Samenvatting Bolman & Deal: Reframing Organizations; Artistry, Choice &
Leadership
April 2018
Deel 1: Making Sense of Organizations
H1: Introduction: The Power of Reframing
Introductie van het hoofdstuk gaat over (oa Steve Jobs) managers die clueless kunnen zijn
en hoe lastig het is om te weten of je goede informatie hebt en goed naar een situatie kijkt.
Om de oorzaken en kenmerken hiervan te onderzoeken introduceert dit boek reframing.
Reframing is de mogelijkheid om over situaties te denken op meerdere manieren, zodat je
alternatieve diagnoses en strategieën kan ontwikkelen.
Waarom maken belangrijke, slimme managers soms hele domme keuzes/fouten? B&D
zeggen dat het komt door je beeld van de situatie. Als je beeld van de situatie niet klopt,
zullen de acties die je onderneemt (om bijv een probleem op te lossen) ook niet kloppen.
Echter, als je niet wéet dat je beeld niet klopt, begrijp je ook niet dat je acties niet resulteren
in wat je wil en denk je dat je on track bent.
Om een goed beeld in je hoofd te hebben van de gehele situatie zijn frames essentieel.
Framing
Frame is een mentaal model - een set van ideeën en aannames - dat je in je hoofd hebt om
je te helpen om een bepaald ‘territorium’ te begrijpen en onderhandelen. Een goed frame
maakt het makkelijker om te weten waar je tegenover staat en wat je eraan kan doen.
De essentie is dat je situationele cues (van de situatie waarin je je begeeft) linkt aan een
mentaal framework dat je kent of hebt geleerd. Dit kan misgaan door anchoring: er wordt
een verkeerde keuze gemaakt omdat managers/leiders/beslissers voor de eerste mogelijke
goede optie gaan, terwijl die niet helemaal te linken is aan een framework. Je ziet wat je
verwacht te zien en negeert tekens die aangeven dat je niet goed zit.
Framing gaat om mentale kaarten aan omstandigheden linken. Reframing vereist de
vaardigheid om frames te doorbreken, zodat je kan variëren tussen frames en een situatie
vanuit een meerdere frames kan bekijken.
B&D stellen op basis van eerder onderzoek en de praktijk 4 frames voor:
● Structural frame: ziet de organisatie als een fabriek - beeldt de wereld af als
rationeel en benadrukt organisationele architectuur, inclusief planning, doelen,
structuur, technologie, gespecialiseerde rollen, coördinatie, formele relaties en
metriek.
● Human resource frame: ziet de organisatie als familie - komt voort uit de
psychologie en ziet de organisatie als een uitbreiding van familie, bestaande uit
individuen met behoeften, gevoelens, vooroordelen, vaardigheden en beperkingen.
● Political: ziet de organisatie als een jungle - komt voort uit politicologie en ziet
organisaties als arenas, wedstrijden of jungles. Verschillende belangen strijden om
macht en schaarse bronnen.
● Symbolic: ziet de organisatie als tempels - bouwt voort op sociale en culturele
antropologie, ziet organisaties als tempels, stammen, theaters of carnaval.
Organisaties worden gezien als culturen, er wordt niet gebouwd op ratio zoals bij de
andere frames. Geritualiseerde handelingen creëren realiteit.
1
,Reframing op individueel niveau houdt in dat je je dominante frame herkent (vast in een
bepaalde manier van denken over organisatieproblemen), zodat je die durft los te laten en
kan kiezen voor een ‘beter’ frame in die situatie.
Op organisationeel niveau houdt het in dat organisaties vast zitten in een dominant frame,
wat zorgt dat doelen niet bereikt worden, personeel niet gemotiveerd is, de organisatie
resources (geld, macht, aanzien) verliest, of de organisatie haar ‘eigenheid’ verliest. Er is
dan sterk behoefte aan reframing.
Elk frame heeft en geeft een eigen beeld van de realiteit. Multi-frame denken vereist om
verder te kijken dan bekrompen, mechanische benaderingen om organisaties te begrijpen
en zorgt voor meer begrip van de organisatierealiteit.
