Samenvatting Bolman &
Deal: Reframing
Organizations
DEEL 1 T/M 5 EN H.15 VAN DEEL 6
Deel 1: Making Sense of Organizations
H.1 Introduction: The Power of Organizations
De druk op managers en de impact van organisates op menselijk welzijn en geluk, zijn nog nooit zo groot
geweest als nu. Organisates moeten zo worden gemanaged dat hun deugden de ondeugden overtrefen.
Vele managers slagen hier niet in. De oorzaak ligt in het niet kunnen begrijpen van complexe situates.
Een verkeerd begrepen situate lijdt tot een verkeerde acte. Als mensen niet weten dat ze dingen onjuist
zien en daardoor niet weten wat ze doen, zullen ze meer doen van wat ze wél weten. Men blijf hierdoor
overtuigt van eigen juistheid, zelfs als ze verkeerd ziten. De universele verbeteringsstrategie wijst naar
het verbeteren van management talent. Managers weten alleen niet alles en huren daarom vaak
consultants in. Als ook zij falen reageert de overheid met legalisate, beleid en regulates. Falen blijf
echter nog steeds voorkomend, al zijn er ook successen.
Een frame is een mentaal model (een set van ideeën en assumptess die je draagt in je hoofd en die je
helpt om een bepaald ‘territorium’ te begrijpen. Frames zijn bronnen voor nieuwe vragen, flters om kern
van bijzaak te scheiden, kaarten die navigate bevorderen en instrumenten om problemen op te lossen.
Door het gebruik van een frame kunnen tukjes data kunnen worden samengevoegd in een groter
patroon. Als dit proces soepel verloopt ontstaat er rapid cognition wat resulteert in een intuïtef blink
proces. Dit is onbewust, erg snel, holistsch en resulteert in afecteve oordelen (gevoel en gedachten
gaan samens. De essente van dit proces is het matchen van omgevingscues en een aangeleerd mentaal
frame. De kwaliteit van de oordelen hangt af van de frames die je hebt en hoe goed je deze hebt geleerd.
Door een juiste vraag te stellen kan een frame worden veranderd wanneer nodig, dit heet reframing.
Reframing is de vaardigheid om via meer dan één perspectef naar situates te kijken, waardoor
alternateve diagnoses en strategieën kunnen worden ontwikkeld. Enkel oefening en ervaring dragen bij
aan de vaardigheid en wijsheid die nodig is om de balans van de situate op te maken en daarbij de juiste
instrumenten met vertrouwen te gebruiken. Elk frame vertelt een ander verhaal, maar geen enkel
verhaal is alomvatend genoeg om de organisate volledig te begrijpen. Het is daarom belangrijk om
multframe te denken d.m.v. contnue reframing.
De volgende vier frames worden gebruikt in dit boek:
, Structural Human Rescource Political Symbolical
Metaphor for
Factory or machine Family Jungle Carnival, temple or theatre
organization
Supporting Sociology and Anthropology, dramaturgy
Psychology Politcal science
disciplines management science and insttutonal theory
Roles, goals, strategies, Power, confict, Culture, myth, meaning,
Central Needs, skills and
policies, technology and competton and metaphor, ritual, ceremony,
concepts relatonships
environment politcs stories and heroes
Image of Advocacy and
Social architecture Empowerment Inspiraton
leadership politcal savvy
Atune structure to task,
Basic leadership Align organizatonal Develop agenda Create faith, belief, beauty
technology and
challenge and human needs and power base and meaning
environment
H.2 Simple Ideas, Complex Organizations
Vaak worden dingen simpeler gemaakt dan ze zijn. De oorzaak hiervoor ligt in drie misleidende en
versimpelde verklaringen:
Blaming the people. Falen is een product van individuele blunders. Problemen resulteren vanuit
egoïsme, slechte houdingen, incompetente, domheid etc.
Blaming the bureaucracy. Problemen ontstaan vanuit te strakke regels en red tape, of juist vanuit
het gebrek aan duidelijke regels, rollen en doelen. Het systeem krijgt de schuld.
Thirsting for power. Langdurige, onder de oppervlakte liggende aspecten van organisates
worden belicht. Roofdier en prooi staan tegenover elkaar. De overwinning gaat naar de
behendigste en verraderlijkste. De een speelt het spel beter dan de ander.
Management wijsheid en talent vereisen een goed begrip van de volgende vier
organisatekarakteristeken:
Organisaties zijn complex. Organisates zijn open systemen die onderhevig zijn aan
veranderingen en uitdagingen in de omgeving. Het gedrag van mensen in organisates is moeilijk
te voorspellen.
Organisaties zijn verrassend. Wat je verwacht is meestal niet wat je krijgt. Daarnaast zorgt de
oplossing van vandaag, voor problemen van morgen.
Organisaties zijn misleidend. Fouten en verassingen worden gecamoufeerd.
Organisaties zijn ambigu. Dit komt voort uit de eerdere kenmerken. Het is lastg om achter de
feiten te komen, wat deze betekenen en wat er aan kan worden gedaan. Ambiguïteit kan expres
worden veroorzaakt om de functe van ‘rookgordijn’ te vervullen, maar kan ook voortkomen uit
incomplete of vage informate, zoals:
- Niet zeker zijn van het probleem
- Niet zeker zijn van wat er gebeurt
- Niet zeker zijn van wat er gewild wordt
- Niet beschikken over de benodigde middelen
- Niet zeker zijn wie een taak moet uitvoeren
- Niet zeker zijn van de manier waarop iets bereikt moet worden
- Niet zeker zijn hoe bepaald kan worden of iets is geslaagd.
