiseerd in adviseren, trainen, coachen en realiseren van programma’s gericht op 3 thema’s:
slim werken & organiseren, adoptie van nieuwe technologie en vitaliteit & duurzame inzetbaarheid.”
1. Recept voor een bedrijfsmissie
Het gaat hier om het vinden van een gemeenschappelijke bedrijfswaarde, waarbij het niet (meer) zozeer gaat
om geldelijke waarden (zoals meer salaris) maar meer om wat medewerkers nu echt motiveert en energie
geeft. Om hier achter te komen kunnen serieuze praatsessies worden georganiseerd waarin meningen naar
voren komen waar een ondernemer wat mee moet doen. Hij moet dus luisteren naar wat zij echt willen, wat
hun drijft en waar de werkelijke ambities liggen. Dit kan waardevolle discussies opleveren. Hieruit worden
uiteindelijk de meest waardevolle waarden uit geformuleerd die de basis vormen voor een missie waar een
ieder dan voor de volle 100% voor moet gaan. Dit proces duurt enkele weken/maanden.
2. Recept voor een heldere visie
Een missie is wat je bent en wat je wilt, een visie is wat je met de missie wil bereiken. Het lastigste is de visie
te concretiseren. Om de visie concreet te krijgen dienen vragen over je missie te worden gesteld waarbij het
voorstellingsvermogen wordt geprikkeld. Dit dwingt leiderschap af en leidt tot het maken van keuzes. Door
goede afwegingen te maken in alle wensen en behoeften uit de organisatie wordt een draagvlak gecreëerd van
waaruit de uitvoering van de gekozen missie en visie moet gaan plaatsvinden. De keuzes moeten helder worden
geformuleerd zodat ze voor iedereen duidelijk zijn. De basis van goed leiderschap wordt gelegd als de
boodschap motiverend, inspirerend en energiek overkomt en de leider echt ook gelooft in de visie. Dit proces
duurt enkele weken/maanden.
3. Recept voor veranderend gedrag naar de gekozen missie/visie
Een sterke missie en heldere visie vraagt verandering van gedrag. Idealiter zou iedereen de missie en visie na
moeten leven wil het succesvol zijn. Dit vergt veel communicatie tussen leiding en medewerkers zodat
inbedding ontstaat binnen de organisatie en het moet gaan leven. Om dit te waarborgen wordt een aantal
mensen binnen de organisatie aangesteld om het inbeddingproces te monitoren en te evalueren. Is men wel op
de goede weg of moet er ingegrepen worden? Belangrijk is in ieder geval dat er structuur ontstaat zodat een
ieder weet waar het bedrijf voor staat en dit te handhaven voor de toekomst (vb. Amazonverhaal) waarbij de
leiding toonbaar het goede voorbeeld geeft. Dit is een continu proces.
4. Recept voor een plan voor de toekomst
Door in te kunnen spelen op onvoorziene gebeurtenissen die de missie en visie (nadelig) kunnen beïnvloeden, is
een meerjarenplanning (bv 5 jaar) onontbeerlijk. Hiermee worden eventuele nieuwe prioriteiten gesteld en
mogelijk andere koersrichtingen geformuleerd zonder dat de missie en visie wezenlijk veranderen. Als een ieder
de missie en visie kent is men ook sneller geneigd mee te veranderen en hier dus flexibel mee om te gaan. Een
basis voor een goed plan ligt ook in de resultaten van meetbare punten die de missie en visie overeind houden.
Het gaat hierbij niet zozeer om omzet of winstcijfers maar meer om marktpositie, klanttevredenheid of service.
Deze zeggen veel meer over de toekomst dan kille cijfers. Door elk jaar een stappenplan te maken met een
evaluatie van het afgelopen jaar wordt/blijft de weg geplaveid naar de beoogde toekomst zoals verwoord in het
meerjarenplan. Dit proces duurt elk jaar een week.
