Hoofdstuk 1 kwaliteit:
1,1 Situering:
1,1,2 Waarden:
Kwaliteitsontwikkeling moet aandacht hebben voor de verbondenheid tussen mensen. Kwalitatief
werken moet een reflectie inhouden op de uitgangspunten van de maatschappij.
1,1,3 Kernprocessen in de non-profitsector:
1,2 Kwaliteit:
1,2,1 Definitie: er is geen duidelijke definitie over het begrip kwaliteit het is namelijk een subjectieve
beleving
1,2,2 Containerbegrip:
Kwaliteit fungeert als een containerbegrip; iedereen kan er ongeveer in stoppen wat hij zelf wil en
iedereen gaat daarbij helaas uit van de veronderstelling dat telkens hetzelfde wordt bedoeld.
Daardoor verduistert het begrip meer dan het verheldert.
1,2,3 Dimensies van kwaliteit:
kwaliteit heeft te maken met de hoedanigheden of kenmerken van zowel het product als het proces.
Toegepast op de non-profitsector heeft kwaliteit te maken met de kenmerken van het proces en de
resultaten. Kwaliteit heeft vervolgens ook te maken met het beoordelen van de mate waarin doelen
gerealiseerd worden. De beleving van kwaliteit is een belangrijke dimensie naast de objectieve
meetbaarheid.
Belanghebbenden: voor de realisatie van kwaliteit formuleert de organisatie daartoe haar visie,
project en vertaalt deze in doelstellingen. De organisatie houdt daarbij rekening met
belanghebbenden. In de eerste plaats is er de overheid. En er zijn ook de wetenschap, techniek en
cultuur die de invulling van de doelstellingen medebepalen. Naast externe belanghebbenden zijn er
interne belanghebbenden: directie en personeel, de cliënten en andere partijen.
Proces en resultaat (output): Een volgende dimensie van kwaliteit heeft te maken met de kenmerken
van zowel het proces als van de resultaten. Aanvankelijk concentreerde kwaliteitszorg zich sterk op de
output, het product of het resultaat. Gaandeweg is ook het proces zal als dimensie erkend. De output
kan afgemeten worden aan de mate waarin de sector de gestelde doelstellingen realiseert. We
moeten ook hebben voor de mate waarin de organisatie met de verschillende partijen rekening
houdt en niet eenzijdig. Een kwaliteit die eenzijdig vanuit de doelmatigheidseis gedefinieerd wordt,
gaat voorbij aan de kwaliteit van het proces.
Beoordeling: een element van kwaliteitszorg is dat ze altijd gepaard gaat met beoordeling.
Belanghebbenden vormen hun oordeel over kwaliteit. Voor de organisatie heeft kwaliteit vooral te
maken met de mate waarin de visie en de doelstellingen tijdens de processen gerealiseerd worden.
De belanghebbenden koesteren vooral verwachtingen over de kwaliteit van de organisatie.
,Omschrijving van kwaliteit: kwaliteit in de non-profitsector is de mate waarin het proces en de
output in relatie tot de geboden middelen bijdragen aan de realisatie van de visie en de
doelstellingen van de organisatie die geformuleerd worden, rekening houdend met de eisen, de
behoeften en de verwachtingen van de organisatie zelf en van een breed spectrum van interne en
externe belanghebbenden; kwaliteit komt tot uiting in objectieve beoordelingen door een subjectieve
belevingen van die belanghebbenden.
1,3 Integrale kwaliteitsontwikkeling (IKO):
1,3,1 Van kwaliteitszorg tot kwaliteitsontwikkeling:
Kwaliteitsontwikkeling zou uiteindelijk een concrete manier van werken moeten zijn die ervoor zorgt
dat de kwaliteit (proces en inhoud) voortdurend kan toenemen gedurende de interactie tussen de
verschillende actoren. Kwaliteit is maatwerk. Naast de zorgdimensie staat de ontwikkelingsdimensie.
Die verwijst enerzijds naar zelfsturing door organisaties en anderzijds naar de permanente uitdaging
om te blijven reflecteren over de visie op zorg, dienstverlening, onderwijs enzovoort.
