Samenvatting De facilitaire regieorganisatie in bedrijf
Week 1
Hoofdstuk 1 De regieorganisatie
1.1 Drie facilitaire modellen
De professionalisering van de vraag én van het aanbod leidt tot een toenemende uitbestedingsgraad
van facilitaire activiteiten.
Bij uitbesteden spelen functionele en bedrijfseconomische afwegingen een belangrijke rol. Naast de
vraag óf er wel of niet uitbesteed moet worden speelt de vraag tot op welk niveau activiteiten worden
uitbesteed. In grote lijnen kan de facilitaire functie op drie niveaus worden georganiseerd: de
facilitaire uitvoeringsorganisatie, de regieorganisatie en de demandorganisatie.
In de uitvoeringsorganisatie zijn enkele diensten zoals schoonmaak en catering uitbesteed,
maar wordt het merendeel van de facilitaire taken nog in eigen beheer uitgevoerd.
De demandorganisatie staat aan de andere kant van het spectrum. Daarbij zijn alle diensten
plus de ondersteunende en aansturende processen integraal uitbesteed aan één marktpartij.
De regieorganisatie is de gulden middenweg tussen beiden uitersten op de schaal van
uitbesteden. Er is veel uitbesteed, maar het managen van vraag en aanbod wordt nog wel
zelf gedaan.
1.1.1 Overwegingen bij uitbesteding
De overweging om voor regie te kiezen, ligt voor een (belangrijk) deel besloten in de
uitbestedingsvraag. Deze strategische keuze wordt veelal met een business case onderbouwd om de
efectiviteit en/of de efciency ervan aan te tonen.
Van uitbesteding of outsourcing is sprake, zodra de inzet van een dele van de eigen medewerkers,
organisatiemiddelen en/of geïnvesteerd vermogen door derden worden uitgevoerd. Vanuit het
oogpunt van toegevoegde waarde wordt bij voorkeur een partij gekozen voor wie deze taken tot de
kernactiviteiten behoren.
Argumenten voor uitbesteding
- De activiteiten staan ver van het primaire bedrijfsproces.
- Een gespecialiseerde aanbieder kan de taken goedkoper of beter uitvoeren.
- Meer flexibiliteit bij het aantrekken en afstoten van werkzaamheden.
- Gunstige invloed op de aandeelhouderswaarde bij beursgenoteerde bedrijven of publieke
opinie bij overheidsinstanties door het terugbrengen van aantal personeelsleden.
- De zorg voor voldoende en gekwalifceerd personeel wordt verlegd naar de markt.
,Argumenten tegen uitbesteding
- De activiteiten hebben een te nauwe verwevenheid met het kernproces.
- Te hoge afhankelijkheid van de leverancier qua kostprijs en kwaliteit, vooral bij weinig
concurrentie.
- Minder flexibel bij onverwachte organisatie veranderingen die veelal leiden tot een
onderhandelingsmoment in plaats van actie.
- Imago en sociaal maatschappelijke overwegingen om arbeidsmarktparticipatie van sociaal en
fysiek zwakkeren in de samenleving te steunen.
- Verlies aan inhoudelijke kennis en ervaring.
1.1.2 De uitvoeringsorganisatie
De facilitaire uitvoeringsorganisatie kenmerkt zich door een op beheer en uitvoering gerichte
organisatie. De producten en diensten staan centraal en de nadruk ligt op de uitvoering
van de opgedragen werkzaamheden. Er is veel aandacht voor productverbetering, verbetering
van de prijs- kwaliteitverhouding en ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. De organisatie
is langs de facilitaire producten/diensten georganiseerd en kent nog vele specialisten in eigen
diensten die aangestuurd worden door teamleiders of coördinatoren die vervolgens worden
aangestuurd door hoofd huisvesting of services.
1.1.3 De regieorganisatie
De regieorganisatie stoot de operationele, uitvoerende taken af en ontwikkelt zich naar een
organisatie die de verbinding vormt tussen vraag en aanbod. De facilitaire
regieorganisatie kenmerkt zich door een meer actieve besturing van de facilitaire vraag
en het aanbod om uiteindelijk de beste toegevoegde waarde aan haar klanten te bieden.