5. Recept voor een frisse/kritische blik van buitenstaanders
Men is van nature conservatief ingesteld en wars van veranderingen. Hoewel organisatie steeds vaker mee
moét veranderen wil het overleven en medewerkers dus mee moéten veranderen, blijft toch het traditionele
beeld van de “oude, veilige” situatie intact. Mensen houden nu eenmaal vast aan bekend patronen en aan een
tijd dat het allemaal goed was. Om dit denkpatroon te doorbreken en het veranderingsproces op gang te
helpen, is een gezonde, ongezouten mening van een objectieve buitenstaander zeer waardevol. Als het beeld,
dat de buitenstaander heeft van de organisatie, ver afwijkt van wat de medewerker er van heeft is afstemming
broodnodig. Deze afstemming wordt bereikt door met een open mind het gesprek in te gaan met deze
buitenstaanders en goed naar hen te luisteren. Het leidt tot nieuwe inzichten en houdt de missie en de visie
levend. Dit proces duurt een dag per jaar.
, 6. Recept om medewerkers de ruimte te geven
Medewerkers zijn steeds hoger opgeleid dan vroeger. Het simpele werk is weggeautomatiseerd of ge-
outsourced en het lastige werk vraagt kennis van zaken en gespecialiseerde mensen. Medewerkers van nu zijn
kenniswerkers en dienen de ruimte te krijgen om hun talent volledig te kunnen ontplooien. Bovendien werkt
men niet meer alleen voor het geld maar is de uitdaging in het werk steeds belangrijker. Managers kunnen dit
talent alleen volledig benutten door alleen controle te houden over wat ze doen maar niet over hoe ze het doen.
Dit vraagt om een flinke dosis vertrouwen. Regels opstellen voor thuiswerken werkt hier dus averechts. Is een
continu proces.
7. Recept om grenzen te stellen
Uiteraard zitten aan die vrijheid grenzen. Er moet ergens wel structuur zijn, een houvast. De ruimte die aan
medewerker wordt gegeven is voor de één groter dan voor de ander. Door hier flexibel mee om te gaan krijgt
een medewerker precies dat stukje ruimte dat voor hem het beste werkt. De medewerker mag zelfstandig aan
de gang maar kan altijd terugvallen op een veilige basis. Zoals bv een nieuwe medewerker die terugvalt op zijn
mentor. Beiden kunnen hierdoor in hun rol groeien. Dit is een agile manier van werken die steeds vaker wordt
toegepast en leidt tot een bedrijfscultuur. Continu proces.
8. Recept om elkaar te leren kennen
Om het vertrouwen te vergroten is het zaak dat men elkaar goed leert kennen. Hiervoor zijn diverse modellen
ontwikkeld waarmee een groep in meerdere sessies elkaar beter kan leren kennen. Bijv. Management Drive,
waarbij eigenschappen van mensen worden gekoppeld aan een kleur (wat hun drijft, wat hun mindere of sterke
kant is etc.). Vooral bij flexibele werkplekken, waar de groep collega’s elke keer anders is, is het organiseren
van elkaar leren kennen van belang. Continu proces.
9. Recept voor normen, waarden en gedrag
Naast de vaste huisregels binnen een bedrijf waar een ieder zich aan dient te houden zijn er diverse andere
situaties of issues waar verschillend tegenaan wordt gekeken of op wordt gereageerd. Het gaat hierbij vaak om
de meer ethische dilemma’s die de rekbaarheid van de geijkte principes test. Is bijv. iets niet zeggen een
leugen of strategisch juist in bepaalde situaties. Hoever ga je hierin? Welke waarden en normen zijn echt
belangrijk en welke minder. Waar liggen de grenzen? Door veelvuldig hierover met elkaar te discussiëren, met
de nodige dosis voorstellingsvermogen, kunnen de meest belangrijke waarden en normen worden benoemd en
omgezet worden in concreet gedrag. Dit gedrag geldt voor iedereen binnen de organisatie. Continu proces.
