E.S. Boots Juni 2023 M&O
SAMENVATTING M&O
Ter bestudering:
Lees ook: Historie organisatiekunde
College 1 INLEIDING
Binnen M&O zes aandachtgebieden, welke in onderling verband met elkaar staan.
Op te delen in: richten, inrichten en verrichten:
Inrichten is de verbindende factor: tactische planning (1-3 jaar).
Strategie & doelen: vormen uitgangspunt voor de invulling van de overige aandachtgebieden.
Management: verantwoordelijk voor de strategie en de organisatie, het uitvoeren daarvan en het
behalen van de doelen.
Structuur: de manier om organisaties vorm te geven en de wijze waarop management de organisatie
wil besturen.
Cultuur: de wijze waarop medewerkers in een organisatie met elkaar omgaan, is nauw verbonden
met de wijze van leidinggeven en de structuur.
Processen: primair bedoeld om de producten/diensten te realiseren. Processen zijn belangrijk om de
afnemer tevreden te stellen.
Medewerkers: doelmatig samenwerken van mensen is cruciaal voor het succes van de organisatie.
Aanvullende begrippen
Strategie
- Gaat over de manier waarop je probeert om organisatiedoelen te bereiken, welke doelen en
hoe dan? Wat moeten we doen om de doelen te bereiken.
- Belangrijk en noodzakelijk om goed te kunnen (blijven) presenteren.
1
,E.S. Boots Juni 2023 M&O
- Geen eenduidige definitie, maar gaat van ong. 3 tot 5 jaar en dient het doel te hebben: wat
wil de organisatie bereiken.
“M. Porter: concurrentiestrategie is een combinatie van einddoelen, waar een bedrijf naar streeft
en de middelen (het beleid) waarmee men tracht om deze te realiseren.
Anders willen zijn en doelbewust andere activiteiten kiezen om een unieke mix van waarden te
kunnen leveren = onderscheiden van de concurrent.
“Hamel & Prahalad: kernbekwaamheden of kerncompetenties als uniek en voor de markt
relevante bekwaamheden die de essentie vormen van concurrentievoordeel.
1. Zijn moeilijk te imiteren door andere ondernemingen.
2. Moeten voordeel verschaffen en waardevol zijn voor de koper.
3. Kernbekwaamheden in veel verschillende markten en producten toepassen.
Strategie is gebaseerd op wat organisatie kan: de kernbekwaamheden. Eerste ruime markt (nog geen
perfecte ‘fit’, want kijken wat bedrijf kan), want op nieuwe markt is immers nog weinig concurrentie.
“H. Mintzberg:
TIJD
1. Plan: geeft richting en benoemt acties (beoogde strategie);
2. Patroon: kijkt terug en beschrijft de in het verleden uitgevoerde acties (de gerealiseerde
strategie);
EXTERN-INTERN
3. Positie: koppelen van producten aan markten; strategie positioneert de organisatie in haar
directie omgeving en is daarmee extern gericht;
4. Perspectief: verwijst naar de manier waarop het management van een organisatie de
strategie vertaalt in visie en organisatiedoelen;
DOELEN
5. Plot: spel van zet en tegenzet, van beweging en schijnbeweging dat concurrenten in de
markt spelen.
Ook waarde toekennen aan spontane acties = ontwikkeling van strategie.
Afweging goeroes:
Porten op markt gericht, mist alleen de kern bekwaamheden. Beide in evenwicht gaat voorkeur naar
uit. Mitnzberg laat zien dat strategie niet rechtlijnig is; anno nu dynamisch en spontane acties
bepalen mede de strategie.
2
,E.S. Boots Juni 2023 M&O
Missie: identiteit, motto. De Hilarische structuur van strategische management
bestaansgrond van de organisatie:
waarom bestaan we, waarom doen we
wat de doen?
Visie: schets van toekomstbeeld, wat
willen we zijn? Geeft richting aan
activiteiten, motiveert, inspireert.
Ambitie: Waar gaan we voor?
Kernwaarden:
eigenschappen/drijfveren van
organisatie, het ethische kompas: waar geloven we in?
Doelstellingen verbinden de huidige situatie met de gewenste situatie van de organisatie, afgeleid
uit visie en missie (SMART; specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgeboden).
Organisatie kunnen ontwikkeld. Organisaties worden steeds meer beïnvloed door de directe
omgeving (meso).