De nadruk ligt op het beschrijven, monitoren en voortdurende verbeteren van het proces van
vraagafstemming van initiatiefase tot nazorg. Is ingericht langs de functies account- en
leveranciersmanagement en veelal aangevuld met een advies- en projectafdeling. Naar de klantzijde
wordt geïnvesteerd in het formaliseren van de geleverde prestaties in concrete afspraken met de
klant in dienstverleningsovereenkomsten of SLA. Daarbij ligt de nadruk op het tot stand brengen van
een relatie met de kant zodat verwachtingen goed gemanaged kunnen worden en
de regieorganisatie op de verwachtingen hoogte is van behoeften om hier proactief op in te kunnen
spelen. Aan de leverancierszijde worden contracten gebundeld om schaalvoordeel te behalen.
1.1.4 De demandorganisatie
Indien ook de regiefunctie wordt uitbesteed, ontstaat de facilitaire demandorganisatie. De
demandorganisatie is primair en praktisch uitsluitend verantwoordelijk voor de vraagarticulatie van
de diverse klanten. Zij is beperkter in personele omvang dan de regieorganisatie, want het supply
management is ook uitbesteed. In tegenstelling tot de facilitaire regieorganisatie beperkt het
leveranciersmanagement zich in dit model tot één leverancier; die van de integrale aanbieder,
ook wel aangeduid als total facility managementorganisatie(TFM). De integrale
leveranciersorganisatie produceert zelf diensten of maakt gebruik van de toelevering van externe
dienstverleners, zogenaamde subcontractors.
1.2 Trends naar regie
De ontwikkeling van een op uitvoering gerichte organisatie naar een regieorganisatie wordt
veroorzaakt door een vijftal trends. Deze trends hangen nauw samen met de toenemende mate van
uitbesteding van de operationele activiteiten die n het vorige paragraaf zijn behandeld.
,De trends:
- Van enkelvoudige diensten naar samengestelde diensten.
- Van aanbodsturing naar vraag- en aanbodsturing.
- Van productoriëntatie naar proces- en klantoriëntatie.
- Van inspanning gericht naar resultaat gericht.
- Van operationele sturing naar tactische en strategische sturing.
1. Van enkelvoudige naar gebundelde dienstverlening
Tegenwoordig wordt er steeds meer uitbesteed. Diensten zoals gebouw- en installatieonderhoud,
schoonmaak, logistieke diensten en afvalbeheer zijn overwegend uitbesteed aan externe partijen
terwijl de catering, reproafdeling en het facilitair management nog veelal in eigen beheer worden
uitgevoerd met uitbesteding percentages van 30% en minder. Tegenwoordig wordt ook veel
uitbesteding gebundeld, zoals de uitbesteding aan schoonmaak, glasbewassing en
ongediertebestrijding.
2. Van aanbod naar vraag- én aanbodsturing
Het ontwikkelen naar regie betekent voor veel organisaties het aanbrengen van een duidelijke
organisatorische scheiding tussen vraag- en aanbodafstemming en de uitvoering. Alle aandacht gaat
uit naar het professionaliseren van de vraagafstemming met de klant en het inkoop- en
leveranciersmanagement met de toeleveranciers.
3. Van product- naar proces- en klantoriëntatie
Om toegevoegde waarde te leveren aan het primaire proces wordt het centraal stellen van de
klantvraag en hoe deze zich ontwikkelt steeds belangrijker. Dat vereist voor de facilitaire organisatie
een oriëntatieverschuiving van product- naar proces- en klantoriëntatie.
4. Van inspanning- naar resultaatgericht
Naarmate meer is uitbesteed, moet het afstemmen met leveranciers, het supplymanagement,
professioneler worden georganiseerd. De verantwoordelijkheid om activiteiten zo efciënt mogelijk
uit te voeren ligt namelijk bij de leverancier en daar ziet het contract- en leveranciers management
op toe. Omdat de verantwoordelijkheid voor het zo efciënt mogelijk uitvoeren van facilitaire
activiteiten
steeds nadrukkelijker bij de leveranciers wordt gelegd, ontstaat een beweging om de dienstverlening
meer en meer op resultaat te specifceren en te contracteren.