10. Recept voor feedback
Zowel het geven als het nemen van feedback is essentieel voor de persoonlijke groei van iemand binnen de
organisatie en voor de groei van de organisatie zelf. Bij feedback geven is de eerlijkheid een lastig obstakel,
maar met eerlijkheid is de ontvanger wel het meest gebaat want het is een belangrijke graadmeter voor je
ontwikkeling. Wat gaat goed en wat niet. Feedback krijgen is net zo lastig want men is snel geneigd zich
aangevallen of gekwetst te voelen terwijl dat niet zo bedoeld is. Respect voor de mening van een ander over
jou is hier heel belangrijk evenals het uit de weg gaan van discussies hierover. Feedback geven en nemen vergt
oefening. Continu proces.
11. Recept voor groeicoaches
Mensen binnen een organisatie willen groeien. Punt is alleen: hoe en welke kant op? Andere collega’s kunnen
fungeren als een soort coach die vooral luistert naar wat je wilt bereiken om dan samen hiervoor een plan te
ontwikkelen om dit doel ook te kunnen bereiken. Een coach dient naast luisteren ook de juiste vragen te stellen
om de ambities van iemand boven tafel te krijgen. Het gaat om het vinden van persoonlijke missies en visies en
deze te vertalen in concrete (smart) doelen. De coach bevordert en ondersteunt het groeiproces. Proces van
een aantal weken.
12. Recept voor individuele groeiplannen
Belangrijk is dat de hulp van een groeicoach vrijblijvend is. Je hoéft niet per se er iets mee te doen. Tijdens de
gesprekken kan naar voren komen dat je een totaal andere kant op wil (wellicht een andere baan) of dat je
meer wilt halen uit dat wat je al doet. Door het voeren van deze periodieke gesprekken wordt dit helder en kan
een meerjarig plan worden opgesteld. De gesprekken en het groeiplan zijn persoonlijk en hoeven niet te
worden gedeeld met de manager of anderen. Via concrete stapjes (smart) wordt de weg naar het
geconcretiseerde doel hierin geformuleerd en geëvalueerd. Het gaat hierbij om het behalen van kleine
tussentijdse succesjes (Definition of Succes). Proces van een paar uur per maand.
(Roland Hameeteman, Gonny Vink en Ben Kuiken)
“Work21 is gespecialiseerd in adviseren, trainen, coachen en realiseren van programma’s gericht op 3 thema’s:
slim werken & organiseren, adoptie van nieuwe technologie en vitaliteit & duurzame inzetbaarheid.”
1. Recept voor een bedrijfsmissie
Het gaat hier om het vinden van een gemeenschappelijke bedrijfswaarde, waarbij het niet (meer) zozeer gaat
om geldelijke waarden (zoals meer salaris) maar meer om wat medewerkers nu echt motiveert en energie
geeft. Om hier achter te komen kunnen serieuze praatsessies worden georganiseerd waarin meningen naar
voren komen waar een ondernemer wat mee moet doen. Hij moet dus luisteren naar wat zij echt willen, wat
hun drijft en waar de werkelijke ambities liggen. Dit kan waardevolle discussies opleveren. Hieruit worden
uiteindelijk de meest waardevolle waarden uit geformuleerd die de basis vormen voor een missie waar een
ieder dan voor de volle 100% voor moet gaan. Dit proces duurt enkele weken/maanden.
2. Recept voor een heldere visie
Een missie is wat je bent en wat je wilt, een visie is wat je met de missie wil bereiken. Het lastigste is de visie
te concretiseren. Om de visie concreet te krijgen dienen vragen over je missie te worden gesteld waarbij het
voorstellingsvermogen wordt geprikkeld. Dit dwingt leiderschap af en leidt tot het maken van keuzes. Door
goede afwegingen te maken in alle wensen en behoeften uit de organisatie wordt een draagvlak gecreëerd van
waaruit de uitvoering van de gekozen missie en visie moet gaan plaatsvinden. De keuzes moeten helder worden
geformuleerd zodat ze voor iedereen duidelijk zijn. De basis van goed leiderschap wordt gelegd als de
boodschap motiverend, inspirerend en energiek overkomt en de leider echt ook gelooft in de visie. Dit proces
duurt enkele weken/maanden.
