Samenvatting hoofdstuk 15
15.1 Wie zijn leiders en wat is leiderschap?
- leider: iemand die anderen kan beïnvloeden en managementbevoegdheden heef
- leiderschap: het proces van het beïnvloeden van een groep om doelen te behalen
- het vermogen om een groep zo te beïnvloeden dat die groep zich inzet voor een
visie of serie doelstellingen.
- leiderschap kan zowel formeel als informeel
- niet elke manager hoef leider te zijn
15.2 Vroege theorieën over leiderschap
Sinds begin twintigste eeuw is gericht onderzocht op karaktereigenschappen,
persoonskenmerken en het gedrag van leiders.
Leiderschapskenmerken: er is een verschil in eigenschappen van leiders en niet-leiders
namelijk: lichaamsbouw, voorkomen, sociale klasse, emotionele stabiliteit, spreekvaardigheid
en sociaal vermogen. De persoonskenmerken werden later pas duidelijk, dat zijn er acht. Als
een leider deze kenmerken bezit kan hij een effectieve leider worden.
1. Gedrevenheid: leiders tonen hoge mate van inzet
2. Verlangen om leiding te geven: leider hebben een sterk verlangen om invloed op
anderen uit te oefenen
3. Eerlijkheid en integriteit: leiders creëren vertrouwensrelaties tussen henzelf en de
ondergeschikten
4. Zelfvertrouwen: leiders moeten niet aan zichzelf twijfelen
5. Intelligentie: leider moeten over voldoende intelligentie beschikken om grote
hoeveelheden informatie te verzamelen
6. Relevante kennis: leiders beschikken over kennis van de organisatie, branche en
technische zaken
7. Extraversie: leiders zijn energiek en levendig
8. De schuld op je willen nemen: verantwoordelijkheid tonen door te gaan staan voor
de zaken die onder jouw leiding fout zijn gegaan
Theorie over leiderschapsgedrag: nadat de leiderschapskenmerken bekend waren wilde de
onderzoekers het gedrag met elkaar vergelijken. Hier wordt een verschil gemaakt tussen
effectieve en niet-effectieve leiders.
15.3 Contingentietheorieën over leiderschap
Een effectieve leider zijn, vereist niet alleen een begrip van de karaktereigenschappen en
gedragingen, maar ook begrip van de situatie waarin de leider probeert leiding te geven. Er
zijn drie contingentietheorieën, namelijk;
- situationele leiderschaptstheorie van Hersey en Blanchard;
- het participerend leiding geven van Victor Vroom en Phillip Yetton;
- het pad-doelmodel van Robert House.
, Situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard (SLT): is gericht op taakbereidheid
van ondergeschikten. De leiderschapsstijl is afhankelijk van de taakbereidheid van de
ondergeschikten.
- de leiderschapsstijl is afhankelijk tussen de balans met de leider en ondergeschikten
- taakbereidheid: mate waarin medewerkers bereid zijn hun werk uit te voeren
- TB = taakbereidheid
- TB1: mensen zijn niet in staat en niet gemotiveerd om de verantwoordelijkheid voor
een bepaalde taak te aanvaarden.
- TB2: mensen zijn niet in staat, maar wel gemotiveerd om een taak uit te voeren. Ze
zijn wel gemotiveerd, maar niet competent en missen bepaalde vaardigheden.
- TB3: mensen zijn wel in staat, maar niet bereid om te doen wat de leider wilt
- TB4: mensen zijn zowel in staat als bereid om te doen wat van hen wordt gevraagd.
- bij de SLT-theorie combineer je de TB samen met de effectieve leiderschapsstijl. Deze
wordt dan weer beschouwd als hoog of laag.
- instrueren (taak hoog, relatie laag): leider wijst rollen toe en vertelt mensen hoe ze
deze moeten uitvoeren.
- overtuigen (taak hoog, relatie hoog): leider toont zowel richtinggevend als
ondersteunend gedrag.
- overleggen (taak laag, relatie hoog): leider en ondergeschikte hebben een even
groot aandeel in de besluitvorming.
- delegeren (taak laag, relatie laag): leider heef weinig sturing of ondersteuning
- als ondergeschikten niet in staat en ongemotiveerd zijn: moet de leider duidelijke
specifieke aanwijzingen geven. Instrueren
- als ondergeschikten niet in staat en goed gemotiveerd zijn: moet de leider taakgericht
gedrag tonen en gedrag tonen om het gebrek aan onbekwaamheid te compenseren.
Overtuigen
- als ondergeschikten wel in staat en ongemotiveerd zijn: moet de leider ondersteunend en
participerende stijl gebruiken. Overleggen
- als ondergeschikten wel in staat en goed gemotiveerd zijn: dan hoef de leider niet veel te
doen en de taak laten delegeren.
Participerend leidinggeven (Vroom en Yetton)
- beslissen: leider neemt zelf de beslissingen
- individueel advies inwinnen: leider legt het probleem voor aan individuele groepsleden,
luistert naar hun voorstellen en neem vervolgens een besluit
- groepsgewijs advies inwinnen: leider legt het probleem voor in een vergadering aan de
groepsleden, luistert naar hun voorstellen en neemt vervolgens een besluit.
- ondersteunen: leider legt het probleem voor in een groep en legt uit (ondersteunen) in
welke grenzen het probleem moet worden opgelost.
- delegeren: leider staat de groep toe om binnen de voorschreven grenzen een besluit zelf
te nemen.
