College aantekeningen Organisatiewetenschappen (GW5614PM)

Hoorcollege 1
Organisatiewetenschappen
Wat is een organisatie;
- Structuur
o Formeel
o Informeel
- Mensen
o Normen waarden, leiderschap
- Doelen
o Waar streven we naar
- Technologie
o Apparatuur
- Omgeving
o Samenwerkingen
Het is geen statisch begrip, continu aan het veranderen

Processen in een organisatie
Input  throughput (besturing
processen, ondersteunende processen,
primaire proces) output



Organisatie; een verzameling mensen
die zich verenigen in een formeel
samenwerkingsverband

Organisatiewetenschap; verzameling van inzichten, methoden, theorieën en richtlijnen die
met betrekking tot een organisatieverschijnsel bestaat.

3 realiteiten
- Objectief
o Wetmatigheden
o Kan je niks aan veranderen
- Subjectief
o Eigen persoonlijke beweging
- Intersubjectief
o Maken we met elkaar, afspraken. Zowel objectief als subjectief

3 perspectieven
- Systeemperspectief (rational system perspective)
o Het systeem heeft objectieve consequenties voor de leden. Mensen hebben een
beperkte handelingsvrijheid.
- Actorperspectief (natural system perspective)
o Alsof het een subjectief perspectief is, mensen zijn handelingsvrij
- Interactieperspectief
o Combinatie objectief en subjectief.

Zorgorganisaties; indeling naar echelon

, - Eerste lijn
o Directe toegang
- Tweede lijn
o Verwijzing, intramuraal
- Derde lijn
o Topklinische verwijzing

Zorgvormen
- Extramurale zorg/ambulante zorg (thuiszorg)
- Intramurale zorg (in het ziekenhuis, pas als je wordt opgenomen)
- Semimurale zorg (dagbehandeling als je nog thuis woont)
- Transmurale zorg/kentenzorg (meerdere betrokken partijen)

Structuur en structuren volgens Minztberg
- Coördinatiemechanismen (5 stuks)
o Onderlinge aanpassing  efficiënt werken, het werk afstemmen
 Hoe het werk onderling afstemmen, samenwerken
o Standaardisatie/vaststellen (van werkprocessen, output, kennis en vaardigheden,
normen)
 Expliciete kennis  kan je vaststellen in protocollen
 Impliciete kennis  kan je niet vaststellen, informele kennis. Zit in de
ervaring van de mens.
 Standaardisatie wordt lastiger als er meerdere factoren meespelen en er
geen protocol gemaakt kan worden.
o Direct toezicht
 1 iemand staat erboven die de opdracht geeft en hierna controleert

Alle ontwerpparameters
Ontwerp van posities
 Taakspecialisatie
 Formalisatie van gedrag
 Training en indoctrinatie
Ontwerp van de superstructuur
 Groepering van eenheden
 Grootte van eenheden
Ontwerp van laterale overlegstructuren
 Systemen voor planning en controle
 Verbindingsmiddelen
Ontwerp van besluitvormingssysteem
 Verticale decentralisatie
 Horizontale decentralisatie

- Ontwerp van individuele posities
o Horizontale taakspecialisatie/verruiming: tussen mensen, tussen afdelingen, tussen
organisaties
 Gelijksoortige taken extra doen  verruiming
 Gelijksoortige taken specialiseren  verkleinen naar specifieke taak
o Verticale taakspecialisatie/verruiming: tussen mensen, tussen afdelingen, tussen
organisaties
 Gaat over de mate van toezicht/zeggenschap

, o Bureaucratisch VS organisch
 Bureaucratisch  veel regels, veel bazen, veel verticale taakspecialisatie
 Organisch  veel meer onderlinge aanpassing, veel meer verruiming

- Groepering van eenheden I
o Strategische top,
middenkader,
technostructuur,
ondersteunende diensten,
uitvoerende kern
o Het organogram laat niet de
informele communicatielijnen
en machtsverhoudingen zien

- Groepering van eenheden II
o Markt (output, klant, geografisch gebied)
 Wat heeft je omgeving nodig
o Functie (kennis, vaardigheden, werkprocessen)
 Wat hebben we in huis, en wie vinden we bij elkaar passen om samen te
werken

- Verbindingsmiddelen
o Liaisonposities
 Iemand die geen hele formele rol heeft, werkt op verschillende afdelingen en
zorgt dat dingen op elkaar worden afgestemd. Heeft weinig zeggenschap
o Taakgroepen en vaste commissies
 Mensen uit verschillende afdelingen bij elkaar zetten om te overleggen, voor
goede afstemming
o Integratiemanagers
 Iemand verantwoordelijk maken voor een thema. Heeft
geen zeggenschap over het personeel
o Matrixstructuur
 Eenheid van leiderschap loslaten. Als werknemer heb je
2 managers.

- Sturing
o Planning & controle
 Actieplanning: coördineren, neigt naar gedragsformalisatie, behandelplan
schetsen
 Controle van resultaten: meten en motiveren, dit is ons streven. Sturing op
resultaten

- Beslissingsbevoegdheid
o Centralisatie  besluitvorming hoog in de organisatie
 Waarom toepassen  Meer overzicht, kost minder geld (efficiëntie)
o Decentralisatie  besluitvorming laag in de organisatie
 Waarom toepassen Hier zit specifieke kennis en ervaring

Controle over het besluitvormingsproces (Paterson)