3. Recept voor veranderend gedrag naar de gekozen missie/visie
Een sterke missie en heldere visie vraagt verandering van gedrag. Idealiter zou iedereen de missie en visie na
moeten leven wil het succesvol zijn. Dit vergt veel communicatie tussen leiding en medewerkers zodat
inbedding ontstaat binnen de organisatie en het moet gaan leven. Om dit te waarborgen wordt een aantal
mensen binnen de organisatie aangesteld om het inbeddingproces te monitoren en te evalueren. Is men wel op
de goede weg of moet er ingegrepen worden? Belangrijk is in ieder geval dat er structuur ontstaat zodat een
ieder weet waar het bedrijf voor staat en dit te handhaven voor de toekomst (vb. Amazonverhaal) waarbij de
leiding toonbaar het goede voorbeeld geeft. Dit is een continu proces.
4. Recept voor een plan voor de toekomst
Door in te kunnen spelen op onvoorziene gebeurtenissen die de missie en visie (nadelig) kunnen beïnvloeden, is
een meerjarenplanning (bv 5 jaar) onontbeerlijk. Hiermee worden eventuele nieuwe prioriteiten gesteld en
mogelijk andere koersrichtingen geformuleerd zonder dat de missie en visie wezenlijk veranderen. Als een ieder
de missie en visie kent is men ook sneller geneigd mee te veranderen en hier dus flexibel mee om te gaan. Een
basis voor een goed plan ligt ook in de resultaten van meetbare punten die de missie en visie overeind houden.
Het gaat hierbij niet zozeer om omzet of winstcijfers maar meer om marktpositie, klanttevredenheid of service.
Deze zeggen veel meer over de toekomst dan kille cijfers. Door elk jaar een stappenplan te maken met een
evaluatie van het afgelopen jaar wordt/blijft de weg geplaveid naar de beoogde toekomst zoals verwoord in het
meerjarenplan. Dit proces duurt elk jaar een week.
5. Recept voor een frisse/kritische blik van buitenstaanders
Men is van nature conservatief ingesteld en wars van veranderingen. Hoewel organisatie steeds vaker mee
moét veranderen wil het overleven en medewerkers dus mee moéten veranderen, blijft toch het traditionele
beeld van de “oude, veilige” situatie intact. Mensen houden nu eenmaal vast aan bekend patronen en aan een
tijd dat het allemaal goed was. Om dit denkpatroon te doorbreken en het veranderingsproces op gang te
helpen, is een gezonde, ongezouten mening van een objectieve buitenstaander zeer waardevol. Als het beeld,
dat de buitenstaander heeft van de organisatie, ver afwijkt van wat de medewerker er van heeft is afstemming
broodnodig. Deze afstemming wordt bereikt door met een open mind het gesprek in te gaan met deze
buitenstaanders en goed naar hen te luisteren. Het leidt tot nieuwe inzichten en houdt de missie en de visie
levend. Dit proces duurt een dag per jaar.
, 6. Recept om medewerkers de ruimte te geven
Medewerkers zijn steeds hoger opgeleid dan vroeger. Het simpele werk is weggeautomatiseerd of ge-
outsourced en het lastige werk vraagt kennis van zaken en gespecialiseerde mensen. Medewerkers van nu zijn
kenniswerkers en dienen de ruimte te krijgen om hun talent volledig te kunnen ontplooien. Bovendien werkt
men niet meer alleen voor het geld maar is de uitdaging in het werk steeds belangrijker. Managers kunnen dit
talent alleen volledig benutten door alleen controle te houden over wat ze doen maar niet over hoe ze het doen.
Dit vraagt om een flinke dosis vertrouwen. Regels opstellen voor thuiswerken werkt hier dus averechts. Is een
continu proces.
