MANAGEMENT CONTROL
Het systematische proces waarin topmanagement de medewerkers [(de)centralisatie] beïnvloeden om zo de strategie
van de organisatie te implementeren.
door te plannen wat de organisatie moet doen, activiteiten van de organisatie te coördineren, informatie te
communiceren en evalueren, te beslissen (indien nodig) welke acties ondernomen moeten worden en mensen
te stimuleren hun gedrag te veranderen.
Strategy formulation: op een algemene wijze beschrijven waar de senior
manager de organisatie naar toe wil sturen, vaak a.g.v. bedreigingen of
kansen in de markt. Management control: acties uitvoeren om strategie
te implementeren. Task control: uitvoeren van individuele taken.
Management vs. management control
De algemene functies van een manager bestaan uit planning, organizing (gebruik resources), staffing, leading en
controlling. Management control ziet toe op het verbinden van managers, het verbinden van diverse lagen binnen de
organisatie en het bieden van tools en technieken om management control uit te voeren.
Management accounting: het proces van voorbereiden, interpreteren en communiceren van performance informatie
naar management --> scorecard keeping, attention directing en problem solving.
Management control systems
Twee functies:
Top-down functie: junior managers duidelijk beeld geven van de beslissingen die ze moeten nemen, welke
resultaten ze moeten behalen en hoe ze de resources waar zij verantwoordelijk voor zijn moeten gebruiken.
Bottum-up functie: senior managers een duidelijk beeld geven van de beslissingen die junior managers
maken, welke resultaten zij behalen en hoe zij de resources waar ze verantwoordelijk voor zijn gebruiken.
Elements of a controlled process
Detector / sensor: meet wat er gebeurd binnen het proces
Assessor: vergelijkt de werkelijke gebeurtenissen met de standaard/norm om de relevantie te bepalen
Effector (feedback): past gedrag aan indien assessor aangeeft dat dit nodig is
Communicatienetwerk: deelt informatie tussen detector/assessor en assessor/effector
Voorspellend model: kennis van de effecten van de gedragsaanpassingen door de effector
The fundamental managerial process | controlling gedrag van een individuele manager
Control of managerial input (manager): staffing, development (training) en culture building (tone at the top)
Control of managerial decisions: delegatie besluitvorming (wat en tot hoever),
delegatie verantwoordelijkheid en gedrag voorschrijven (code of conduct)
Control of managerial output: formuleren en communiceren van targets,
beloningsbeleid en link tussen performance en mogelijke promotie
Levers of control – Simons t.b.v. implementeren business strategy (1/2) en strategisch domein begrenzen (3/4):
1. Diagnostische control-systemen: meten van de output, vergelijken met de planning en het proces zo nodig
bijsturen (financiële en niet-financiële kritische prestatievariabelen) (top-down, management by exception)
2. Interactieve control-systemen: veranderingen in de toekomst en de reactie hierop inschatten, via interactie tussen
hoger management en ondergeschikten, bij strategische onzekerheid (bottum-up, management by walking
around)
3. Boundary-systemen: grenzen stellen, gericht op het vermijden van risico’s en aanbrengen van focus
4. Beliefsystemen: kernwaarden door management gecommuniceerd, intrinsieke motivatie
Alle levers zijn van belang, zodat ze elkaar kunnen versterken (goede balans creativiteit/efficiëntie)
Diagnostic en boundary zijn negatief (niet slecht) en interactive en belief zijn positief.
Door de levensfase van de organisatie heen zijn andere control systemen belangrijker. In het begin met name internal
controls en diagnostic, in de laatste fase van groei / volwassenheid worden interactive controls belangrijker.