Tot 1960 Efficiëntie (prijs werd een belangrijk concurrentiemiddel)
Vanaf 1970 Kwaliteit (consument kritischer)
Vanaf 1980 Flexibiliteit (snel leveren van goederen en diensten)
Vanaf 1990 Onderscheidt (meer vraag naar unieke producten)
Vanaf 2025 Interactie (klantbinding bevorderen door o.a. ict)
Directe omgeving:
- Organisaties hebben een relatie met een externe omgeving waar input vandaan komt en
output naar toe gaat.
- Organisaties zijn samenwerkingsverbanden van mensen en middel die input omvormen (of
transformeren) tot producten die omgeving overlang.
- Informatie-uitwisseling tussen organisaties en omgeving maakt externe aanpassen en
beïnvloeding mogelijk.
Goeroes door de jaren heen:
Frederick Taylor à Henri Fayol àMax Weber à Elton Mayo à Michael Porter àRobbert Quinn
1856-1915 1841-1925 1864-1920 1880-1949 1947-… 1946-….
Mensen werden vroeger gezien als productie-units, later ontstond de trend dat er oog moest komen
voor de mensen. Zij zijn geen robot, zij willen zich ontwikkelen en leren.
3
, E.S. Boots Juni 2023 M&O
Strategisch management heeft betrekking op het vaststellen van de organisatiedoelen, het
ontwikkelen van beleid om deze doelen te bereiken en het verwerven van middelen en
bekwaamheden om dit beleid uit te kunnen voeren. Vaak hoogste laag van management.
Het is een cyclisch proces, waarin je op systematisch wijze de externe en interne factoren van een
organisatie analyseer om te komen tot strategische beleidsopties voor het verwerven van duurzaam
concurrentievoordeel.
1. Huidige situatie: vanuit bestaansreden, de visie en ambitie van de organisatie bepaal je de
doelstellingen = vertrekpunt.
2. Externe analyse: kansen en bedreigingen.
3. Interne analyse: sterktes en zwaktes (demografische, sociaal-maatschappelijk, economische,
ecologische, politiek-juridisch en technologische ontwikkelingen = algemene omgeving //
directe omgeving = klanten, banken, consumentenorganisaties, media, etc.).
4. SWOT: confrontatie.
5. Strategische opties: komen voort uit SWOT waarop je beleidsopties kunt gaan formuleren.
6. Strategie uitvoeren & evalueren.
4
SAMENVATTING M&O
Ter bestudering:
Lees ook: Historie organisatiekunde
College 1 INLEIDING
Binnen M&O zes aandachtgebieden, welke in onderling verband met elkaar staan.
Op te delen in: richten, inrichten en verrichten:
Inrichten is de verbindende factor: tactische planning (1-3 jaar).
Strategie & doelen: vormen uitgangspunt voor de invulling van de overige aandachtgebieden.
Management: verantwoordelijk voor de strategie en de organisatie, het uitvoeren daarvan en het
behalen van de doelen.
Structuur: de manier om organisaties vorm te geven en de wijze waarop management de organisatie
wil besturen.
Cultuur: de wijze waarop medewerkers in een organisatie met elkaar omgaan, is nauw verbonden
met de wijze van leidinggeven en de structuur.
Processen: primair bedoeld om de producten/diensten te realiseren. Processen zijn belangrijk om de
afnemer tevreden te stellen.
Medewerkers: doelmatig samenwerken van mensen is cruciaal voor het succes van de organisatie.
Aanvullende begrippen
Strategie
- Gaat over de manier waarop je probeert om organisatiedoelen te bereiken, welke doelen en
hoe dan? Wat moeten we doen om de doelen te bereiken.
- Belangrijk en noodzakelijk om goed te kunnen (blijven) presenteren.
1
,E.S. Boots Juni 2023 M&O
- Geen eenduidige definitie, maar gaat van ong. 3 tot 5 jaar en dient het doel te hebben: wat
wil de organisatie bereiken.
“M. Porter: concurrentiestrategie is een combinatie van einddoelen, waar een bedrijf naar streeft
en de middelen (het beleid) waarmee men tracht om deze te realiseren.
Anders willen zijn en doelbewust andere activiteiten kiezen om een unieke mix van waarden te
kunnen leveren = onderscheiden van de concurrent.
“Hamel & Prahalad: kernbekwaamheden of kerncompetenties als uniek en voor de markt
relevante bekwaamheden die de essentie vormen van concurrentievoordeel.
