OE356 Veranderplan BAR
De ontbinding van de BAR-organisatie in goede banen leiden
Namen: Chris Woutersen, Noah Tuk, Iris de Jong en Zoë Piree
Studentnummers: 672381, 669638, 669850 en 668390
Klas: ROBSMBVT4
School: Inholland Rotterdam
Opleiding: Business Studies
Afstudeerrichting: M&B
Onderwijseenheid: OE356
Opdrachtgever: BAR-organisatie
Projectperiode: Sep - Jan
Plaats & Datum: Rotterdam – 09/01/2024
, Hogeschool Inholland
Opleiding Business Studies
OE356 Veranderplan BAR
De ontbinding van de BAR-organisatie in goede banen leiden
Namen: Chris Woutersen, Noah Tuk, Iris de Jong en Zoë Piree
Studentnummers: 672381, 669638, 669850 en 668390
Klas: ROBSMBVT4
School: Inholland Rotterdam
Opleiding: Business Studies
Afstudeerrichting: M&B
Opdrachtgever: BAR-organisatie
Bedrijfscoach: XXX
Vakdocent: Marc Heeger
Plaats & Datum: Rotterdam – 09/01/2024
Pagina 1 van 57
,MANAGEMENT SAMENVATTING
De BAR-organisatie, bestaande uit Gemeente Albrandswaard, Gemeente Barendrecht en Gemeente
Ridderkerk, gaat ontbinden. De drie gemeenten gaan na 1 januari 2024 afzonderlijk verder. Deze verandering
is bijna voltooid, hierom ligt de nadruk op het in goede banen leiden van de verandering.
De hoofdvraag luidt: “Op welke wijze kan Gemeente Ridderkerk de organisatorische verandering van de BAR-
ontbinding vanaf 1 januari 2024 in goede banen leiden.”.
Er heerst een rolcultuur binnen Gemeente Ridderkerk, waarbij medewerkers gericht zijn op maximale
zekerheid en stabiliteit. Verder is Gemeente Ridderkerk een combinatie van machinebureaucratie en
adhocratie, omdat er sprake is van duidelijke taakverdeling en een functionele indeling, maar er heerst tevens
een warme cultuur met horizontale relaties en flexibiliteit.
Er moet worden gefocust op het onzichtbare en de informele aspecten. In principe is ook het topje
van de ijsberg van belang, maar de ontbinding van de BAR-organisatie is al voor ¾ voltooid. En hierdoor zijn
de zichtbare aspecten wel redelijk duidelijk.
Momenteel zit de BAR-organisatie in tijdzone 3: 11:30-11:45, want de BAR-organisatie zit midden
in een reorganisatie als gevolg van te veel naar binnen kijken en de focus leggen op efficiëntie in plaats van
op de connectie met de markt (inwoners). Als de reorganisatie soepel verloopt, dan belanden de
overkoepelende BAR-organisatie en Gemeente Ridderkerk in tijdzone 2: 11:15 - 11:30, waarbij het belangrijk
is om flexibel te zijn en mee te veranderen met de markt. Het zal chaotisch beginnen en het is dan taak om
orde te scheppen en processen te standaardiseren.
De meeste neuzen staan dezelfde kant op, maar nog niet iedereen is om. Gemeente Ridderkerk moet
scherp zijn dat de weerstand van deze kleine groep medewerkers niet leidt tot vertraging van het proces. De
BAR-organisatie was een alcoholist (hoge nood om te veranderen, maar lage wil van medewerkers), maar is
nu revalideerder (hoge nood om te veranderen met hoge wil van medewerkers).
De angel: de oorsprong van het probleem komt vanuit de inwoners en het college B&W van Gemeente
Barendrecht. Beide partijen hadden het idee, dat de vorm van de BAR-organisatie ten koste ging van de directe
persoonlijke dienstverlening aan de inwoners van de drie gemeenten. In het verleden is te veel gefocust op
kostenefficiënt te werk gaan en personeel gedecentraliseerd inzetten en deze aanpak sluit niet aan bij de huidige
behoefte vanuit de markt (de inwoners van de drie gemeenten).
De kiem: De verandering ontkiemt vanuit de externe druk door inwoners om de huidige organisatie te
veranderen. De colleges van B&W voeren intensieve gesprekken met de inwoners van alle drie de gemeenten,
waaruit blijkt dat inwoners van Gemeente Barendrecht en Gemeente Ridderkerk voor de verandering zijn en
de inwoners van de Gemeente Albrandswaard tegen de verandering zijn. Logischerwijs aangezien de
Gemeente Albrandswaard de minste baten zal ervaren van de verandering. De inwoners zijn de belangrijkste
stakeholders en zorgen voor een bevorderlijke ontkiem-omgeving.
