Artikelen Talent Development
S. Tjepkema
R. Visser
Artikel Saskkaas Tjeekkeaas
Talentmanagement
Talentontwikkeling
Competentiemanagement
Competentieontwikkeling
1. Talentmanagement – organisate is het uitgangspunt
‘Hoe werven en behouden we toktaslenten en ktiauleren we krektastieverbeterang?’
Talentmanagement heef een elitair perspectieef wat inhoud dat het een besloten groep is – dus: gericht op de high potentials. Carrière
maken is alleen weggelegd voor echte talenten.
‘Taslent aasterk’ – wees zuinig op de mensen die talentvol zijn.
2. Talentontwikkeling (waarderende benadering) – individuele werknemer is het uitgangspunt
‘Hoe asdrekkeren en benuten we het taslent vasn zoveel aogelajek aedewerkerk oa, an lajen aet de (orgasnakastieedoelktellangen, de krascht vasn de
orgasnakastie te ontwakkelen?’
Talentontwikkeling heef een diversiteitsperspectfiee – dus: uitgaande dat iedereen talent heef.
Voorbeeld van aanpak: Akkrecaastive Inquary
Talentontwikkeling wordt gekleurd door ‘positieve psschologiee.
- Onderzoek naar ‘fowe wees uit dat men leert als ze worden geconeronteerd met iets dat ze niet kunnen.
- Onderzoek wees ook uit dat ‘leren in fowe zorgt voor een leerproces – je krijgt er energie en zelevertrouwen van.
Vanuit de waarderende benadering gaat het om het idee dat zwakke punten nooit omgebogen kunnen worden tot sterke punten. Deze
benadering richt zich op het zoeken naar en versterken van het potentieel die al bestaat.
3. Competentemanagement (gap-gericht) – organisate is het uitgangspunt
Competentiemanagement berust op een perspectiee dat we de ‘gap-gerichtee oe ‘defciintiee-benadering van leren noemen. Dit houdt in
dat mensen zich het beste kunnen ontwikkelen in die dingen waar ze nog niet zo goed in zijn. Het verloopt via een proces waarbij mensen
competenties verwerven die tot dan toe ontbreken.
Deze manier van ontwikkeling bewijst zichzele waar het gaat om voldoen aan bepaalde eunctie eisen etc. die je gewoon moet kunnen oe op
een bepaalde manier moet uitvoeren.
Deze manier komt het beste tot zijn recht bij processen waar een duidelijke norm moet worden bewaakt ten aanzien van de manier
waarop het werk wordt uitgevoerd. Denk aan productiekwaliteitf veiligheidf juridische richtlijnen etc.
Ook heef het gap-perspectiee valkuilen en werkt het niet altijd:
- Het werkt het beste in omgevingen die te voorspellen zijn.
- In situaties waarin diversiteit en creativiteit vereist isf is dit geen goede manier. Er wordt maar naar één norm en één profel
gekeken.
4. Competenteontwikkeling – individuele medewerker is het uitgangspunt
“Hoe creëren we een werkoagevang wasasran aen wordt uatgedasasgd oa te werken en te leren?”
Het doel van competentieontwikkeling is een kennis productievef innovatieve organisatie bouwen. En de basisgedachte is dat je dat alleen
kunt doen als mensen gemotiveerd werken aan resultaten die voor henzele betekenisvol zijn. Alleen dan kan je innovatiee zijn.
Manieren en modellen om de competentieontwikkeling van mensen te stimuleren stimuleren:
- Aandacht voor het inrichten van de werkplek als leerplek. Hoe beïnvloed je de omstandigheden op het werk nu dusdanig dat het
leren tijdens het werk vanzelesprekend wordt?
- Ze gaan uit van zelesturend leren. Hoe geven mensen hun leerweg vorm en hoe kun je hen daarbij ondersteunen en hoe maak je
daar vervolgens mee met datgene waar de organsatie voor staat?
- Er is ruimte voor intrinsieke motivatiei creatieve spanning (Dewule). Leerspanning is de energie die iemand voelt om iets nieuws
te leren. Die wortelt met taakspanningf de drive die iemand voelt om een bepaalde taak te volbrengen. In de
ontwikkelingsgedachte wordt er ook naar het niveau daaronder gekeken: creatieve spanning. Wat wil iemand realiseren? Welke
drijeveren kenmerkt die persoon? Het wordt vaak aangeduid met de term ‘passiee.
