H12
Strategie
Strategie: Hoe creëert een organisatie waarde voor klanten en onderscheiden zij zich van de
concurrentie
Twee zaken zijn belangrijk voor het bepalen van de strategie
1. Waar gaan we concurreren: Dit is een keuze van de product/markt combinaties
2. Hoe gaan we concurreren
- Value proposition
- Assets and competencies: Bij competencies kan je denken aan octrooien
- Functional strategies and programs
De keuze van een strategie kan je baseren op basis van twee tools:
1. SWOT Analyse:
- SW gaat over de interne omgeving. De interne omgeving kan je zelf besturen, zoals het personeel
- OT gaat over de externe omgeving, zoals klanten, concurrenten en de markt.
2. Porter
- Concurrentie tussen de huidige aanbieders binnen de branche (aantal omvang en sterkte van de
rivalen, groeipotentie, hoogte van de vaste kosten);
- Macht van de leveranciers(aantal en omvang, vervangende producten);
- Macht van de afnemers(aantal en omvang, resultaten afnemers);
- Mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn (technologische
ontwikkelingen);
- Dreiging van nieuwe toetreders (aanbieders) op de markt (vereiste schaalgrootte, sterk gevestigde
namen/marken, kapitaalbehoefte, toegang tot distributiekanalen, kostenvoordelen van bestaande
rivalen, verwachte reactie van bestaande rivalen).
Er zijn drie vormen van strategieën:
1. Productdifferentiatie: Het doel hierbij is een hogere marge door hogere prijzen (en sterk merk).
Essentieel bij productdifferentie dat jij je onderscheidt van de rest.
Je kan je differentiëren door:
- Service:
- Assortiment (breed of dieper)
2. Kostenleiderschap Het doel hierbij is hogere marges door lagere kosten dan concurrenten
Kenmerkend voor deze strategie is:
- Lage kosten
- Smal assortiment
- Lage prijzen.
3. Focus Je streeft naar een relatief hoog marktaandeel in een kleine luctratieve markt
(niche). Zoals de kaasboer
Rol van de controller bij de strategie
Het topmanagement bepaalt de strategie. De controller doet:
- Toepassen van de tools;
- Vertalen van de strategie naar budgetten en targets
- Meten of men zich aan de strategie houdt en of de strategie oplevert wat men verwacht.
, Hoe kan je zoiets meten: er is sprake van financiële informatie en niet-financiële informatie.
Balanced Score Card
Een goed middel om strategie de meten is de Balanced Score Card (BSC). Deze bestaat uit vier
perspectieven:
1. Financieel perspectief
- Is je strategie productdifferentiatie? Dan moet je dit meten door hogere marges/prijzen te meten.
Voorbeeld KSF KPI
Winst Kostprijs (kosten)
Winstmarge (Beide)
2. Klanten perspectief
- Is je strategie productdifferentiatie? Dan moet je nooit het marktaandeel van de gehele markt
meten, maar juist van je gedifferentieerde doelgroep. En je moet klanttevredenheid meten:
tevredener klanten willen meer betalen als je hun verwachtingen overtreft.
Voorbeeld KSF KPI
Klanttevredenheid Score van klanten
Marktaandeel Score marktaandeel
3. Intern bedrijfsprocesperspectief: Hier gaat het om efficiency
Deze kan worden opgesplitst in drie subcategorieën:
- Innovatieproces: Producten veranderen naar de behoefte van de consument. Dit is erg
belangrijk als productdifferentiatie je strategie is.
- Activiteitenproces: Hoe gaan verloopt het primaire proces
- Na verkoop-service:
Voorbeeld KSF KPI
Efficiency Aantal manuren per product
Bezettingsgraad
Kwaliteit % uit- of afval per product
Als je strategie productdifferentiatie is, is het niet handig om betere productie te meten. Jij wil juist
een hogere marge halen door hogere prijzen te kunnen vragen, niet door lagere kosten.
4. Innovatie / leer en groei perspectief: Deze kan je als management het beste beïnvloeden.
Vervolgens kunnen dan de processen beter lopen en dan of het klant
perspectief dan wel financieel perspectief.
Voorbeeld KSF KPI
Scholing Scholingsgraad werknemers
Aantal cursussen gevolgd in een jaar.