Er zijn vier kleuren tegelijkertijd aanwezig bij dit veranderproces, maar voor dit project is besloten om
de Blauwe kleur als leidend te beschouwen, omdat deze het meest terugkomt. Deze blauwe verandering vindt
plaats in een rode organisatie.
De drie interventies die moeten worden uitgevoerd om de verandering in goede banen te leiden zijn:
(1) nieuw talent aantrekken, (2) meekrijgen en tevreden houden van bestaande medewerkers en (3)
kennisarchief overbrengen. De totale kosten van de interventies zijn ≈ €284.500, dit is 0,17% van de totale
begroting (€164.468.900) voor 2024 van Gemeente Ridderkerk. Tevens heeft de gemeente een positief saldo
van €5.792.300 in 2024, dit biedt ruimte voor de interventies en hiermee is het plan haalbaar en realistisch.
Volgens de communicatiekalender uit het communicatieplan zullen interventies samen 10 maanden duren
van januari tot en met oktober 2024. De interventies worden aan de hand van de communicatiecyclus
uitgevoerd, waarbij er regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd wordt volgens het evaluatieplan.
Pagina 2 van 57
,VOORWOORD
Het rapport is geschreven door Iris, Zoë, Noah en Chris in samenwerking met Gemeente Ridderkerk.
Wij als studenten studeren aan hogeschool Inholland in Rotterdam en Gemeente Ridderkerk is
logischerwijs gelegen in Ridderkerk. Er is vanaf september tot en met december gewerkt aan het
beroepsproduct. Wij als team wilde het graag voor 1 januari 2024 af hebben, omdat het project vanaf
dat punt bruikbaar wordt. We hebben geprobeerd om bij de individueel geschreven hoofdstukken een
zo’n consistent mogelijke schrijfstijl te hanteren en dit op elkaar aan te laten sluiten, zodat er een goede
rode draad ontstaat. Het is een flink rapport geworden, voornamelijk door tabellen en figuren. Waar het
kon is afgebakend, maar met het formaat van het rapport tonen wij graag onze inzet aan.
Graag willen wij Marc Heeger bedanken voor zijn lessen en begeleiding en willen wij XXX bedanken
voor zijn begeleiding vanuit Gemeente Ridderkerk. Tot slot willen wij ook elkaar bedanken.
Wij hopen dat u als lezer ons rapport interessant vindt.
- Chris Woutersen – Noah Tuk – Zoë Piree – Iris de Jong -
Rotterdam, 9 januari 2024
,INHOUD
Management samenvatting ................................................................................................................... 2
Voorwoord ............................................................................................................................................. 0
H.1 Inleiding .......................................................................................................................................... 3
H.2 Aanloop naar de diagnose.............................................................................................................. 4
§2.1 Historie / Ist-situatie .................................................................................................................... 4
§2.2 Bestemming / Soll-situatie .......................................................................................................... 5
§2.3 Aanleiding verandervraag ........................................................................................................... 5
§2.4 Verandervraagstuk ...................................................................................................................... 6
§2.5 Antwoord op drie cruciale vragen ............................................................................................... 7
H.3 Diagnose .......................................................................................................................................... 8
§3.1 Diagnosemodel 1: Cultuurtypen ................................................................................................. 9
§3.2 Diagnosemodel 2: Organisatieconfiguraties ............................................................................. 10
§3.3 Diagnosemodel 3: Organisatorische ijsberg.............................................................................. 12
§3.4 Diagnosemodel 4: De Klok ....................................................................................................... 13
§3.5 Diagnosemodel 5: Verloop van weerstand ............................................................................... 15
§3.6 Diagnosemodel 6: Twee veranderkrachten ............................................................................... 16
H.4 Kern van het vraagstuk ............................................................................................................... 17
§4.1 Het causaal diagram .................................................................................................................. 17
§4.1.1 De methodiek ..................................................................................................................... 17
§4.1.2 De uitvoering ..................................................................................................................... 18
§4.2 De Angel & de Kiem ................................................................................................................ 19
§4.2.1 De Angel ............................................................................................................................ 19
§4.2.2 De Kiem............................................................................................................................. 19
H.5 Veranderstrategie ......................................................................................................................... 20
§5.1 Vijf indicatoren voor strategievorming ..................................................................................... 20
§5.1.1 Indicator 1: Systeemgrens.................................................................................................. 20
§5.1.2 Indicator 2: uitkomst .......................................................................................................... 21
§5.1.3 Indicator 3: veranderaars ................................................................................................... 21
§5.1.4 Indicator 4: kern van het vraagstuk.................................................................................... 21
§5.1.5 Indicator 5: inbedding in de context .................................................................................. 21
§5.2 Ordes van verander- en leerprocessen....................................................................................... 22