Deal: Reframing
Organizations
DEEL 1 T/M 5 EN H.15 VAN DEEL 6
Deel 1: Making Sense of Organizations
H.1 Introduction: The Power of Organizations
De druk op managers en de impact van organisates op menselijk welzijn en geluk, zijn nog nooit zo groot
geweest als nu. Organisates moeten zo worden gemanaged dat hun deugden de ondeugden overtrefen.
Vele managers slagen hier niet in. De oorzaak ligt in het niet kunnen begrijpen van complexe situates.
Een verkeerd begrepen situate lijdt tot een verkeerde acte. Als mensen niet weten dat ze dingen onjuist
zien en daardoor niet weten wat ze doen, zullen ze meer doen van wat ze wél weten. Men blijf hierdoor
overtuigt van eigen juistheid, zelfs als ze verkeerd ziten. De universele verbeteringsstrategie wijst naar
het verbeteren van management talent. Managers weten alleen niet alles en huren daarom vaak
consultants in. Als ook zij falen reageert de overheid met legalisate, beleid en regulates. Falen blijf
echter nog steeds voorkomend, al zijn er ook successen.
Een frame is een mentaal model (een set van ideeën en assumptess die je draagt in je hoofd en die je
helpt om een bepaald ‘territorium’ te begrijpen. Frames zijn bronnen voor nieuwe vragen, flters om kern
van bijzaak te scheiden, kaarten die navigate bevorderen en instrumenten om problemen op te lossen.
Door het gebruik van een frame kunnen tukjes data kunnen worden samengevoegd in een groter
patroon. Als dit proces soepel verloopt ontstaat er rapid cognition wat resulteert in een intuïtef blink
proces. Dit is onbewust, erg snel, holistsch en resulteert in afecteve oordelen (gevoel en gedachten
gaan samens. De essente van dit proces is het matchen van omgevingscues en een aangeleerd mentaal
frame. De kwaliteit van de oordelen hangt af van de frames die je hebt en hoe goed je deze hebt geleerd.
Door een juiste vraag te stellen kan een frame worden veranderd wanneer nodig, dit heet reframing.
Reframing is de vaardigheid om via meer dan één perspectef naar situates te kijken, waardoor
alternateve diagnoses en strategieën kunnen worden ontwikkeld. Enkel oefening en ervaring dragen bij
aan de vaardigheid en wijsheid die nodig is om de balans van de situate op te maken en daarbij de juiste
instrumenten met vertrouwen te gebruiken. Elk frame vertelt een ander verhaal, maar geen enkel
verhaal is alomvatend genoeg om de organisate volledig te begrijpen. Het is daarom belangrijk om
multframe te denken d.m.v. contnue reframing.
De volgende vier frames worden gebruikt in dit boek:
, Structural Human Rescource Political Symbolical
Metaphor for
Factory or machine Family Jungle Carnival, temple or theatre
organization
Supporting Sociology and Anthropology, dramaturgy
Psychology Politcal science
disciplines management science and insttutonal theory
Roles, goals, strategies, Power, confict, Culture, myth, meaning,
Central Needs, skills and
policies, technology and competton and metaphor, ritual, ceremony,
concepts relatonships
environment politcs stories and heroes
Image of Advocacy and
Social architecture Empowerment Inspiraton
leadership politcal savvy
Atune structure to task,
Basic leadership Align organizatonal Develop agenda Create faith, belief, beauty
technology and
challenge and human needs and power base and meaning
environment
H.2 Simple Ideas, Complex Organizations
Vaak worden dingen simpeler gemaakt dan ze zijn. De oorzaak hiervoor ligt in drie misleidende en
versimpelde verklaringen:
Blaming the people. Falen is een product van individuele blunders. Problemen resulteren vanuit
egoïsme, slechte houdingen, incompetente, domheid etc.
Blaming the bureaucracy. Problemen ontstaan vanuit te strakke regels en red tape, of juist vanuit
het gebrek aan duidelijke regels, rollen en doelen. Het systeem krijgt de schuld.
Thirsting for power. Langdurige, onder de oppervlakte liggende aspecten van organisates
worden belicht. Roofdier en prooi staan tegenover elkaar. De overwinning gaat naar de
behendigste en verraderlijkste. De een speelt het spel beter dan de ander.
Management wijsheid en talent vereisen een goed begrip van de volgende vier
organisatekarakteristeken:
Organisaties zijn complex. Organisates zijn open systemen die onderhevig zijn aan
veranderingen en uitdagingen in de omgeving. Het gedrag van mensen in organisates is moeilijk
te voorspellen.
Organisaties zijn verrassend. Wat je verwacht is meestal niet wat je krijgt. Daarnaast zorgt de
oplossing van vandaag, voor problemen van morgen.
Organisaties zijn misleidend. Fouten en verassingen worden gecamoufeerd.
Organisaties zijn ambigu. Dit komt voort uit de eerdere kenmerken. Het is lastg om achter de
feiten te komen, wat deze betekenen en wat er aan kan worden gedaan. Ambiguïteit kan expres
worden veroorzaakt om de functe van ‘rookgordijn’ te vervullen, maar kan ook voortkomen uit
incomplete of vage informate, zoals:
- Niet zeker zijn van het probleem
- Niet zeker zijn van wat er gebeurt
- Niet zeker zijn van wat er gewild wordt
- Niet beschikken over de benodigde middelen
- Niet zeker zijn wie een taak moet uitvoeren
- Niet zeker zijn van de manier waarop iets bereikt moet worden
- Niet zeker zijn hoe bepaald kan worden of iets is geslaagd.