5. Van operationele naar tactische en strategisch uitvoering
Door de toenemende uitbesteding van uitvoerende activiteiten, of het op afstand plaatsen van de
uitvoering, verschuift de aandacht van de dagelijkse operationele activiteiten naar activiteiten die
meer op de midden- en lange termijn spelen.
Op basis van de hierboven beschreven trends kan geconcludeerd worden dat facilitaire organisaties
om een aantal redenen kiezen voor het regiemodel:
- De directe aansturing en uitvoering van de operationele, soms specialistische, facilitaire
activiteiten kunnen door de markt of uitvoeringsorganisatie efciënter worden uitgevoerd.
- Ten opzichte van een traditionele facilitaire beheersorganisatie zijn de mogelijkheden groter
om flexibel te kunnen meebewegen met de veranderende vraag van de klantorganisatie n om
de ondersteunende facilitaire processen flexibeler in te richten.
- Met het op afstand plaatsen van operationele taken komt managementtijd en -aandacht
beschikbaar voor het meer strategisch en tactisch managen van de klantvraag en de
afstemming ervan op het leveranciersaanbod.
, - Met de veranderde focus ontstaat meer aandacht voor het managen en vormgeven van de
samenwerking met leveranciers. Dit maakt het mogelijk meer uit de markt te halen en
leveranciers uit te dagen om voor de organisatie kosten voordelen, kwaliteitsverbetering en
innovaties te realiseren.
- Wanneer uit de business case ‘uitbesteden - zelf doen’ blijkt dat er wel een
professionalisering wenselijk is, maar er strategisch en bedrijfseconomisch geen aanleiding is
voor een totale uitbestedingsstrategie inclusief de regiefunctie. Dit kan bijvoorbeeld spelen in
organisatie waar het btw-voordeel met uitbesteden vervalt.
Voor een goed begrip van regie, zijn enkele aandachtspunten relevant.
- Op de eerste plaats de neiging om te veel voor maatwerk te kiezen en te weinig aandacht te
besteden aan het inregelen van de standaarddiensten, waardoor de efciency doelstellingen
uit beeld raken.
- Het beeld dat de regieorganisatie weinig toevoegt en als extra schakel wordt ervaren
doordat zij zich weinig proactief naar klanten toe opstelt en te controlerend is naar
leveranciers.
- Het initiëren, aan- en bijsturing van afspraken niet, of te versnipperd, door de organisatie is
belegd en verantwoordelijkheden onvoldoende transparant zijn voor klanten, leveranciers en
regieorganisatie zelf.
1.3 Het regieorganisatiemodel
In dit boek wordt regie vanuit facility management oogpunt dan ook gedefnieerd als ‘het besturen
of managen van facilitaire activiteiten’. Vanuit de regierol staat daarbij de vraag van de klant en
het aanbod van de interne of externe aanbieders centraal en niet de operationele uitvoering van de
activiteiten. De kerntaken van de regieorganisatie zijn het managen van de klantvraag en het
leveranciersaanbod.
Een regieorganisatie is een organisatie die de klantvraag en het aanbod op elkaar
afstemt, deze op strategische en tactische niveau managet en die de operationele
activiteiten in hoge mate heeft uitbesteed.
1.3.2 Organisatiemodel
Gezien de ontwikkelingen wordt het demand-supplymodel, dat bekend is uit de ICT-sector, als dé
standaard voor facility managementorganisaties gezien.
Het regiemodel is weergegeven in onderstaand fguur.
De facilitaire regieorganisatie, in de fguur de middelste driehoek, vervult de coördinerende functie
tussen vraag en aanbod. Er is een duidelijke scheiding tussen de vraagafstemming en het managen
van de klant en de aanbodafstemming en het managen van leveranciers. De regieorganisatie treedt
op strategisch en tactisch niveau op als professioneel gesprekspartner voor beide partijen. Zij
vertegenwoordigt vanuit de uitbestedende organisatie het gedelegeerde opdrachtgeverschap
richting
de leverancier.
