E-learning ~ Het bepalen van de
organisatiestrategie
Doelstelling = De strategie van de organisatie is bepaald aan de hand van een interne en
externe analyse.
Theoretisch kader – Strategie
Strategische denkrichtingen de modellen
1960 Implanting Strategic Management H. Igor Anshoff
- Groei en plannen Groei moet je plannen!
- Geen verzadigde markten maar verzadigde managers
1985 Competitive Strategy Michael E. Porter
- Het 5 krachten model
- Van buiten naar binnen
1995 Competing fort he Future Hamel & Phrahalad
- Core Competence (Kernvaardigheden)
1995 Discipline of Market Leaders Treacy & Wiersema
- Drie keuzes:
1. Customer Intimacy
2. Product leader
3. Operational Excellence
2005 Blue ocean Strategy Radicale innovatie Kim & Mauborgne
- Maak de competitor irrelevant
Paauwe, J., & Boselie, P. (2008). HRM en strategie. In F. Kluijtmans
(Ed.), Bedrijfskundige aspecten van HRM (pp 49-53). Groningen/Houten:
Noordhof itgevers. (Hoofdstuk 2 HRM en strategie )
Strategie wordt gelinkt aan militaire strategie Bracker (1980) relateert het aan Griekse woord strategos; generaal
Algemeen/ De wit en Meyer (1998) = strategie draait om het bereiken van de afstemming tussen organisatie en
omgeving, of is een actieplan voor het realiseren van de doelstellingen van organisatie.
Een manier om te benaderen is relationele geplande benadering/ klassieke benadering. Mintzberg + Whittington :
1. Gecontroleerd en bewust denkproces dat direct afgeleid is van het beeld van de rationeel en economisch
denkende mens
2. Voornaamste verantwoordelijkheid bij hoogste bestuurder
3. Belast met volledig, expliciet en helder besluitvormingsproces
4. Strikte scheiding tussen formulering en implementatie van strategie
Strategisch HRM is het onderzoeksgebied dat zich bezighoudt met de vraag door welke factoren strategische
keuzes met betrekking tot de organisatie van werk en de inzet van arbeid worden beïnvloed. In te delen in twee:
1. Inhoudstheorieën, proberen verklaren door welke factoren de inhoud van de strategie en strategisch HR-
beleid worden bepaald
2. Procestheorieën, proberen vooral te verklaren hoe strategieën en inhouden van HR-beleid tot stand komen
Strategisch managementtheorie model van Porter (1980 en 1985)
Onderscheidt tussen drie soorten concurrentiestrategieën
1. Costleader
gericht op kostenbesparing en efficiëntie
2. Differentiatie
gericht op bedienen verschillende markten, producten en/of diensten om in te spelen op wensen afnemers
en consumeren
3. Focus
gericht op één specifieke markt en op één specifiek product Niche-strategie
Model van Porter = vertaald naar Strategisch Human Resource Management door Schuler en Jackson (1987)
Onderscheidt tussen zes HR-activiteiten en gekoppelde keuzemenu’s per strategie
Taakontwerp en functiewaardering Costleadershipstrategie = eenvoudig en beperkt
Differentiatie = Meervoudig en complex
Werving en selectie Focusstrategie = specifieke vaardigheden
Differentiatie =Algemene vaardigheden
, Training en opleiding Costleadershipstrategie = minimaal
Focusstrategie = uitgebreid
Performancemanagement Costleadershipstrategie = korte termijn
Differentiatie =lange termijn
Beloning en loon naar prestatie Costleadershipstrategie = individueel belonen
Differentiatie =groepsbeloning
Arbeidsverhoudingen Costleadershipstrategie = medewerker kostenplaats
Focusstrategie = medewerker potentiële opbrengst
Outside-in benadering
Voorgaande benadering + andere varianten behoren tot outside-in
Startpunt = externe omgeving
Strategische contingentie benadering
Hart van deze benadering = Essex studies, Lawrence en Lorsch, Aston Programme en Mintzberg
Nadruk ligt op organisatiefactoren intern en extern.
Harvard Model van Beer (1984)
Combineert procesoriëntatie met inhoudelijke oriëntatie.
Beginpunt = omgevingsfactoren
Neemt naast markt en strategie ook belangen van verschillende partijen in beschouwing
Het is voorschrijvend (normatief) en beschrijvend (descriptief) van aard
Keuning, D. (2007). Strategisch management, koersbepaling en
besluitvorming. Groningen/Houten: Noordhof itgevers. Hoofdstuk 1
vanaf 1.3 pagina 6 t/m 22.