7. Recept om grenzen te stellen
Uiteraard zitten aan die vrijheid grenzen. Er moet ergens wel structuur zijn, een houvast. De ruimte die aan
medewerker wordt gegeven is voor de één groter dan voor de ander. Door hier flexibel mee om te gaan krijgt
een medewerker precies dat stukje ruimte dat voor hem het beste werkt. De medewerker mag zelfstandig aan
de gang maar kan altijd terugvallen op een veilige basis. Zoals bv een nieuwe medewerker die terugvalt op zijn
mentor. Beiden kunnen hierdoor in hun rol groeien. Dit is een agile manier van werken die steeds vaker wordt
toegepast en leidt tot een bedrijfscultuur. Continu proces.
8. Recept om elkaar te leren kennen
Om het vertrouwen te vergroten is het zaak dat men elkaar goed leert kennen. Hiervoor zijn diverse modellen
ontwikkeld waarmee een groep in meerdere sessies elkaar beter kan leren kennen. Bijv. Management Drive,
waarbij eigenschappen van mensen worden gekoppeld aan een kleur (wat hun drijft, wat hun mindere of sterke
kant is etc.). Vooral bij flexibele werkplekken, waar de groep collega’s elke keer anders is, is het organiseren
van elkaar leren kennen van belang. Continu proces.
9. Recept voor normen, waarden en gedrag
Naast de vaste huisregels binnen een bedrijf waar een ieder zich aan dient te houden zijn er diverse andere
situaties of issues waar verschillend tegenaan wordt gekeken of op wordt gereageerd. Het gaat hierbij vaak om
de meer ethische dilemma’s die de rekbaarheid van de geijkte principes test. Is bijv. iets niet zeggen een
leugen of strategisch juist in bepaalde situaties. Hoever ga je hierin? Welke waarden en normen zijn echt
belangrijk en welke minder. Waar liggen de grenzen? Door veelvuldig hierover met elkaar te discussiëren, met
de nodige dosis voorstellingsvermogen, kunnen de meest belangrijke waarden en normen worden benoemd en
omgezet worden in concreet gedrag. Dit gedrag geldt voor iedereen binnen de organisatie. Continu proces.
10. Recept voor feedback
Zowel het geven als het nemen van feedback is essentieel voor de persoonlijke groei van iemand binnen de
organisatie en voor de groei van de organisatie zelf. Bij feedback geven is de eerlijkheid een lastig obstakel,
maar met eerlijkheid is de ontvanger wel het meest gebaat want het is een belangrijke graadmeter voor je
ontwikkeling. Wat gaat goed en wat niet. Feedback krijgen is net zo lastig want men is snel geneigd zich
aangevallen of gekwetst te voelen terwijl dat niet zo bedoeld is. Respect voor de mening van een ander over
jou is hier heel belangrijk evenals het uit de weg gaan van discussies hierover. Feedback geven en nemen vergt
oefening. Continu proces.
11. Recept voor groeicoaches
Mensen binnen een organisatie willen groeien. Punt is alleen: hoe en welke kant op? Andere collega’s kunnen
fungeren als een soort coach die vooral luistert naar wat je wilt bereiken om dan samen hiervoor een plan te
ontwikkelen om dit doel ook te kunnen bereiken. Een coach dient naast luisteren ook de juiste vragen te stellen
om de ambities van iemand boven tafel te krijgen. Het gaat om het vinden van persoonlijke missies en visies en
deze te vertalen in concrete (smart) doelen. De coach bevordert en ondersteunt het groeiproces. Proces van
een aantal weken.
12. Recept voor individuele groeiplannen
Belangrijk is dat de hulp van een groeicoach vrijblijvend is. Je hoéft niet per se er iets mee te doen. Tijdens de
gesprekken kan naar voren komen dat je een totaal andere kant op wil (wellicht een andere baan) of dat je
meer wilt halen uit dat wat je al doet. Door het voeren van deze periodieke gesprekken wordt dit helder en kan
een meerjarig plan worden opgesteld. De gesprekken en het groeiplan zijn persoonlijk en hoeven niet te
worden gedeeld met de manager of anderen. Via concrete stapjes (smart) wordt de weg naar het
geconcretiseerde doel hierin geformuleerd en geëvalueerd. Het gaat hierbij om het behalen van kleine
tussentijdse succesjes (Definition of Succes). Proces van een paar uur per maand.