De vraagafstemming kent de volgende verantwoordelijkheden:
- op strategisch niveau het product portfolio, de beleidskaders en de eisen aan de
dienstverlening vaststellen
Week 1
Hoofdstuk 1 De regieorganisatie
1.1 Drie facilitaire modellen
De professionalisering van de vraag én van het aanbod leidt tot een toenemende uitbestedingsgraad
van facilitaire activiteiten.
Bij uitbesteden spelen functionele en bedrijfseconomische afwegingen een belangrijke rol. Naast de
vraag óf er wel of niet uitbesteed moet worden speelt de vraag tot op welk niveau activiteiten worden
uitbesteed. In grote lijnen kan de facilitaire functie op drie niveaus worden georganiseerd: de
facilitaire uitvoeringsorganisatie, de regieorganisatie en de demandorganisatie.
In de uitvoeringsorganisatie zijn enkele diensten zoals schoonmaak en catering uitbesteed,
maar wordt het merendeel van de facilitaire taken nog in eigen beheer uitgevoerd.
De demandorganisatie staat aan de andere kant van het spectrum. Daarbij zijn alle diensten
plus de ondersteunende en aansturende processen integraal uitbesteed aan één marktpartij.
De regieorganisatie is de gulden middenweg tussen beiden uitersten op de schaal van
uitbesteden. Er is veel uitbesteed, maar het managen van vraag en aanbod wordt nog wel
zelf gedaan.
1.1.1 Overwegingen bij uitbesteding
De overweging om voor regie te kiezen, ligt voor een (belangrijk) deel besloten in de
uitbestedingsvraag. Deze strategische keuze wordt veelal met een business case onderbouwd om de
efectiviteit en/of de efciency ervan aan te tonen.
Van uitbesteding of outsourcing is sprake, zodra de inzet van een dele van de eigen medewerkers,
organisatiemiddelen en/of geïnvesteerd vermogen door derden worden uitgevoerd. Vanuit het
oogpunt van toegevoegde waarde wordt bij voorkeur een partij gekozen voor wie deze taken tot de
kernactiviteiten behoren.
Argumenten voor uitbesteding
- De activiteiten staan ver van het primaire bedrijfsproces.
- Een gespecialiseerde aanbieder kan de taken goedkoper of beter uitvoeren.
- Meer flexibiliteit bij het aantrekken en afstoten van werkzaamheden.
- Gunstige invloed op de aandeelhouderswaarde bij beursgenoteerde bedrijven of publieke
opinie bij overheidsinstanties door het terugbrengen van aantal personeelsleden.
- De zorg voor voldoende en gekwalifceerd personeel wordt verlegd naar de markt.
,Argumenten tegen uitbesteding
- De activiteiten hebben een te nauwe verwevenheid met het kernproces.
- Te hoge afhankelijkheid van de leverancier qua kostprijs en kwaliteit, vooral bij weinig
concurrentie.
- Minder flexibel bij onverwachte organisatie veranderingen die veelal leiden tot een
onderhandelingsmoment in plaats van actie.
- Imago en sociaal maatschappelijke overwegingen om arbeidsmarktparticipatie van sociaal en
fysiek zwakkeren in de samenleving te steunen.
- Verlies aan inhoudelijke kennis en ervaring.
1.1.2 De uitvoeringsorganisatie
De facilitaire uitvoeringsorganisatie kenmerkt zich door een op beheer en uitvoering gerichte
organisatie. De producten en diensten staan centraal en de nadruk ligt op de uitvoering
van de opgedragen werkzaamheden. Er is veel aandacht voor productverbetering, verbetering
van de prijs- kwaliteitverhouding en ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. De organisatie
is langs de facilitaire producten/diensten georganiseerd en kent nog vele specialisten in eigen
diensten die aangestuurd worden door teamleiders of coördinatoren die vervolgens worden
aangestuurd door hoofd huisvesting of services.
1.1.3 De regieorganisatie
De regieorganisatie stoot de operationele, uitvoerende taken af en ontwikkelt zich naar een
organisatie die de verbinding vormt tussen vraag en aanbod. De facilitaire
regieorganisatie kenmerkt zich door een meer actieve besturing van de facilitaire vraag
en het aanbod om uiteindelijk de beste toegevoegde waarde aan haar klanten te bieden.