1.3 Organisatiestructuur in ontwikkeling
Ontwikkelingsstadium van een organisatie is relevant voor de manier waarop problemen behandeld worden. Elk
groei- en ontwikkelingsperiode moet er aandacht worden besteed aan variërende factoren.
- Start van een bedrijf heeft als voordeel de oneindige mogelijkheden en als nadeel hooglopende aanloopkosten.
- Na start is er groei of consolidatie. Externe financiering + samenwerking zijn manieren om middelen te krijgen.
Het is de taak van de leiding om er steeds voor te zorgen dat de relaties met de externe omgeving, en vooral ook
met de krachten binnen de organisatie, zodanig zijn dat het voortbestaan van de organisatie verzekerd is.
Leiding moet beseffen dat krachten zich binnen een organisatiekader en sociaalmaatschappelijke omgeving
afspelen.
Strategie(bepaling) betreft het aangeven van de wegen en middelen waarmee de leiding de gestelde
bedrijfsdoelstellingen wil realiseren. Zijn de doelstellingen eenmaal vast beleidsplan gesteld, dan moet je in een
beleidsplan aangeven hoe, in welk tijdsbestek en met welke middelen deze doelstellingen bereikt gaan warden.
Het verschil tussen succes en falen wordt vaak veroorzaakt door het al dan niet goed afstemmen van de
marktvraag op wat het bedrijf kan en wil realiseren. Deze afstemming van markteisen ( extern onderzoek) op het
eigen kunnen en willen (intern onderzoek), vormt de kern van de te formuleren bedrijfsstrategie.
In het proces van strategische besluitvorming en beleidsbepaling bepaal je doelen en stel je een beleidsplan op.
Doelstellingen hebben daarbij (soms als randvoorwaarden) onder meer betrekking op:
- marktpositie: soort en variëteit van producten, diensten, afnemers en afzetgebieden;
- productiviteit en toegevoegde waarde; winstgevendheid of verhouding tussen kosten en opbrengsten;
- maatschappelijke verantwoordelijkheid: werkgelegenheid, milieu en dergelijke;
- groei en continuïteit;
- inkomen, werksfeer, prestige, status en zeggenschap van leiding en uitvoerende leden.
organisatiestrategie
Doelstelling = De strategie van de organisatie is bepaald aan de hand van een interne en
externe analyse.
Theoretisch kader – Strategie
Strategische denkrichtingen de modellen
1960 Implanting Strategic Management H. Igor Anshoff
- Groei en plannen Groei moet je plannen!
- Geen verzadigde markten maar verzadigde managers
1985 Competitive Strategy Michael E. Porter
- Het 5 krachten model
- Van buiten naar binnen
1995 Competing fort he Future Hamel & Phrahalad
- Core Competence (Kernvaardigheden)
1995 Discipline of Market Leaders Treacy & Wiersema
- Drie keuzes:
1. Customer Intimacy
2. Product leader
3. Operational Excellence
2005 Blue ocean Strategy Radicale innovatie Kim & Mauborgne
- Maak de competitor irrelevant
Paauwe, J., & Boselie, P. (2008). HRM en strategie. In F. Kluijtmans
(Ed.), Bedrijfskundige aspecten van HRM (pp 49-53). Groningen/Houten:
Noordhof itgevers. (Hoofdstuk 2 HRM en strategie )
Strategie wordt gelinkt aan militaire strategie Bracker (1980) relateert het aan Griekse woord strategos; generaal
Algemeen/ De wit en Meyer (1998) = strategie draait om het bereiken van de afstemming tussen organisatie en
omgeving, of is een actieplan voor het realiseren van de doelstellingen van organisatie.