§5.3 Wikken en wegen met kleuren .................................................................................................. 23
§5.3.1 Kleur indicator 1 ................................................................................................................ 23
§5.3.2 Kleur indicator 2 ................................................................................................................ 23
Pagina 1 van 57
, §5.3.3 Kleur indicator 3 ................................................................................................................ 23
§5.3.4 Kleur indicator 4 ................................................................................................................ 23
§5.3.5 Kleur indicator 5 ................................................................................................................ 24
§5.4 Vaststellen van de strategie ....................................................................................................... 24
H.6 Interventieplan ............................................................................................................................. 28
§6.1 Wat is een interventieplan ......................................................................................................... 28
§6.2 Drie verschillende interventies.................................................................................................. 28
§6.2.1 Nieuw talent aantrekken .................................................................................................... 30
§6.2.2 Meekrijgen en tevreden houden van medewerkers............................................................ 32
§6.2.3 Kennisarchief overbrengen ................................................................................................ 33
§6.3 Uitvoering van interventies ....................................................................................................... 35
§6.4 Waarborging van de interventies .............................................................................................. 37
H.7 Communicatieplan ....................................................................................................................... 38
§7.1 De doelstellingen....................................................................................................................... 38
§7.2 De persona’s.............................................................................................................................. 39
§7.3 Het communicatiemodel invullen ............................................................................................. 40
§7.3.1 Communicatiemodel bij interventie 1................................................................................ 41
§7.3.2 Communicatiemodel bij interventie 2................................................................................ 41
§7.3.3 Communicatiemodel bij interventie 3................................................................................ 41
§7.4 De strategie ............................................................................................................................... 42
§7.4.1 Criteria bij de strategie....................................................................................................... 42
§7.4.2 Het communicatiekruispunt ............................................................................................... 43
§7.4.3 Keuzes maken .................................................................................................................... 44
§7.5 De overkoepelende kalender ..................................................................................................... 44
§7.6 Het evaluatieplan....................................................................................................................... 45
H.8 Conclusie ....................................................................................................................................... 46
Literatuurlijst ...................................................................................................................................... 47
Bijlagen................................................................................................................................................. 49
Bijlage A: Besluit ontbinding BAR-organisatie ............................................................................... 49
Bijlage B: Tabellen voor het wikken en wegen met kleuren ............................................................ 51
Bijlage C: Samenwerkingsovereenkomst teamleden ........................................................................ 53
Pagina 2 van 57
De ontbinding van de BAR-organisatie in goede banen leiden
Namen: Chris Woutersen, Noah Tuk, Iris de Jong en Zoë Piree
Studentnummers: 672381, 669638, 669850 en 668390
Klas: ROBSMBVT4
School: Inholland Rotterdam
Opleiding: Business Studies
Afstudeerrichting: M&B
Onderwijseenheid: OE356
Opdrachtgever: BAR-organisatie
Projectperiode: Sep - Jan
Plaats & Datum: Rotterdam – 09/01/2024
, Hogeschool Inholland
Opleiding Business Studies
OE356 Veranderplan BAR
De ontbinding van de BAR-organisatie in goede banen leiden
Namen: Chris Woutersen, Noah Tuk, Iris de Jong en Zoë Piree
Studentnummers: 672381, 669638, 669850 en 668390
Klas: ROBSMBVT4
School: Inholland Rotterdam
Opleiding: Business Studies
Afstudeerrichting: M&B
Opdrachtgever: BAR-organisatie
Bedrijfscoach: XXX
Vakdocent: Marc Heeger
Plaats & Datum: Rotterdam – 09/01/2024
Pagina 1 van 57
,MANAGEMENT SAMENVATTING
De BAR-organisatie, bestaande uit Gemeente Albrandswaard, Gemeente Barendrecht en Gemeente
Ridderkerk, gaat ontbinden. De drie gemeenten gaan na 1 januari 2024 afzonderlijk verder. Deze verandering
is bijna voltooid, hierom ligt de nadruk op het in goede banen leiden van de verandering.
De hoofdvraag luidt: “Op welke wijze kan Gemeente Ridderkerk de organisatorische verandering van de BAR-
ontbinding vanaf 1 januari 2024 in goede banen leiden.”.
Er heerst een rolcultuur binnen Gemeente Ridderkerk, waarbij medewerkers gericht zijn op maximale
zekerheid en stabiliteit. Verder is Gemeente Ridderkerk een combinatie van machinebureaucratie en
adhocratie, omdat er sprake is van duidelijke taakverdeling en een functionele indeling, maar er heerst tevens
een warme cultuur met horizontale relaties en flexibiliteit.