Vergelijking 4 frames uit hoorcollege:
● Structural Frame
Wat is samenwerken? → gemeenschappelijk doel, je structureert taken ten
opzichte van het doel.
Wat is een vergadering? → een agenda volgen en structureel uitvoeren.
● Human Resource Frame
Wat is samenwerken? → individuen helpen elkaar om behoeften te
realiseren, gebruik van verschillende (sociale) skills van individuen.
Wat is een vergadering? → focussen op samenwerking, waarin iedereen in
waarde wordt gelaten.
● Political Frame
Wat is samenwerken? → onderhandelen tussen verschillende actoren,
machtsstrijd, proberen jouw perspectief te laten domineren.
Wat is een vergadering? → onderhandelen van belangen.
● Symbolic frame
Wat is samenwerken? → performance naar de buitenwereld toe is positief,
interne problemen worden verhuld. Samenwerking wordt ook trots
gevierd.
Wat is een vergadering? → er wordt realiteit/richting geproduceerd tijdens de
vergadering
2
, H2: Simple Ideas, Complex Organizations
In organisaties worden dagelijks fouten gemaakt. Dit komt omdat organisaties complex zijn
en communicatie hierbinnen een extra laag complexiteit vormt. Het is niet makkelijk om een
onduidelijke situatie correct te begrijpen.
Veel voorkomende drogredenen in verklaring van organisationele problemen
Studenten en managers analyseren situaties vaak door dingen simpeler te maken dan ze in
werkelijkheid zijn. Ze doen dit door gebruik te maken van misleidende, overgesimplificeerde
one-size-fits-all concepten:
- Blaming people → fouten worden toegeschreven aan individuele eigenschappen als
ego en incompetentie. Door alleen hiernaar te kijken en niet naar grotere systeem
mislukkingen, wordt het probleem te simpel bekeken.
- Blaming the bureaucracy → Als dingen niet lukken, moet het systeem en de regels
en procedures duidelijker/onduidelijker. Het probleem is dat er geen vrijheid en
ruimte zou zijn voor creativiteit als er zo veel regels zouden zijn.
- Thirsting for power → individuen zijn meer geïnteresseerd in zichzelf en hun eigen
succes dan in de belangen van de organisatie.
Het begrijpen van een complexe situatie in een organisatie gaan verder dan de schuld
geven aan iets of iemand. Sommige eigenaardigheden van organisaties maken het extra
lastig om complexe situaties te begrijpen
Eigenaardigheden van organisaties
De eerste stap voor managers om organisaties te begrijpen is om kernkarakteristieken van
organisaties te herkennen:
- Organizations are complex → er zijn ontzettend veel factoren zoals mensen,
technologie, doelen en de omgeving. Bijna alle factoren kunnen alles beïnvloeden,
wat leidt tot causale knopen en verwarringen.
- Organizations are surprising → wat je verwacht is vaak niet wat je krijgt. Oplossing
voor het ene probleem, kunnen later juist weer problemen veroorzaken voor een
andere situatie.
- Organizations are deceptive → organisaties verbergen fouten en verrassingen of
problemen komen bijvoorbeeld niet tijdig naar boven omdat ondergeschikten geen
slecht nieuws aan hun baas willen brengen.
- Organizations are ambiguous → het is moeilijk om feiten naar boven te krijgen en
nog moeilijker om te weten wat ze betekenen of wat je ermee moet. Ambiguïteit kan
ook bewust worden ingezet om problemen of conflicten te verbergen.
Organisationeel leren
Het is goed om te leren van ervaring en fouten, maar het is lastig als de link tussen de
oorzaak en het effect niet duidelijk is. Dat is vaak het geval in organisaties, omdat deze erg
complex zijn.
Korte termijn strategieën/oplossingen leiden vaak tot korte termijn oplossingen, maar leiden
in de lange termijn tot andere kosten.