, Mechanisch vs. organisch
Mechanisch (stabiele situatie) Organisch (veranderende situatie)
Verticaal in de organisatie / hiërarchisch Horizontaal in de organisatie / netwerk
Norm vs. werkelijkheid (efficiency), interne focus Focus op processen en klantgericht, externe focus
Communicatie: instructies en beslissingen Communicatie: overleg en advies
Motivatie door geld Motivatie door bijdrage aan doelen
Plannen en budgetteren Flexibel en creatief
Transaction costs economics
Economische activiteiten (transacties) hebben verschillende beheersingsproblemen welke afhankelijk zijn van de
volgende kenmerken:
Onzekerheid en complexiteit verbonden aan transactie
Mate van specificiteit van de met de activiteit samenhangende investeringen (minder
uitwijkmogelijkheden)
De frequentie waarmee de transactie wordt herhaald
Vanuit TCE heeft Speklé vier controlearchetypen beschreven, afhankelijk van drie kenmerken:
Onzekerheid: beperkt de mogelijkheden om op voorhand de verwachtingen en eisen aan te geven en dus
de sturing van gedrag
Specificiteit: heeft invloed op de onderlinge afhankelijkheid tussen partijen en daarmee de ruimte voor
opportunistisch gedrag
Ex post informatieasymmetrie: de mate waarin de organisatie in staat is om achteraf zinvolle uitspraken te
doen over de kwaliteit van de performance.
Boundary control: voorkomen van ongewenste
handelingen en resultaten door het stellen van
grenzen (bijv. bij treasury-afdeling).
Exploratory control: normen en standaarden die
niet vooraf beschreven/beschikbaar zijn, maar
ontstaan tijdens de uitvoering van de activiteit.
Arm’s length control: beheersing o.b.v.
marktgerelateerde interne performance
standaarden. Principaal blijft op afstand zolang
uitkomsten corresponderen met standaarden.
Machine control: zelfde als ALC, enkel o.b.v.
standaarden afkomstig uit de organisatie zelf.
Performance measurement systems: t.b.v. implementeren strategie
Het is hierbij van belang om zowel financiële als niet-financiële prestatiemaatstaven te gebruiken.
Balanced Scorecard (BSC): vier perspectieven:
Financieel (hoe kijken wij naar shareholders)
Klanten (hoe zien klanten ons)
Intern (waar moeten we in uitblinken)
Innovatie & leren (kunnen we verbeteren en waarde creëren)
Waarom is de BSC belangrijk?
Zorgt voor een balans tussen verschillende strategische measures om goal congruentie te bereiken
Benadrukt de relatie tussen strategie en performance measurement
Benadrukt het oorzaak-gevolg effect tussen measures
Waarom is het belangrijk om de BSC op basis van de strategie op te stellen?
Zorgt dat de hele organisatie de visie van de toekomst begrijpt
Het systematische proces waarin topmanagement de medewerkers [(de)centralisatie] beïnvloeden om zo de strategie
van de organisatie te implementeren.
door te plannen wat de organisatie moet doen, activiteiten van de organisatie te coördineren, informatie te
communiceren en evalueren, te beslissen (indien nodig) welke acties ondernomen moeten worden en mensen
te stimuleren hun gedrag te veranderen.
Strategy formulation: op een algemene wijze beschrijven waar de senior
manager de organisatie naar toe wil sturen, vaak a.g.v. bedreigingen of
kansen in de markt. Management control: acties uitvoeren om strategie
te implementeren. Task control: uitvoeren van individuele taken.
Management vs. management control
De algemene functies van een manager bestaan uit planning, organizing (gebruik resources), staffing, leading en
controlling. Management control ziet toe op het verbinden van managers, het verbinden van diverse lagen binnen de
organisatie en het bieden van tools en technieken om management control uit te voeren.
Management accounting: het proces van voorbereiden, interpreteren en communiceren van performance informatie
naar management --> scorecard keeping, attention directing en problem solving.
Management control systems
Twee functies:
Top-down functie: junior managers duidelijk beeld geven van de beslissingen die ze moeten nemen, welke
resultaten ze moeten behalen en hoe ze de resources waar zij verantwoordelijk voor zijn moeten gebruiken.
Bottum-up functie: senior managers een duidelijk beeld geven van de beslissingen die junior managers
maken, welke resultaten zij behalen en hoe zij de resources waar ze verantwoordelijk voor zijn gebruiken.