Kwaliteitsontwikkeling: de kunst en de wetenschap van het stimuleren en stroomlijnen van alle
activiteiten in een organisatie zodat deze optimaal bijdragen aan de realisatie van de visie en
doelstellingen.
1,3,2 Kenmerken:
Integrale kwaliteitsontwikkeling voegt een extra dimensie toe aan de non-profitsector. Ze betekent
dat de hele organisatie medeverantwoordelijk is voor de kwaliteit van processen. Integraal betekent
dat iedereen in de organisatie in elke fase van het proces mede de kwaliteit moet realiseren en
bewaken.
Iedereen in de organisatie: een integrale benadering vertrekt vanuit de vaststelling dat de kwaliteit
die de individuele medewerker kan leveren niet alleen een persoonlijke aangelegenheid is van inzet
en competenties, maar mede bepaald wordt door een complexe reeks factoren die de medewerker
zelf niet onder controle heeft. In een integrale benadering wordt de verantwoordelijkheid voor
kwaliteit uitdrukkelijk uitgebreid naar de beleidsverantwoordelijken en ondersteunende diensten.
Elke fase van het proces: in een integrale benadering wordt de kwaliteit in elke fase van het proces
bewaakt. Daarbij is het nodig om vooraf via een goede planning en voorbereiding de kans op fouten
en mislukkingen zoveel mogelijk te voorkomen. Preventie is een essentiële voorwaarde. Kwaliteit
heeft te maken met de voorbereiding, uitvoering en de nazorg van proces en output.
Systematiek en procesdenken: in een integrale benadering van de kwaliteit staat de procesmatige
aanpak centraal. Een integrale aanpak vraagt een systematiek die permanent in het denken en
handelen van de medewerkers verweven is. Systematiek betekent dat de medewerker op een
methodische manier permanent oog heeft voor de kwaliteit van het hele proces.
Participatie: een integrale benadering van kwaliteit vraagt een organisatiecultuur waarin leiderschap
het kwaliteitsbewustzijn stimuleert en mogelijk maakt. Dit impliceert dat kwaliteit gezien wordt als
een kwestie van controle, zelfverantwoordelijkheid en zelfevaluatie.
1,4 waarom kwaliteit?:
, 1,4,1 Relationeel proces:
Het belangrijkste argument betreft de kern van goede dienst- en zorgverlening: het relationeel proces
waarin mensen in verantwoordelijkheid voor elkaar de ruimte creëren waarin identiteit en
persoonlijkheid kunnen ontwikkelen.
1,4,2 Context:
De context zorgt voor kwaliteitszorg. Kwaliteit blijkt een criterium te zijn op basis waarvan cliënten
een organisatie kiezen. Doorgaans gaat het dan om de subjectief beleefde kwaliteit.
1,4,3 Maatschappelijke verantwoordelijkheid:
De samenleving organiseert de non-profitsector, stelt middelen ter beschikking en stelt uiteraard ook
eisen. Vanwege dat maatschappelijk engagement heeft een organisatie de plicht om aan die
samenleving de best mogelijke kwaliteit te leveren en zicht te verantwoorden.
1,4,4 Arbeidstevredenheid:
Een integrale aanpak van kwaliteitsontwikkeling biedt kansen om de arbeidstevredenheid en de
motivatie van de medewerkers in de non-profitsector te optimaliseren. Als die aanpak succesvol is,
leidt hij immers tot een betere organisatorische context.
1,4,5 Efficiëntie:
Fouten en tekorten kosten een organisatie veel op financieel gebied, op menselijke gebied en op het
gebied van efficiëntie. Het PEF-model (Preventie – Evalueren – Fouten) brengt de belangrijkste kosten
in kaart:
Preventiekosten (inspanningen om defecten vooraf te vermijden);
Evaluatie- en meetkosten (kosten m.b.t. op extra controle van de wijze waarop diensten
geleverd worden);
Interne foutkosten (slaan op het rechtzetten van fouten, zonder dat de cliënten die zien);
Externe foutkosten (kosten wanneer de cliënt tekorten vaststelt).
Het PEF-model laat zien dat kwaliteitsontwikkeling de preventiekosten doet stijgen, maar
tegelijkertijd leidt tot een vermindering van de foutkosten en misschien ook die van de evaluatie.
