Samenvatting Organisatie Ontwerp MAN-BCU320 - MST, LEAN en Job Design 2024

Korte samenvatting Organisatie Ontwerp

, Deel 1. Moderne sociotechniek
Organisatieregimes
 Pioniersregime: Jonge ondernemingen die door vaak door één iemand zijn opgericht (de
pionier). Er is een sterke focus op de buitenwereld. Er is vaak weinig structuur, maar bij groei
komt de behoefte naar meer structuur. Arbeidsverdeling ontwikkeld zicht in de loop van tijd.

 Bureaucratisch regime: Heeft voornamelijk aandacht voor het interne functioneren binnen
een gesloten systeem. Er is een vergaande arbeidsverdeling. Dit regime heeft een
centralistische besturing en monotone routinetaken. De focus ligt op efficiëntie. Twee
typische modellen zijn de lijnstructuur (fabrieken) en functionele structuur (ziekenhuizen).
De omgeving is stabiel en mocht er toch iets veranderen gebeurt dit top-down. Kenmerken:
Functionele structuur, veel procedures, veel hiërarchische lagen, veel arbeidsverdeling,

Bij het bureaucratisch regime waarbij sprake is van maximale arbeidsverdeling zijn er twee
verschillende soorten productiestructuren:

1. De lijnstructuur: sprake van een hoog productie volume (massaproductie) en een
klein productassortiment (repeterend werk). Bv. Lopende band zonder buffers.
De route ligt vast.
2. De functionele structuur: sprake van identieke of soortgelijke bewerkingen
ondergebracht in gespecialiseerde afdelingen. Bv. Alle verschillende afdelingen in
een ziekenhuis. Deze structuur tref je aan bij organisaties met een gevarieerd
assortiment en een laag productievolume. De route ligt niet volledig vast.

Bij een bureaucratisch regime zijn de voorbereidende, ondersteunende en
besturende activiteiten gescheiden van het uitvoerende werk. Dit wordt ook wel
de lijn-staf-structuur genoemd

Problemen bij een bureaucratisch regime zijn:

 Vergaande arbeidsdeling
 Gebrekkige koppeling van interfaces
 Functionele structuur
 Veel procedures
 Veel hiërarchie lagen

 Flexibel regime: Benadrukt openheid van de organisatie als systeem waarbij actief aansluiting
wordt gezocht bij eisen uit de omgeving. Stabiliteit is een utopie, er moet worden omgegaan
met veranderingen. Dit regime opent de weg naar decentralisatie. Doormiddel van
geïntegreerde en autonomen eenheden zijn teams zelfsturend en wordt de kans op
verstoringen gereduceerd. Het primaire proces is lijdend en staf- en hulpdiensten zijn
ondersteunend.

,  Hyperflexibel netwerkregime: Netwerkvormen waarvoor geldt dat teams voortdurend
veranderen door een turbulente omgeving. Verschil met het flexibel regime is dat bij het
flexibel regime gegroepeerd wordt rondom vaste werkstromen en bij het netwerkregime de
werkstromen veranderlijk en tijdelijk van aard zijn. Teams binnen dit regime hebben veel
zelfsturing. Dit regime is handig bij organisaties met veel onvoorspelbare ‘orders’

Gemotiveerde verantwoordelijkheid
Rust op drie pijlers:

Kiezen: eigen keuzes maken en niet gedwongen worden
Willen: eigen inspanning leveren en niet gedwongen worden
Meedoen: zelf meedoen en niet gedwongen worden

Voor elk van de pijlers geldt dat een organisatie ruimte moet geven om ze tot hun recht te laten
komen, deze ruimte heet vervolgens weer regelcapaciteit.

Regelcapaciteit
Is de mogelijkheid om op een knooppunt binnen bepaalde normen zelfstandig in te spelen op de
veranderlijkheid in de omgeving. Het is tevens de speelruimte om eigen werk te regelen. Het is een
belangrijke indicator voor de kwaliteit van arbeid. Hierbij moet er rekening worden gehouden met
dat de individuele taak voldoende gevarieerd moet zijn, er moeten leermogelijkheden zijn, er moet
een bijdragen worden geleverd aan het groepsresultaat, voldoende communicatie met andere leden.

Voorbeelden van regelcapaciteit zijn:

 Roulatie
 Opleiding
 Elkaar helpen
 Vrije dagen inplannen
 Werkverdeling
 Toevoegen van voorbereidende en ondersteuneden functies

Interne regelcapaciteit is het vermogen om problemen op te lossen op het eigen knooppunt binnen
het eigen taakdomein.

Externe regelcapaciteit is het vermogen op problemen op te lossen in interactie met andere
knooppunten binnen het netwerk.

Structuur van arbeidsverdeling
Een feitelijke verdeling van uitvoerende en regelende taken en rollen op macro, meso en
microniveau binnen een organisatie. Meer arbeidsverdeling > meer afstemmingsrelaties > meer
complexiteit

Parallelliseren

, Een belangrijke mogelijkheid om structuurvereenvoudiging te bereiken ligt in het parallelliseren van
gevarieerde orderstromen in meer homogene substromen. Toegepast op macroniveau kan deze
oplossing leiden tot eenheden waarin alle activiteiten (voorbereidende, uitvoerende en
ondersteunende), die nodig zijn voor de substroom van orders, gebundeld worden tot zelfstandige
operationele eenheden.

Parallelliseren en homogeniseren van de orderstroom in ‘substromen’ is een belangrijk middel om de
complexiteit van de organisatie als interactienetwerk krachtig te reduceren en om de input per
substroom drastisch te vereenvoudigen. Dat zijn belangrijke voorwaarden voor de beheersbaarheid
van de organisatie.

Door te parallelliseren in homogene substromen die zijn toegewezen aan een zelfstandige
organisatorische eenheid wordt de structuur eenvoudiger. Op macroniveau zorgt dit dat eenheden
zelf kunnen voorbereiden, uitvoeren en ondersteunen.

Het parallelliseren van gevarieerde orderstromen in meer homogene substromen kan op
verschillende manieren gedaan worden:

 Producten/diensten
 Geografische marketen
 Stroomsgewijs produceren (producttype/productfamilies)

Elk van deze substromen kan worden toegewezen aan een zelfstandige organisatorische eenheid.
Deze oplossing komt zeker in aanmerking voor het macroniveau, omdat het op dat niveau kan leiden
tot eenheden waarin alle voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende activiteiten kunnen
worden gebundeld binnen deze zelfstandige eenheden.

Structuren
Ontwerptechnisch valt er een onderscheid te maken tussen twee structuren:

Productiestructuur: wordt bepaald door de verdeling en de koppeling van uitvoerende activiteiten en
is sterk bepalend voor de besturingsstructuur

Besturingsstructuur: wordt bepaald door de verdeling en koppeling van de bestuurlijke en regelende
activiteiten.

Ontwerp altijd eerst de productie structuur en dan pas de besturing structuur.




Parameters van de Sitter