Een manier om te benaderen is relationele geplande benadering/ klassieke benadering. Mintzberg + Whittington :
1. Gecontroleerd en bewust denkproces dat direct afgeleid is van het beeld van de rationeel en economisch
denkende mens
2. Voornaamste verantwoordelijkheid bij hoogste bestuurder
3. Belast met volledig, expliciet en helder besluitvormingsproces
4. Strikte scheiding tussen formulering en implementatie van strategie
Strategisch HRM is het onderzoeksgebied dat zich bezighoudt met de vraag door welke factoren strategische
keuzes met betrekking tot de organisatie van werk en de inzet van arbeid worden beïnvloed. In te delen in twee:
1. Inhoudstheorieën, proberen verklaren door welke factoren de inhoud van de strategie en strategisch HR-
beleid worden bepaald
2. Procestheorieën, proberen vooral te verklaren hoe strategieën en inhouden van HR-beleid tot stand komen
Strategisch managementtheorie model van Porter (1980 en 1985)
Onderscheidt tussen drie soorten concurrentiestrategieën
1. Costleader
gericht op kostenbesparing en efficiëntie
2. Differentiatie
gericht op bedienen verschillende markten, producten en/of diensten om in te spelen op wensen afnemers
en consumeren
3. Focus
gericht op één specifieke markt en op één specifiek product Niche-strategie
Model van Porter = vertaald naar Strategisch Human Resource Management door Schuler en Jackson (1987)
Onderscheidt tussen zes HR-activiteiten en gekoppelde keuzemenu’s per strategie
Taakontwerp en functiewaardering Costleadershipstrategie = eenvoudig en beperkt
Differentiatie = Meervoudig en complex
Werving en selectie Focusstrategie = specifieke vaardigheden
Differentiatie =Algemene vaardigheden
, Training en opleiding Costleadershipstrategie = minimaal
Focusstrategie = uitgebreid
Performancemanagement Costleadershipstrategie = korte termijn
Differentiatie =lange termijn
Beloning en loon naar prestatie Costleadershipstrategie = individueel belonen
Differentiatie =groepsbeloning
Arbeidsverhoudingen Costleadershipstrategie = medewerker kostenplaats
Focusstrategie = medewerker potentiële opbrengst
Outside-in benadering
Voorgaande benadering + andere varianten behoren tot outside-in
Startpunt = externe omgeving
Strategische contingentie benadering
Hart van deze benadering = Essex studies, Lawrence en Lorsch, Aston Programme en Mintzberg
Nadruk ligt op organisatiefactoren intern en extern.
Harvard Model van Beer (1984)
Combineert procesoriëntatie met inhoudelijke oriëntatie.
Beginpunt = omgevingsfactoren
Neemt naast markt en strategie ook belangen van verschillende partijen in beschouwing
Het is voorschrijvend (normatief) en beschrijvend (descriptief) van aard
Keuning, D. (2007). Strategisch management, koersbepaling en
besluitvorming. Groningen/Houten: Noordhof itgevers. Hoofdstuk 1
vanaf 1.3 pagina 6 t/m 22.
1.3 Organisatiestructuur in ontwikkeling
Ontwikkelingsstadium van een organisatie is relevant voor de manier waarop problemen behandeld worden. Elk
groei- en ontwikkelingsperiode moet er aandacht worden besteed aan variërende factoren.
- Start van een bedrijf heeft als voordeel de oneindige mogelijkheden en als nadeel hooglopende aanloopkosten.
- Na start is er groei of consolidatie. Externe financiering + samenwerking zijn manieren om middelen te krijgen.
Het is de taak van de leiding om er steeds voor te zorgen dat de relaties met de externe omgeving, en vooral ook
met de krachten binnen de organisatie, zodanig zijn dat het voortbestaan van de organisatie verzekerd is.
Leiding moet beseffen dat krachten zich binnen een organisatiekader en sociaalmaatschappelijke omgeving
afspelen.
Strategie(bepaling) betreft het aangeven van de wegen en middelen waarmee de leiding de gestelde
bedrijfsdoelstellingen wil realiseren. Zijn de doelstellingen eenmaal vast beleidsplan gesteld, dan moet je in een
beleidsplan aangeven hoe, in welk tijdsbestek en met welke middelen deze doelstellingen bereikt gaan warden.
Het verschil tussen succes en falen wordt vaak veroorzaakt door het al dan niet goed afstemmen van de
marktvraag op wat het bedrijf kan en wil realiseren. Deze afstemming van markteisen ( extern onderzoek) op het
eigen kunnen en willen (intern onderzoek), vormt de kern van de te formuleren bedrijfsstrategie.
In het proces van strategische besluitvorming en beleidsbepaling bepaal je doelen en stel je een beleidsplan op.
Doelstellingen hebben daarbij (soms als randvoorwaarden) onder meer betrekking op:
- marktpositie: soort en variëteit van producten, diensten, afnemers en afzetgebieden;
- productiviteit en toegevoegde waarde; winstgevendheid of verhouding tussen kosten en opbrengsten;
- maatschappelijke verantwoordelijkheid: werkgelegenheid, milieu en dergelijke;
- groei en continuïteit;
- inkomen, werksfeer, prestige, status en zeggenschap van leiding en uitvoerende leden.