, 1,5 Kritieke succesfactoren:
1,5,1 Betrokkenheid van de leidinggevenden:
Betrokkenheid van de leidinggevenden is de belangrijkste kritieke succesfactor. Zonder actieve
deelname en betrokkenheid van de top is succes uitgelsloten. Pas wanneer het voor iedereen in de
organisatie duidelijk is dat ook de top zich actief inspant om enerzijds zelf kwaliteitsvol te werken en
anderzijds kwaliteit mogelijk te maken, krijgt kwaliteitsontwikkeling de nodige draagkracht vanuit de
hele organisatie. Vervolgens kan kwaliteitsontwikkeling niet zonder investeringen.
1,5,2 de organisatiecultuur moet IKO mogelijk maken:
Dat specifieke karakter heeft enerzijds te maken met de waarden en normen die de medewerkers in
die organisatie nastreven en anderzijds met de manier waarop ze zich als gevolg daarvan gedragen
(organisatiecultuur). Dit is een geheel van waarden en normen van de leden van een organisatie in
verband met datgene wat de organisatie wil bereiken en de eruit voortvloeiende gedragspatronen.
Het is een collectief systeem omdat het gaat om de opvattingen die de leden van een organisatie met
elkaar delen. Het is een cognitief systeem omdat het opvattingen en kennis bevat.
De cultuur slaat op het collectieve systeem van opvattingen binnen een organisatie. Het klimaat
verwijst naar de persoonlijke beleving van die cultuur en meer specifiek naar de mate waarin de
organisatie de persoonlijke verwachtingen van de medewerkers inlost.
Een organisatiecultuur die de invoering van een veranderingsproject ondersteunt, moet de volgende
kenmerken tonen: (1) relaties moeten voldoende open zijn; (2) het denken en handelen van iedereen
in de organisatie moet klantgericht zijn; (3) de organisatie moet voldoende innovatief gericht zijn
zodat een ingrijpenede verandering aansluit bij de reeds bestaande mentaliteit en (4) iedereen moet
een positief-kritische houding innemen.
Stappen naar dienstverleningscultuur:
Beschrijf duidelijk de missie en kernwaarden Creëer uitmuntende dienstverlening
1,1 Situering:
1,1,2 Waarden:
Kwaliteitsontwikkeling moet aandacht hebben voor de verbondenheid tussen mensen. Kwalitatief
werken moet een reflectie inhouden op de uitgangspunten van de maatschappij.
1,1,3 Kernprocessen in de non-profitsector:
1,2 Kwaliteit:
1,2,1 Definitie: er is geen duidelijke definitie over het begrip kwaliteit het is namelijk een subjectieve
beleving
1,2,2 Containerbegrip:
Kwaliteit fungeert als een containerbegrip; iedereen kan er ongeveer in stoppen wat hij zelf wil en
iedereen gaat daarbij helaas uit van de veronderstelling dat telkens hetzelfde wordt bedoeld.
Daardoor verduistert het begrip meer dan het verheldert.
1,2,3 Dimensies van kwaliteit:
kwaliteit heeft te maken met de hoedanigheden of kenmerken van zowel het product als het proces.
Toegepast op de non-profitsector heeft kwaliteit te maken met de kenmerken van het proces en de
resultaten. Kwaliteit heeft vervolgens ook te maken met het beoordelen van de mate waarin doelen
gerealiseerd worden. De beleving van kwaliteit is een belangrijke dimensie naast de objectieve
meetbaarheid.
Belanghebbenden: voor de realisatie van kwaliteit formuleert de organisatie daartoe haar visie,
project en vertaalt deze in doelstellingen. De organisatie houdt daarbij rekening met
belanghebbenden. In de eerste plaats is er de overheid. En er zijn ook de wetenschap, techniek en
cultuur die de invulling van de doelstellingen medebepalen. Naast externe belanghebbenden zijn er
interne belanghebbenden: directie en personeel, de cliënten en andere partijen.