De nadruk ligt op het beschrijven, monitoren en voortdurende verbeteren van het proces van
vraagafstemming van initiatiefase tot nazorg. Is ingericht langs de functies account- en
leveranciersmanagement en veelal aangevuld met een advies- en projectafdeling. Naar de klantzijde
wordt geïnvesteerd in het formaliseren van de geleverde prestaties in concrete afspraken met de
klant in dienstverleningsovereenkomsten of SLA. Daarbij ligt de nadruk op het tot stand brengen van
een relatie met de kant zodat verwachtingen goed gemanaged kunnen worden en
de regieorganisatie op de verwachtingen hoogte is van behoeften om hier proactief op in te kunnen
spelen. Aan de leverancierszijde worden contracten gebundeld om schaalvoordeel te behalen.
1.1.4 De demandorganisatie
Indien ook de regiefunctie wordt uitbesteed, ontstaat de facilitaire demandorganisatie. De
demandorganisatie is primair en praktisch uitsluitend verantwoordelijk voor de vraagarticulatie van
de diverse klanten. Zij is beperkter in personele omvang dan de regieorganisatie, want het supply
management is ook uitbesteed. In tegenstelling tot de facilitaire regieorganisatie beperkt het
leveranciersmanagement zich in dit model tot één leverancier; die van de integrale aanbieder,
ook wel aangeduid als total facility managementorganisatie(TFM). De integrale
leveranciersorganisatie produceert zelf diensten of maakt gebruik van de toelevering van externe
dienstverleners, zogenaamde subcontractors.
1.2 Trends naar regie
De ontwikkeling van een op uitvoering gerichte organisatie naar een regieorganisatie wordt
veroorzaakt door een vijftal trends. Deze trends hangen nauw samen met de toenemende mate van
uitbesteding van de operationele activiteiten die n het vorige paragraaf zijn behandeld.
,De trends:
- Van enkelvoudige diensten naar samengestelde diensten.
- Van aanbodsturing naar vraag- en aanbodsturing.
- Van productoriëntatie naar proces- en klantoriëntatie.
- Van inspanning gericht naar resultaat gericht.
- Van operationele sturing naar tactische en strategische sturing.
1. Van enkelvoudige naar gebundelde dienstverlening
Tegenwoordig wordt er steeds meer uitbesteed. Diensten zoals gebouw- en installatieonderhoud,
schoonmaak, logistieke diensten en afvalbeheer zijn overwegend uitbesteed aan externe partijen
terwijl de catering, reproafdeling en het facilitair management nog veelal in eigen beheer worden
uitgevoerd met uitbesteding percentages van 30% en minder. Tegenwoordig wordt ook veel
uitbesteding gebundeld, zoals de uitbesteding aan schoonmaak, glasbewassing en
ongediertebestrijding.
2. Van aanbod naar vraag- én aanbodsturing
Het ontwikkelen naar regie betekent voor veel organisaties het aanbrengen van een duidelijke
organisatorische scheiding tussen vraag- en aanbodafstemming en de uitvoering. Alle aandacht gaat
uit naar het professionaliseren van de vraagafstemming met de klant en het inkoop- en
leveranciersmanagement met de toeleveranciers.
3. Van product- naar proces- en klantoriëntatie
Om toegevoegde waarde te leveren aan het primaire proces wordt het centraal stellen van de
klantvraag en hoe deze zich ontwikkelt steeds belangrijker. Dat vereist voor de facilitaire organisatie
een oriëntatieverschuiving van product- naar proces- en klantoriëntatie.
4. Van inspanning- naar resultaatgericht
Naarmate meer is uitbesteed, moet het afstemmen met leveranciers, het supplymanagement,
professioneler worden georganiseerd. De verantwoordelijkheid om activiteiten zo efciënt mogelijk
uit te voeren ligt namelijk bij de leverancier en daar ziet het contract- en leveranciers management
op toe. Omdat de verantwoordelijkheid voor het zo efciënt mogelijk uitvoeren van facilitaire
activiteiten
steeds nadrukkelijker bij de leveranciers wordt gelegd, ontstaat een beweging om de dienstverlening
meer en meer op resultaat te specifceren en te contracteren.