Omgaan met ambiguïteit en complexiteit
3
Leadership
April 2018
Deel 1: Making Sense of Organizations
H1: Introduction: The Power of Reframing
Introductie van het hoofdstuk gaat over (oa Steve Jobs) managers die clueless kunnen zijn
en hoe lastig het is om te weten of je goede informatie hebt en goed naar een situatie kijkt.
Om de oorzaken en kenmerken hiervan te onderzoeken introduceert dit boek reframing.
Reframing is de mogelijkheid om over situaties te denken op meerdere manieren, zodat je
alternatieve diagnoses en strategieën kan ontwikkelen.
Waarom maken belangrijke, slimme managers soms hele domme keuzes/fouten? B&D
zeggen dat het komt door je beeld van de situatie. Als je beeld van de situatie niet klopt,
zullen de acties die je onderneemt (om bijv een probleem op te lossen) ook niet kloppen.
Echter, als je niet wéet dat je beeld niet klopt, begrijp je ook niet dat je acties niet resulteren
in wat je wil en denk je dat je on track bent.
Om een goed beeld in je hoofd te hebben van de gehele situatie zijn frames essentieel.
Framing
Frame is een mentaal model - een set van ideeën en aannames - dat je in je hoofd hebt om
je te helpen om een bepaald ‘territorium’ te begrijpen en onderhandelen. Een goed frame
maakt het makkelijker om te weten waar je tegenover staat en wat je eraan kan doen.
De essentie is dat je situationele cues (van de situatie waarin je je begeeft) linkt aan een
mentaal framework dat je kent of hebt geleerd. Dit kan misgaan door anchoring: er wordt
een verkeerde keuze gemaakt omdat managers/leiders/beslissers voor de eerste mogelijke
goede optie gaan, terwijl die niet helemaal te linken is aan een framework. Je ziet wat je
verwacht te zien en negeert tekens die aangeven dat je niet goed zit.
Framing gaat om mentale kaarten aan omstandigheden linken. Reframing vereist de
vaardigheid om frames te doorbreken, zodat je kan variëren tussen frames en een situatie
vanuit een meerdere frames kan bekijken.
B&D stellen op basis van eerder onderzoek en de praktijk 4 frames voor:
● Structural frame: ziet de organisatie als een fabriek - beeldt de wereld af als
rationeel en benadrukt organisationele architectuur, inclusief planning, doelen,
structuur, technologie, gespecialiseerde rollen, coördinatie, formele relaties en
metriek.
● Human resource frame: ziet de organisatie als familie - komt voort uit de
psychologie en ziet de organisatie als een uitbreiding van familie, bestaande uit
individuen met behoeften, gevoelens, vooroordelen, vaardigheden en beperkingen.
● Political: ziet de organisatie als een jungle - komt voort uit politicologie en ziet
organisaties als arenas, wedstrijden of jungles. Verschillende belangen strijden om
macht en schaarse bronnen.
● Symbolic: ziet de organisatie als tempels - bouwt voort op sociale en culturele
antropologie, ziet organisaties als tempels, stammen, theaters of carnaval.
Organisaties worden gezien als culturen, er wordt niet gebouwd op ratio zoals bij de
andere frames. Geritualiseerde handelingen creëren realiteit.
1
,Reframing op individueel niveau houdt in dat je je dominante frame herkent (vast in een
bepaalde manier van denken over organisatieproblemen), zodat je die durft los te laten en
kan kiezen voor een ‘beter’ frame in die situatie.
Op organisationeel niveau houdt het in dat organisaties vast zitten in een dominant frame,
wat zorgt dat doelen niet bereikt worden, personeel niet gemotiveerd is, de organisatie
resources (geld, macht, aanzien) verliest, of de organisatie haar ‘eigenheid’ verliest. Er is
dan sterk behoefte aan reframing.
Elk frame heeft en geeft een eigen beeld van de realiteit. Multi-frame denken vereist om
verder te kijken dan bekrompen, mechanische benaderingen om organisaties te begrijpen
en zorgt voor meer begrip van de organisatierealiteit.