Proces en resultaat (output): Een volgende dimensie van kwaliteit heeft te maken met de kenmerken
van zowel het proces als van de resultaten. Aanvankelijk concentreerde kwaliteitszorg zich sterk op de
output, het product of het resultaat. Gaandeweg is ook het proces zal als dimensie erkend. De output
kan afgemeten worden aan de mate waarin de sector de gestelde doelstellingen realiseert. We
moeten ook hebben voor de mate waarin de organisatie met de verschillende partijen rekening
houdt en niet eenzijdig. Een kwaliteit die eenzijdig vanuit de doelmatigheidseis gedefinieerd wordt,
gaat voorbij aan de kwaliteit van het proces.
Beoordeling: een element van kwaliteitszorg is dat ze altijd gepaard gaat met beoordeling.
Belanghebbenden vormen hun oordeel over kwaliteit. Voor de organisatie heeft kwaliteit vooral te
maken met de mate waarin de visie en de doelstellingen tijdens de processen gerealiseerd worden.
De belanghebbenden koesteren vooral verwachtingen over de kwaliteit van de organisatie.
,Omschrijving van kwaliteit: kwaliteit in de non-profitsector is de mate waarin het proces en de
output in relatie tot de geboden middelen bijdragen aan de realisatie van de visie en de
doelstellingen van de organisatie die geformuleerd worden, rekening houdend met de eisen, de
behoeften en de verwachtingen van de organisatie zelf en van een breed spectrum van interne en
externe belanghebbenden; kwaliteit komt tot uiting in objectieve beoordelingen door een subjectieve
belevingen van die belanghebbenden.
1,3 Integrale kwaliteitsontwikkeling (IKO):
1,3,1 Van kwaliteitszorg tot kwaliteitsontwikkeling:
Kwaliteitsontwikkeling zou uiteindelijk een concrete manier van werken moeten zijn die ervoor zorgt
dat de kwaliteit (proces en inhoud) voortdurend kan toenemen gedurende de interactie tussen de
verschillende actoren. Kwaliteit is maatwerk. Naast de zorgdimensie staat de ontwikkelingsdimensie.
Die verwijst enerzijds naar zelfsturing door organisaties en anderzijds naar de permanente uitdaging
om te blijven reflecteren over de visie op zorg, dienstverlening, onderwijs enzovoort.
Kwaliteitsontwikkeling: de kunst en de wetenschap van het stimuleren en stroomlijnen van alle
activiteiten in een organisatie zodat deze optimaal bijdragen aan de realisatie van de visie en
doelstellingen.
1,3,2 Kenmerken:
Integrale kwaliteitsontwikkeling voegt een extra dimensie toe aan de non-profitsector. Ze betekent
dat de hele organisatie medeverantwoordelijk is voor de kwaliteit van processen. Integraal betekent
dat iedereen in de organisatie in elke fase van het proces mede de kwaliteit moet realiseren en
bewaken.
Iedereen in de organisatie: een integrale benadering vertrekt vanuit de vaststelling dat de kwaliteit
die de individuele medewerker kan leveren niet alleen een persoonlijke aangelegenheid is van inzet
en competenties, maar mede bepaald wordt door een complexe reeks factoren die de medewerker
zelf niet onder controle heeft. In een integrale benadering wordt de verantwoordelijkheid voor
kwaliteit uitdrukkelijk uitgebreid naar de beleidsverantwoordelijken en ondersteunende diensten.
Elke fase van het proces: in een integrale benadering wordt de kwaliteit in elke fase van het proces
bewaakt. Daarbij is het nodig om vooraf via een goede planning en voorbereiding de kans op fouten
en mislukkingen zoveel mogelijk te voorkomen. Preventie is een essentiële voorwaarde. Kwaliteit
heeft te maken met de voorbereiding, uitvoering en de nazorg van proces en output.
Systematiek en procesdenken: in een integrale benadering van de kwaliteit staat de procesmatige
aanpak centraal. Een integrale aanpak vraagt een systematiek die permanent in het denken en
handelen van de medewerkers verweven is. Systematiek betekent dat de medewerker op een
methodische manier permanent oog heeft voor de kwaliteit van het hele proces.
Participatie: een integrale benadering van kwaliteit vraagt een organisatiecultuur waarin leiderschap
het kwaliteitsbewustzijn stimuleert en mogelijk maakt. Dit impliceert dat kwaliteit gezien wordt als
een kwestie van controle, zelfverantwoordelijkheid en zelfevaluatie.