In deze stroming gaat het erom hoe je passies en vermogens van mensen kunt ontwikkelen en hoe je mensen verleidt om ze toe te passen
in het werkf zodat daar goede prestaties maar ook verbetering en vernieuwing tot stand komen.
, Artikel Ronasld C. iakker
Waarom moet je oog hebben voor talentmanagement?
- Groea
Veel bedrijven hebben een expliciete groeistrategie. Deze groeistrategiein doen een groot beroep op de beroepsbevolkingf
zowel in kwantitatieve zin als kwalitatieve zin. De eactor mensen bepaalt de mogelijkheden en onmogelijkheden van de
organisatiestrategie.
- Globaslakerang
Door het vergroten van het speelveld is het concurrerende landschap waarin organisaties competeren geïntensifeerd. De druk
om efectieverf efciinterf creatiever en fexibeler te opereren neemt toe.
Naarmate de kennisintensiviteit toeneemtf de relatieve toegevoegde waarde van talentenf zij die uitzonderlijk
presterenf toeneemt – talentmanagement
- Arbeadkrelastiek
De relatie tussen werknemer en werkgever is blijvend veranderd. In het verleden vormden losaliteit en baanzekerheid de basis
van de relatief momenteel is de wederzijdse toegevoegde waarde de norm. De traditionele monogamie heef plaatsgemaakt
voor de seriile monogamie.
Seriile monogamie = nieuwe tspe arbeidsrelatie die bijdraagt aan de toegenomen aandacht voor talentontwikkeling.
- Deaograsfikche ontwakkelangen
Gevolgen van ontwikkelingen als ontgroeningf vergrijzing en verkleuringen van de arbeidsmarkt.
Gevolgen van de vergrijzing is dat het aandeel ouderen enerzijds een groot deel uitmaakt van de arbeidsmarkt en
anderzijds veel senioren de arbeidsmarkt verlaten.
Met deze toegenomen diversiteit is het de vraag oe de ‘one-size-fts alle-benaderingen en het pindakaas principe nog werken.
Vier kwanttateve strategieën om verwachte personeelstekort aan te vullen
- Aasnboren vasn asndere groeken
Er worden nieuwe groepen werknemers aangetrokken die normaliter niet de eerste keuze waren.
- Masxaaaslakeren vasn de anzet vasn huadage kerkoneel
Overwerkf stimuleren van parttimers om meer te werken en structurele verhoging van de werkweek zijn tactieken.
- Okvasng vasn kaeken
De inzet van uitzendbureaus en het bieden van hoger loon. Quick-fxes worden gezocht om fuctuaties in de vraag naar arbeid
op te vangen.
- iervasngang vasn de fasctor aenk
Middelen om arbeid te vervangen door de inzet van technologiei kapitaal.
Twee nadelen van de vier kwanttateve strategieën
- Geen duurzasae oklokkang
Er worden geen goede maatregelen getrofen dat mensen in staat stelt het beste uit zichzele te halen. Het is dus geen oplossing
voor op lange termijn. Uiteindelijk blijven er tekorten. Als de koek op isf is die op.
- Wasterbeddeneffect
Personeelswerving binnen de ene sector oe organisatie leidt uiteindelijk tot een tekort in een ander.
Betrokken actoren Talent Development
- Tokaasnasgeaent
- Lajenaasnasgeaent
- HRM/ HRD-asfdelang
- Taslenten zelf
Interventes
Voor welk tspe interventies ontwikkelen zij dan?
- Idaokyncrastikche overeenkoakten
De idiossncratische overeenkomstenf staan ook wel bekend als I-deal. Dit is een nieuwe vorm van aespraken maken over
arbeidsvoorwaarden en ontwikkelings- en loopbaanpaden.
Deze overeenkomsten zijn te herkennen aan de volgende vier eigenschappen:
Overeenkomst wordt individueel onderhandeld. Specifeke aespraken tussen individuele werknemer en werkgever
binnen één bedrije.
Draagt bij aan de heterogeniteit van de arbeidsrelaties binnen een organisatie.
Biedt beide partijen voordeel – win-winsituatie.
Variatie inhoud in scope en eocus. Ontwikkelings- en loopbaan gerelateerde overeenkomsten zorgen voor een sterke
afectieve binding met de organisatie.
- Basasnboetkeren
Baanboetseren verwijst aar het aanpassen van de werkomstandigheden eni oe werktaken om het werk beter te laten aansluiten
op de ambities en aspiraties van mensen oe hun huidige oe gewenste capaciteiten. Het initiatiee ligt bij de werknemer zele (pro-
activiteit).