1. Zijn moeilijk te imiteren door andere ondernemingen.
2. Moeten voordeel verschaffen en waardevol zijn voor de koper.
3. Kernbekwaamheden in veel verschillende markten en producten toepassen.
Strategie is gebaseerd op wat organisatie kan: de kernbekwaamheden. Eerste ruime markt (nog geen
perfecte ‘fit’, want kijken wat bedrijf kan), want op nieuwe markt is immers nog weinig concurrentie.
“H. Mintzberg:
TIJD
1. Plan: geeft richting en benoemt acties (beoogde strategie);
2. Patroon: kijkt terug en beschrijft de in het verleden uitgevoerde acties (de gerealiseerde
strategie);
EXTERN-INTERN
3. Positie: koppelen van producten aan markten; strategie positioneert de organisatie in haar
directie omgeving en is daarmee extern gericht;
4. Perspectief: verwijst naar de manier waarop het management van een organisatie de
strategie vertaalt in visie en organisatiedoelen;
DOELEN
5. Plot: spel van zet en tegenzet, van beweging en schijnbeweging dat concurrenten in de
markt spelen.
Ook waarde toekennen aan spontane acties = ontwikkeling van strategie.
Afweging goeroes:
Porten op markt gericht, mist alleen de kern bekwaamheden. Beide in evenwicht gaat voorkeur naar
uit. Mitnzberg laat zien dat strategie niet rechtlijnig is; anno nu dynamisch en spontane acties
bepalen mede de strategie.
2
,E.S. Boots Juni 2023 M&O
Missie: identiteit, motto. De Hilarische structuur van strategische management
bestaansgrond van de organisatie:
waarom bestaan we, waarom doen we
wat de doen?
Visie: schets van toekomstbeeld, wat
willen we zijn? Geeft richting aan
activiteiten, motiveert, inspireert.
Ambitie: Waar gaan we voor?
Kernwaarden:
eigenschappen/drijfveren van
organisatie, het ethische kompas: waar geloven we in?
Doelstellingen verbinden de huidige situatie met de gewenste situatie van de organisatie, afgeleid
uit visie en missie (SMART; specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgeboden).
Organisatie kunnen ontwikkeld. Organisaties worden steeds meer beïnvloed door de directe
omgeving (meso).
Tot 1960 Efficiëntie (prijs werd een belangrijk concurrentiemiddel)
Vanaf 1970 Kwaliteit (consument kritischer)
Vanaf 1980 Flexibiliteit (snel leveren van goederen en diensten)
Vanaf 1990 Onderscheidt (meer vraag naar unieke producten)
Vanaf 2025 Interactie (klantbinding bevorderen door o.a. ict)
Directe omgeving:
- Organisaties hebben een relatie met een externe omgeving waar input vandaan komt en
output naar toe gaat.
- Organisaties zijn samenwerkingsverbanden van mensen en middel die input omvormen (of
transformeren) tot producten die omgeving overlang.
- Informatie-uitwisseling tussen organisaties en omgeving maakt externe aanpassen en
beïnvloeding mogelijk.
Goeroes door de jaren heen:
Frederick Taylor à Henri Fayol àMax Weber à Elton Mayo à Michael Porter àRobbert Quinn
1856-1915 1841-1925 1864-1920 1880-1949 1947-… 1946-….
Mensen werden vroeger gezien als productie-units, later ontstond de trend dat er oog moest komen
voor de mensen. Zij zijn geen robot, zij willen zich ontwikkelen en leren.
3
, E.S. Boots Juni 2023 M&O
Strategisch management heeft betrekking op het vaststellen van de organisatiedoelen, het
ontwikkelen van beleid om deze doelen te bereiken en het verwerven van middelen en
bekwaamheden om dit beleid uit te kunnen voeren. Vaak hoogste laag van management.
Het is een cyclisch proces, waarin je op systematisch wijze de externe en interne factoren van een
organisatie analyseer om te komen tot strategische beleidsopties voor het verwerven van duurzaam
concurrentievoordeel.
1. Huidige situatie: vanuit bestaansreden, de visie en ambitie van de organisatie bepaal je de
doelstellingen = vertrekpunt.
2. Externe analyse: kansen en bedreigingen.
3. Interne analyse: sterktes en zwaktes (demografische, sociaal-maatschappelijk, economische,
ecologische, politiek-juridisch en technologische ontwikkelingen = algemene omgeving //
directe omgeving = klanten, banken, consumentenorganisaties, media, etc.).
4. SWOT: confrontatie.
5. Strategische opties: komen voort uit SWOT waarop je beleidsopties kunt gaan formuleren.
6. Strategie uitvoeren & evalueren.
4