15.1 Wie zijn leiders en wat is leiderschap?
- leider: iemand die anderen kan beïnvloeden en managementbevoegdheden heef
- leiderschap: het proces van het beïnvloeden van een groep om doelen te behalen
- het vermogen om een groep zo te beïnvloeden dat die groep zich inzet voor een
visie of serie doelstellingen.
- leiderschap kan zowel formeel als informeel
- niet elke manager hoef leider te zijn
15.2 Vroege theorieën over leiderschap
Sinds begin twintigste eeuw is gericht onderzocht op karaktereigenschappen,
persoonskenmerken en het gedrag van leiders.
Leiderschapskenmerken: er is een verschil in eigenschappen van leiders en niet-leiders
namelijk: lichaamsbouw, voorkomen, sociale klasse, emotionele stabiliteit, spreekvaardigheid
en sociaal vermogen. De persoonskenmerken werden later pas duidelijk, dat zijn er acht. Als
een leider deze kenmerken bezit kan hij een effectieve leider worden.
1. Gedrevenheid: leiders tonen hoge mate van inzet
2. Verlangen om leiding te geven: leider hebben een sterk verlangen om invloed op
anderen uit te oefenen
3. Eerlijkheid en integriteit: leiders creëren vertrouwensrelaties tussen henzelf en de
ondergeschikten
4. Zelfvertrouwen: leiders moeten niet aan zichzelf twijfelen
5. Intelligentie: leider moeten over voldoende intelligentie beschikken om grote
hoeveelheden informatie te verzamelen
6. Relevante kennis: leiders beschikken over kennis van de organisatie, branche en
technische zaken
7. Extraversie: leiders zijn energiek en levendig
8. De schuld op je willen nemen: verantwoordelijkheid tonen door te gaan staan voor
de zaken die onder jouw leiding fout zijn gegaan
Theorie over leiderschapsgedrag: nadat de leiderschapskenmerken bekend waren wilde de
onderzoekers het gedrag met elkaar vergelijken. Hier wordt een verschil gemaakt tussen
effectieve en niet-effectieve leiders.
15.3 Contingentietheorieën over leiderschap
Een effectieve leider zijn, vereist niet alleen een begrip van de karaktereigenschappen en
gedragingen, maar ook begrip van de situatie waarin de leider probeert leiding te geven. Er
zijn drie contingentietheorieën, namelijk;
- situationele leiderschaptstheorie van Hersey en Blanchard;
- het participerend leiding geven van Victor Vroom en Phillip Yetton;
- het pad-doelmodel van Robert House.
, Situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard (SLT): is gericht op taakbereidheid
van ondergeschikten. De leiderschapsstijl is afhankelijk van de taakbereidheid van de
ondergeschikten.
- de leiderschapsstijl is afhankelijk tussen de balans met de leider en ondergeschikten
- taakbereidheid: mate waarin medewerkers bereid zijn hun werk uit te voeren
- TB = taakbereidheid
- TB1: mensen zijn niet in staat en niet gemotiveerd om de verantwoordelijkheid voor
een bepaalde taak te aanvaarden.
- TB2: mensen zijn niet in staat, maar wel gemotiveerd om een taak uit te voeren. Ze
zijn wel gemotiveerd, maar niet competent en missen bepaalde vaardigheden.
- TB3: mensen zijn wel in staat, maar niet bereid om te doen wat de leider wilt
- TB4: mensen zijn zowel in staat als bereid om te doen wat van hen wordt gevraagd.
- bij de SLT-theorie combineer je de TB samen met de effectieve leiderschapsstijl. Deze
wordt dan weer beschouwd als hoog of laag.
- instrueren (taak hoog, relatie laag): leider wijst rollen toe en vertelt mensen hoe ze
deze moeten uitvoeren.
- overtuigen (taak hoog, relatie hoog): leider toont zowel richtinggevend als
ondersteunend gedrag.
- overleggen (taak laag, relatie hoog): leider en ondergeschikte hebben een even
groot aandeel in de besluitvorming.
- delegeren (taak laag, relatie laag): leider heef weinig sturing of ondersteuning
- als ondergeschikten niet in staat en ongemotiveerd zijn: moet de leider duidelijke
specifieke aanwijzingen geven. Instrueren
- als ondergeschikten niet in staat en goed gemotiveerd zijn: moet de leider taakgericht
gedrag tonen en gedrag tonen om het gebrek aan onbekwaamheid te compenseren.
Overtuigen
- als ondergeschikten wel in staat en ongemotiveerd zijn: moet de leider ondersteunend en
participerende stijl gebruiken. Overleggen
- als ondergeschikten wel in staat en goed gemotiveerd zijn: dan hoef de leider niet veel te
doen en de taak laten delegeren.
Participerend leidinggeven (Vroom en Yetton)
- beslissen: leider neemt zelf de beslissingen
- individueel advies inwinnen: leider legt het probleem voor aan individuele groepsleden,
luistert naar hun voorstellen en neem vervolgens een besluit
- groepsgewijs advies inwinnen: leider legt het probleem voor in een vergadering aan de
groepsleden, luistert naar hun voorstellen en neemt vervolgens een besluit.
- ondersteunen: leider legt het probleem voor in een groep en legt uit (ondersteunen) in
welke grenzen het probleem moet worden opgelost.
- delegeren: leider staat de groep toe om binnen de voorschreven grenzen een besluit zelf
te nemen.