S. Tjepkema
R. Visser
Artikel Saskkaas Tjeekkeaas
Talentmanagement
Talentontwikkeling
Competentiemanagement
Competentieontwikkeling
1. Talentmanagement – organisate is het uitgangspunt
‘Hoe werven en behouden we toktaslenten en ktiauleren we krektastieverbeterang?’
Talentmanagement heef een elitair perspectieef wat inhoud dat het een besloten groep is – dus: gericht op de high potentials. Carrière
maken is alleen weggelegd voor echte talenten.
‘Taslent aasterk’ – wees zuinig op de mensen die talentvol zijn.
2. Talentontwikkeling (waarderende benadering) – individuele werknemer is het uitgangspunt
‘Hoe asdrekkeren en benuten we het taslent vasn zoveel aogelajek aedewerkerk oa, an lajen aet de (orgasnakastieedoelktellangen, de krascht vasn de
orgasnakastie te ontwakkelen?’
Talentontwikkeling heef een diversiteitsperspectfiee – dus: uitgaande dat iedereen talent heef.
Voorbeeld van aanpak: Akkrecaastive Inquary
Talentontwikkeling wordt gekleurd door ‘positieve psschologiee.
- Onderzoek naar ‘fowe wees uit dat men leert als ze worden geconeronteerd met iets dat ze niet kunnen.
- Onderzoek wees ook uit dat ‘leren in fowe zorgt voor een leerproces – je krijgt er energie en zelevertrouwen van.
Vanuit de waarderende benadering gaat het om het idee dat zwakke punten nooit omgebogen kunnen worden tot sterke punten. Deze
benadering richt zich op het zoeken naar en versterken van het potentieel die al bestaat.
3. Competentemanagement (gap-gericht) – organisate is het uitgangspunt
Competentiemanagement berust op een perspectiee dat we de ‘gap-gerichtee oe ‘defciintiee-benadering van leren noemen. Dit houdt in
dat mensen zich het beste kunnen ontwikkelen in die dingen waar ze nog niet zo goed in zijn. Het verloopt via een proces waarbij mensen
competenties verwerven die tot dan toe ontbreken.
Deze manier van ontwikkeling bewijst zichzele waar het gaat om voldoen aan bepaalde eunctie eisen etc. die je gewoon moet kunnen oe op
een bepaalde manier moet uitvoeren.
Deze manier komt het beste tot zijn recht bij processen waar een duidelijke norm moet worden bewaakt ten aanzien van de manier
waarop het werk wordt uitgevoerd. Denk aan productiekwaliteitf veiligheidf juridische richtlijnen etc.
Ook heef het gap-perspectiee valkuilen en werkt het niet altijd:
- Het werkt het beste in omgevingen die te voorspellen zijn.
- In situaties waarin diversiteit en creativiteit vereist isf is dit geen goede manier. Er wordt maar naar één norm en één profel
gekeken.
4. Competenteontwikkeling – individuele medewerker is het uitgangspunt
“Hoe creëren we een werkoagevang wasasran aen wordt uatgedasasgd oa te werken en te leren?”
Het doel van competentieontwikkeling is een kennis productievef innovatieve organisatie bouwen. En de basisgedachte is dat je dat alleen
kunt doen als mensen gemotiveerd werken aan resultaten die voor henzele betekenisvol zijn. Alleen dan kan je innovatiee zijn.
Manieren en modellen om de competentieontwikkeling van mensen te stimuleren stimuleren:
- Aandacht voor het inrichten van de werkplek als leerplek. Hoe beïnvloed je de omstandigheden op het werk nu dusdanig dat het
leren tijdens het werk vanzelesprekend wordt?
- Ze gaan uit van zelesturend leren. Hoe geven mensen hun leerweg vorm en hoe kun je hen daarbij ondersteunen en hoe maak je
daar vervolgens mee met datgene waar de organsatie voor staat?
- Er is ruimte voor intrinsieke motivatiei creatieve spanning (Dewule). Leerspanning is de energie die iemand voelt om iets nieuws
te leren. Die wortelt met taakspanningf de drive die iemand voelt om een bepaalde taak te volbrengen. In de
ontwikkelingsgedachte wordt er ook naar het niveau daaronder gekeken: creatieve spanning. Wat wil iemand realiseren? Welke
drijeveren kenmerkt die persoon? Het wordt vaak aangeduid met de term ‘passiee.