Elements of a controlled process
Detector / sensor: meet wat er gebeurd binnen het proces
Assessor: vergelijkt de werkelijke gebeurtenissen met de standaard/norm om de relevantie te bepalen
Effector (feedback): past gedrag aan indien assessor aangeeft dat dit nodig is
Communicatienetwerk: deelt informatie tussen detector/assessor en assessor/effector
Voorspellend model: kennis van de effecten van de gedragsaanpassingen door de effector
The fundamental managerial process | controlling gedrag van een individuele manager
Control of managerial input (manager): staffing, development (training) en culture building (tone at the top)
Control of managerial decisions: delegatie besluitvorming (wat en tot hoever),
delegatie verantwoordelijkheid en gedrag voorschrijven (code of conduct)
Control of managerial output: formuleren en communiceren van targets,
beloningsbeleid en link tussen performance en mogelijke promotie
Levers of control – Simons t.b.v. implementeren business strategy (1/2) en strategisch domein begrenzen (3/4):
1. Diagnostische control-systemen: meten van de output, vergelijken met de planning en het proces zo nodig
bijsturen (financiële en niet-financiële kritische prestatievariabelen) (top-down, management by exception)
2. Interactieve control-systemen: veranderingen in de toekomst en de reactie hierop inschatten, via interactie tussen
hoger management en ondergeschikten, bij strategische onzekerheid (bottum-up, management by walking
around)
3. Boundary-systemen: grenzen stellen, gericht op het vermijden van risico’s en aanbrengen van focus
4. Beliefsystemen: kernwaarden door management gecommuniceerd, intrinsieke motivatie
Alle levers zijn van belang, zodat ze elkaar kunnen versterken (goede balans creativiteit/efficiëntie)
Diagnostic en boundary zijn negatief (niet slecht) en interactive en belief zijn positief.
Door de levensfase van de organisatie heen zijn andere control systemen belangrijker. In het begin met name internal
controls en diagnostic, in de laatste fase van groei / volwassenheid worden interactive controls belangrijker.
, Mechanisch vs. organisch
Mechanisch (stabiele situatie) Organisch (veranderende situatie)
Verticaal in de organisatie / hiërarchisch Horizontaal in de organisatie / netwerk
Norm vs. werkelijkheid (efficiency), interne focus Focus op processen en klantgericht, externe focus
Communicatie: instructies en beslissingen Communicatie: overleg en advies
Motivatie door geld Motivatie door bijdrage aan doelen
Plannen en budgetteren Flexibel en creatief
Transaction costs economics
Economische activiteiten (transacties) hebben verschillende beheersingsproblemen welke afhankelijk zijn van de
volgende kenmerken:
Onzekerheid en complexiteit verbonden aan transactie
Mate van specificiteit van de met de activiteit samenhangende investeringen (minder
uitwijkmogelijkheden)
De frequentie waarmee de transactie wordt herhaald
Vanuit TCE heeft Speklé vier controlearchetypen beschreven, afhankelijk van drie kenmerken:
Onzekerheid: beperkt de mogelijkheden om op voorhand de verwachtingen en eisen aan te geven en dus
de sturing van gedrag
Specificiteit: heeft invloed op de onderlinge afhankelijkheid tussen partijen en daarmee de ruimte voor
opportunistisch gedrag
Ex post informatieasymmetrie: de mate waarin de organisatie in staat is om achteraf zinvolle uitspraken te
doen over de kwaliteit van de performance.
Boundary control: voorkomen van ongewenste
handelingen en resultaten door het stellen van
grenzen (bijv. bij treasury-afdeling).
Exploratory control: normen en standaarden die
niet vooraf beschreven/beschikbaar zijn, maar
ontstaan tijdens de uitvoering van de activiteit.
Arm’s length control: beheersing o.b.v.
marktgerelateerde interne performance
standaarden. Principaal blijft op afstand zolang
uitkomsten corresponderen met standaarden.
Machine control: zelfde als ALC, enkel o.b.v.
standaarden afkomstig uit de organisatie zelf.
Performance measurement systems: t.b.v. implementeren strategie
Het is hierbij van belang om zowel financiële als niet-financiële prestatiemaatstaven te gebruiken.
Balanced Scorecard (BSC): vier perspectieven:
Financieel (hoe kijken wij naar shareholders)
Klanten (hoe zien klanten ons)
Intern (waar moeten we in uitblinken)
Innovatie & leren (kunnen we verbeteren en waarde creëren)
Waarom is de BSC belangrijk?
Zorgt voor een balans tussen verschillende strategische measures om goal congruentie te bereiken
Benadrukt de relatie tussen strategie en performance measurement
Benadrukt het oorzaak-gevolg effect tussen measures
Waarom is het belangrijk om de BSC op basis van de strategie op te stellen?
Zorgt dat de hele organisatie de visie van de toekomst begrijpt