Vergelijking 4 frames uit hoorcollege:
● Structural Frame
Wat is samenwerken? → gemeenschappelijk doel, je structureert taken ten
opzichte van het doel.
Wat is een vergadering? → een agenda volgen en structureel uitvoeren.
● Human Resource Frame
Wat is samenwerken? → individuen helpen elkaar om behoeften te
realiseren, gebruik van verschillende (sociale) skills van individuen.
Wat is een vergadering? → focussen op samenwerking, waarin iedereen in
waarde wordt gelaten.
● Political Frame
Wat is samenwerken? → onderhandelen tussen verschillende actoren,
machtsstrijd, proberen jouw perspectief te laten domineren.
Wat is een vergadering? → onderhandelen van belangen.
● Symbolic frame
Wat is samenwerken? → performance naar de buitenwereld toe is positief,
interne problemen worden verhuld. Samenwerking wordt ook trots
gevierd.
Wat is een vergadering? → er wordt realiteit/richting geproduceerd tijdens de
vergadering
2
, H2: Simple Ideas, Complex Organizations
In organisaties worden dagelijks fouten gemaakt. Dit komt omdat organisaties complex zijn
en communicatie hierbinnen een extra laag complexiteit vormt. Het is niet makkelijk om een
onduidelijke situatie correct te begrijpen.
Veel voorkomende drogredenen in verklaring van organisationele problemen
Studenten en managers analyseren situaties vaak door dingen simpeler te maken dan ze in
werkelijkheid zijn. Ze doen dit door gebruik te maken van misleidende, overgesimplificeerde
one-size-fits-all concepten:
- Blaming people → fouten worden toegeschreven aan individuele eigenschappen als
ego en incompetentie. Door alleen hiernaar te kijken en niet naar grotere systeem
mislukkingen, wordt het probleem te simpel bekeken.
- Blaming the bureaucracy → Als dingen niet lukken, moet het systeem en de regels
en procedures duidelijker/onduidelijker. Het probleem is dat er geen vrijheid en
ruimte zou zijn voor creativiteit als er zo veel regels zouden zijn.
- Thirsting for power → individuen zijn meer geïnteresseerd in zichzelf en hun eigen
succes dan in de belangen van de organisatie.
Het begrijpen van een complexe situatie in een organisatie gaan verder dan de schuld
geven aan iets of iemand. Sommige eigenaardigheden van organisaties maken het extra
lastig om complexe situaties te begrijpen
Eigenaardigheden van organisaties
De eerste stap voor managers om organisaties te begrijpen is om kernkarakteristieken van
organisaties te herkennen:
- Organizations are complex → er zijn ontzettend veel factoren zoals mensen,
technologie, doelen en de omgeving. Bijna alle factoren kunnen alles beïnvloeden,
wat leidt tot causale knopen en verwarringen.
- Organizations are surprising → wat je verwacht is vaak niet wat je krijgt. Oplossing
voor het ene probleem, kunnen later juist weer problemen veroorzaken voor een
andere situatie.
- Organizations are deceptive → organisaties verbergen fouten en verrassingen of
problemen komen bijvoorbeeld niet tijdig naar boven omdat ondergeschikten geen
slecht nieuws aan hun baas willen brengen.
- Organizations are ambiguous → het is moeilijk om feiten naar boven te krijgen en
nog moeilijker om te weten wat ze betekenen of wat je ermee moet. Ambiguïteit kan
ook bewust worden ingezet om problemen of conflicten te verbergen.
Organisationeel leren
Het is goed om te leren van ervaring en fouten, maar het is lastig als de link tussen de
oorzaak en het effect niet duidelijk is. Dat is vaak het geval in organisaties, omdat deze erg
complex zijn.
Korte termijn strategieën/oplossingen leiden vaak tot korte termijn oplossingen, maar leiden
in de lange termijn tot andere kosten.
Omgaan met ambiguïteit en complexiteit
3