In deze stroming gaat het erom hoe je passies en vermogens van mensen kunt ontwikkelen en hoe je mensen verleidt om ze toe te passen
in het werkf zodat daar goede prestaties maar ook verbetering en vernieuwing tot stand komen.
, Artikel Ronasld C. iakker
Waarom moet je oog hebben voor talentmanagement?
- Groea
Veel bedrijven hebben een expliciete groeistrategie. Deze groeistrategiein doen een groot beroep op de beroepsbevolkingf
zowel in kwantitatieve zin als kwalitatieve zin. De eactor mensen bepaalt de mogelijkheden en onmogelijkheden van de
organisatiestrategie.
- Globaslakerang
Door het vergroten van het speelveld is het concurrerende landschap waarin organisaties competeren geïntensifeerd. De druk
om efectieverf efciinterf creatiever en fexibeler te opereren neemt toe.
Naarmate de kennisintensiviteit toeneemtf de relatieve toegevoegde waarde van talentenf zij die uitzonderlijk
presterenf toeneemt – talentmanagement
- Arbeadkrelastiek
De relatie tussen werknemer en werkgever is blijvend veranderd. In het verleden vormden losaliteit en baanzekerheid de basis
van de relatief momenteel is de wederzijdse toegevoegde waarde de norm. De traditionele monogamie heef plaatsgemaakt
voor de seriile monogamie.
Seriile monogamie = nieuwe tspe arbeidsrelatie die bijdraagt aan de toegenomen aandacht voor talentontwikkeling.
- Deaograsfikche ontwakkelangen
Gevolgen van ontwikkelingen als ontgroeningf vergrijzing en verkleuringen van de arbeidsmarkt.
Gevolgen van de vergrijzing is dat het aandeel ouderen enerzijds een groot deel uitmaakt van de arbeidsmarkt en
anderzijds veel senioren de arbeidsmarkt verlaten.
Met deze toegenomen diversiteit is het de vraag oe de ‘one-size-fts alle-benaderingen en het pindakaas principe nog werken.
Vier kwanttateve strategieën om verwachte personeelstekort aan te vullen
- Aasnboren vasn asndere groeken
Er worden nieuwe groepen werknemers aangetrokken die normaliter niet de eerste keuze waren.
- Masxaaaslakeren vasn de anzet vasn huadage kerkoneel
Overwerkf stimuleren van parttimers om meer te werken en structurele verhoging van de werkweek zijn tactieken.
- Okvasng vasn kaeken
De inzet van uitzendbureaus en het bieden van hoger loon. Quick-fxes worden gezocht om fuctuaties in de vraag naar arbeid
op te vangen.
- iervasngang vasn de fasctor aenk
Middelen om arbeid te vervangen door de inzet van technologiei kapitaal.
Twee nadelen van de vier kwanttateve strategieën
- Geen duurzasae oklokkang
Er worden geen goede maatregelen getrofen dat mensen in staat stelt het beste uit zichzele te halen. Het is dus geen oplossing
voor op lange termijn. Uiteindelijk blijven er tekorten. Als de koek op isf is die op.
- Wasterbeddeneffect
Personeelswerving binnen de ene sector oe organisatie leidt uiteindelijk tot een tekort in een ander.
Betrokken actoren Talent Development
- Tokaasnasgeaent
- Lajenaasnasgeaent
- HRM/ HRD-asfdelang
- Taslenten zelf
Interventes
Voor welk tspe interventies ontwikkelen zij dan?
- Idaokyncrastikche overeenkoakten
De idiossncratische overeenkomstenf staan ook wel bekend als I-deal. Dit is een nieuwe vorm van aespraken maken over
arbeidsvoorwaarden en ontwikkelings- en loopbaanpaden.
Deze overeenkomsten zijn te herkennen aan de volgende vier eigenschappen:
Overeenkomst wordt individueel onderhandeld. Specifeke aespraken tussen individuele werknemer en werkgever
binnen één bedrije.
Draagt bij aan de heterogeniteit van de arbeidsrelaties binnen een organisatie.
Biedt beide partijen voordeel – win-winsituatie.
Variatie inhoud in scope en eocus. Ontwikkelings- en loopbaan gerelateerde overeenkomsten zorgen voor een sterke
afectieve binding met de organisatie.
- Basasnboetkeren
Baanboetseren verwijst aar het aanpassen van de werkomstandigheden eni oe werktaken om het werk beter te laten aansluiten
op de ambities en aspiraties van mensen oe hun huidige oe gewenste capaciteiten. Het initiatiee ligt bij de werknemer zele (pro-
activiteit).