Ontwerpen hoort hier altijd bij
Medewerkerstevredenheid
Strategie
Strategie: Hoe creëert een organisatie waarde voor klanten en onderscheiden zij zich van de
concurrentie
Twee zaken zijn belangrijk voor het bepalen van de strategie
1. Waar gaan we concurreren: Dit is een keuze van de product/markt combinaties
2. Hoe gaan we concurreren
- Value proposition
- Assets and competencies: Bij competencies kan je denken aan octrooien
- Functional strategies and programs
De keuze van een strategie kan je baseren op basis van twee tools:
1. SWOT Analyse:
- SW gaat over de interne omgeving. De interne omgeving kan je zelf besturen, zoals het personeel
- OT gaat over de externe omgeving, zoals klanten, concurrenten en de markt.
2. Porter
- Concurrentie tussen de huidige aanbieders binnen de branche (aantal omvang en sterkte van de
rivalen, groeipotentie, hoogte van de vaste kosten);
- Macht van de leveranciers(aantal en omvang, vervangende producten);
- Macht van de afnemers(aantal en omvang, resultaten afnemers);
- Mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn (technologische
ontwikkelingen);
- Dreiging van nieuwe toetreders (aanbieders) op de markt (vereiste schaalgrootte, sterk gevestigde
namen/marken, kapitaalbehoefte, toegang tot distributiekanalen, kostenvoordelen van bestaande
rivalen, verwachte reactie van bestaande rivalen).
Er zijn drie vormen van strategieën:
1. Productdifferentiatie: Het doel hierbij is een hogere marge door hogere prijzen (en sterk merk).
Essentieel bij productdifferentie dat jij je onderscheidt van de rest.
Je kan je differentiëren door:
- Service:
- Assortiment (breed of dieper)
2. Kostenleiderschap Het doel hierbij is hogere marges door lagere kosten dan concurrenten
Kenmerkend voor deze strategie is:
- Lage kosten
- Smal assortiment
- Lage prijzen.
3. Focus Je streeft naar een relatief hoog marktaandeel in een kleine luctratieve markt
(niche). Zoals de kaasboer
Rol van de controller bij de strategie
Het topmanagement bepaalt de strategie. De controller doet:
- Toepassen van de tools;
- Vertalen van de strategie naar budgetten en targets
- Meten of men zich aan de strategie houdt en of de strategie oplevert wat men verwacht.
, Hoe kan je zoiets meten: er is sprake van financiële informatie en niet-financiële informatie.
Balanced Score Card
Een goed middel om strategie de meten is de Balanced Score Card (BSC). Deze bestaat uit vier
perspectieven:
1. Financieel perspectief
- Is je strategie productdifferentiatie? Dan moet je dit meten door hogere marges/prijzen te meten.
Voorbeeld KSF KPI
Winst Kostprijs (kosten)
Winstmarge (Beide)
2. Klanten perspectief
- Is je strategie productdifferentiatie? Dan moet je nooit het marktaandeel van de gehele markt
meten, maar juist van je gedifferentieerde doelgroep. En je moet klanttevredenheid meten:
tevredener klanten willen meer betalen als je hun verwachtingen overtreft.
Voorbeeld KSF KPI
Klanttevredenheid Score van klanten
Marktaandeel Score marktaandeel
3. Intern bedrijfsprocesperspectief: Hier gaat het om efficiency
Deze kan worden opgesplitst in drie subcategorieën:
- Innovatieproces: Producten veranderen naar de behoefte van de consument. Dit is erg
belangrijk als productdifferentiatie je strategie is.
- Activiteitenproces: Hoe gaan verloopt het primaire proces
- Na verkoop-service:
Voorbeeld KSF KPI
Efficiency Aantal manuren per product
Bezettingsgraad
Kwaliteit % uit- of afval per product
Als je strategie productdifferentiatie is, is het niet handig om betere productie te meten. Jij wil juist
een hogere marge halen door hogere prijzen te kunnen vragen, niet door lagere kosten.
4. Innovatie / leer en groei perspectief: Deze kan je als management het beste beïnvloeden.
Vervolgens kunnen dan de processen beter lopen en dan of het klant
perspectief dan wel financieel perspectief.
Voorbeeld KSF KPI
Scholing Scholingsgraad werknemers
Aantal cursussen gevolgd in een jaar.
Ontwerpen hoort hier altijd bij
Medewerkerstevredenheid