1,4 waarom kwaliteit?:
, 1,4,1 Relationeel proces:
Het belangrijkste argument betreft de kern van goede dienst- en zorgverlening: het relationeel proces
waarin mensen in verantwoordelijkheid voor elkaar de ruimte creëren waarin identiteit en
persoonlijkheid kunnen ontwikkelen.
1,4,2 Context:
De context zorgt voor kwaliteitszorg. Kwaliteit blijkt een criterium te zijn op basis waarvan cliënten
een organisatie kiezen. Doorgaans gaat het dan om de subjectief beleefde kwaliteit.
1,4,3 Maatschappelijke verantwoordelijkheid:
De samenleving organiseert de non-profitsector, stelt middelen ter beschikking en stelt uiteraard ook
eisen. Vanwege dat maatschappelijk engagement heeft een organisatie de plicht om aan die
samenleving de best mogelijke kwaliteit te leveren en zicht te verantwoorden.
1,4,4 Arbeidstevredenheid:
Een integrale aanpak van kwaliteitsontwikkeling biedt kansen om de arbeidstevredenheid en de
motivatie van de medewerkers in de non-profitsector te optimaliseren. Als die aanpak succesvol is,
leidt hij immers tot een betere organisatorische context.
1,4,5 Efficiëntie:
Fouten en tekorten kosten een organisatie veel op financieel gebied, op menselijke gebied en op het
gebied van efficiëntie. Het PEF-model (Preventie – Evalueren – Fouten) brengt de belangrijkste kosten
in kaart:
Preventiekosten (inspanningen om defecten vooraf te vermijden);
Evaluatie- en meetkosten (kosten m.b.t. op extra controle van de wijze waarop diensten
geleverd worden);
Interne foutkosten (slaan op het rechtzetten van fouten, zonder dat de cliënten die zien);
Externe foutkosten (kosten wanneer de cliënt tekorten vaststelt).
Het PEF-model laat zien dat kwaliteitsontwikkeling de preventiekosten doet stijgen, maar
tegelijkertijd leidt tot een vermindering van de foutkosten en misschien ook die van de evaluatie.
, 1,5 Kritieke succesfactoren:
1,5,1 Betrokkenheid van de leidinggevenden:
Betrokkenheid van de leidinggevenden is de belangrijkste kritieke succesfactor. Zonder actieve
deelname en betrokkenheid van de top is succes uitgelsloten. Pas wanneer het voor iedereen in de
organisatie duidelijk is dat ook de top zich actief inspant om enerzijds zelf kwaliteitsvol te werken en
anderzijds kwaliteit mogelijk te maken, krijgt kwaliteitsontwikkeling de nodige draagkracht vanuit de
hele organisatie. Vervolgens kan kwaliteitsontwikkeling niet zonder investeringen.
1,5,2 de organisatiecultuur moet IKO mogelijk maken:
Dat specifieke karakter heeft enerzijds te maken met de waarden en normen die de medewerkers in
die organisatie nastreven en anderzijds met de manier waarop ze zich als gevolg daarvan gedragen
(organisatiecultuur). Dit is een geheel van waarden en normen van de leden van een organisatie in
verband met datgene wat de organisatie wil bereiken en de eruit voortvloeiende gedragspatronen.
Het is een collectief systeem omdat het gaat om de opvattingen die de leden van een organisatie met
elkaar delen. Het is een cognitief systeem omdat het opvattingen en kennis bevat.
De cultuur slaat op het collectieve systeem van opvattingen binnen een organisatie. Het klimaat
verwijst naar de persoonlijke beleving van die cultuur en meer specifiek naar de mate waarin de
organisatie de persoonlijke verwachtingen van de medewerkers inlost.
Een organisatiecultuur die de invoering van een veranderingsproject ondersteunt, moet de volgende
kenmerken tonen: (1) relaties moeten voldoende open zijn; (2) het denken en handelen van iedereen
in de organisatie moet klantgericht zijn; (3) de organisatie moet voldoende innovatief gericht zijn
zodat een ingrijpenede verandering aansluit bij de reeds bestaande mentaliteit en (4) iedereen moet
een positief-kritische houding innemen.
Stappen naar dienstverleningscultuur:
Beschrijf duidelijk de missie en kernwaarden Creëer uitmuntende dienstverlening