5. Van operationele naar tactische en strategisch uitvoering
Door de toenemende uitbesteding van uitvoerende activiteiten, of het op afstand plaatsen van de
uitvoering, verschuift de aandacht van de dagelijkse operationele activiteiten naar activiteiten die
meer op de midden- en lange termijn spelen.
Op basis van de hierboven beschreven trends kan geconcludeerd worden dat facilitaire organisaties
om een aantal redenen kiezen voor het regiemodel:
- De directe aansturing en uitvoering van de operationele, soms specialistische, facilitaire
activiteiten kunnen door de markt of uitvoeringsorganisatie efciënter worden uitgevoerd.
- Ten opzichte van een traditionele facilitaire beheersorganisatie zijn de mogelijkheden groter
om flexibel te kunnen meebewegen met de veranderende vraag van de klantorganisatie n om
de ondersteunende facilitaire processen flexibeler in te richten.
- Met het op afstand plaatsen van operationele taken komt managementtijd en -aandacht
beschikbaar voor het meer strategisch en tactisch managen van de klantvraag en de
afstemming ervan op het leveranciersaanbod.
, - Met de veranderde focus ontstaat meer aandacht voor het managen en vormgeven van de
samenwerking met leveranciers. Dit maakt het mogelijk meer uit de markt te halen en
leveranciers uit te dagen om voor de organisatie kosten voordelen, kwaliteitsverbetering en
innovaties te realiseren.
- Wanneer uit de business case ‘uitbesteden - zelf doen’ blijkt dat er wel een
professionalisering wenselijk is, maar er strategisch en bedrijfseconomisch geen aanleiding is
voor een totale uitbestedingsstrategie inclusief de regiefunctie. Dit kan bijvoorbeeld spelen in
organisatie waar het btw-voordeel met uitbesteden vervalt.
Voor een goed begrip van regie, zijn enkele aandachtspunten relevant.
- Op de eerste plaats de neiging om te veel voor maatwerk te kiezen en te weinig aandacht te
besteden aan het inregelen van de standaarddiensten, waardoor de efciency doelstellingen
uit beeld raken.
- Het beeld dat de regieorganisatie weinig toevoegt en als extra schakel wordt ervaren
doordat zij zich weinig proactief naar klanten toe opstelt en te controlerend is naar
leveranciers.
- Het initiëren, aan- en bijsturing van afspraken niet, of te versnipperd, door de organisatie is
belegd en verantwoordelijkheden onvoldoende transparant zijn voor klanten, leveranciers en
regieorganisatie zelf.
1.3 Het regieorganisatiemodel
In dit boek wordt regie vanuit facility management oogpunt dan ook gedefnieerd als ‘het besturen
of managen van facilitaire activiteiten’. Vanuit de regierol staat daarbij de vraag van de klant en
het aanbod van de interne of externe aanbieders centraal en niet de operationele uitvoering van de
activiteiten. De kerntaken van de regieorganisatie zijn het managen van de klantvraag en het
leveranciersaanbod.
Een regieorganisatie is een organisatie die de klantvraag en het aanbod op elkaar
afstemt, deze op strategische en tactische niveau managet en die de operationele
activiteiten in hoge mate heeft uitbesteed.
1.3.2 Organisatiemodel
Gezien de ontwikkelingen wordt het demand-supplymodel, dat bekend is uit de ICT-sector, als dé
standaard voor facility managementorganisaties gezien.
Het regiemodel is weergegeven in onderstaand fguur.
De facilitaire regieorganisatie, in de fguur de middelste driehoek, vervult de coördinerende functie
tussen vraag en aanbod. Er is een duidelijke scheiding tussen de vraagafstemming en het managen
van de klant en de aanbodafstemming en het managen van leveranciers. De regieorganisatie treedt
op strategisch en tactisch niveau op als professioneel gesprekspartner voor beide partijen. Zij
vertegenwoordigt vanuit de uitbestedende organisatie het gedelegeerde opdrachtgeverschap
richting
de leverancier.
De vraagafstemming kent de volgende verantwoordelijkheden:
- op strategisch niveau het product portfolio, de beleidskaders en de eisen aan de
dienstverlening vaststellen