Er moet worden gefocust op het onzichtbare en de informele aspecten. In principe is ook het topje
van de ijsberg van belang, maar de ontbinding van de BAR-organisatie is al voor ¾ voltooid. En hierdoor zijn
de zichtbare aspecten wel redelijk duidelijk.
Momenteel zit de BAR-organisatie in tijdzone 3: 11:30-11:45, want de BAR-organisatie zit midden
in een reorganisatie als gevolg van te veel naar binnen kijken en de focus leggen op efficiëntie in plaats van
op de connectie met de markt (inwoners). Als de reorganisatie soepel verloopt, dan belanden de
overkoepelende BAR-organisatie en Gemeente Ridderkerk in tijdzone 2: 11:15 - 11:30, waarbij het belangrijk
is om flexibel te zijn en mee te veranderen met de markt. Het zal chaotisch beginnen en het is dan taak om
orde te scheppen en processen te standaardiseren.
De meeste neuzen staan dezelfde kant op, maar nog niet iedereen is om. Gemeente Ridderkerk moet
scherp zijn dat de weerstand van deze kleine groep medewerkers niet leidt tot vertraging van het proces. De
BAR-organisatie was een alcoholist (hoge nood om te veranderen, maar lage wil van medewerkers), maar is
nu revalideerder (hoge nood om te veranderen met hoge wil van medewerkers).
De angel: de oorsprong van het probleem komt vanuit de inwoners en het college B&W van Gemeente
Barendrecht. Beide partijen hadden het idee, dat de vorm van de BAR-organisatie ten koste ging van de directe
persoonlijke dienstverlening aan de inwoners van de drie gemeenten. In het verleden is te veel gefocust op
kostenefficiënt te werk gaan en personeel gedecentraliseerd inzetten en deze aanpak sluit niet aan bij de huidige
behoefte vanuit de markt (de inwoners van de drie gemeenten).
De kiem: De verandering ontkiemt vanuit de externe druk door inwoners om de huidige organisatie te
veranderen. De colleges van B&W voeren intensieve gesprekken met de inwoners van alle drie de gemeenten,
waaruit blijkt dat inwoners van Gemeente Barendrecht en Gemeente Ridderkerk voor de verandering zijn en
de inwoners van de Gemeente Albrandswaard tegen de verandering zijn. Logischerwijs aangezien de
Gemeente Albrandswaard de minste baten zal ervaren van de verandering. De inwoners zijn de belangrijkste
stakeholders en zorgen voor een bevorderlijke ontkiem-omgeving.
Er zijn vier kleuren tegelijkertijd aanwezig bij dit veranderproces, maar voor dit project is besloten om
de Blauwe kleur als leidend te beschouwen, omdat deze het meest terugkomt. Deze blauwe verandering vindt
plaats in een rode organisatie.
De drie interventies die moeten worden uitgevoerd om de verandering in goede banen te leiden zijn:
(1) nieuw talent aantrekken, (2) meekrijgen en tevreden houden van bestaande medewerkers en (3)
kennisarchief overbrengen. De totale kosten van de interventies zijn ≈ €284.500, dit is 0,17% van de totale
begroting (€164.468.900) voor 2024 van Gemeente Ridderkerk. Tevens heeft de gemeente een positief saldo
van €5.792.300 in 2024, dit biedt ruimte voor de interventies en hiermee is het plan haalbaar en realistisch.
Volgens de communicatiekalender uit het communicatieplan zullen interventies samen 10 maanden duren
van januari tot en met oktober 2024. De interventies worden aan de hand van de communicatiecyclus
uitgevoerd, waarbij er regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd wordt volgens het evaluatieplan.
Pagina 2 van 57
,VOORWOORD
Het rapport is geschreven door Iris, Zoë, Noah en Chris in samenwerking met Gemeente Ridderkerk.
Wij als studenten studeren aan hogeschool Inholland in Rotterdam en Gemeente Ridderkerk is
logischerwijs gelegen in Ridderkerk. Er is vanaf september tot en met december gewerkt aan het
beroepsproduct. Wij als team wilde het graag voor 1 januari 2024 af hebben, omdat het project vanaf
dat punt bruikbaar wordt. We hebben geprobeerd om bij de individueel geschreven hoofdstukken een
zo’n consistent mogelijke schrijfstijl te hanteren en dit op elkaar aan te laten sluiten, zodat er een goede
rode draad ontstaat. Het is een flink rapport geworden, voornamelijk door tabellen en figuren. Waar het
kon is afgebakend, maar met het formaat van het rapport tonen wij graag onze inzet aan.
Graag willen wij Marc Heeger bedanken voor zijn lessen en begeleiding en willen wij XXX bedanken
voor zijn begeleiding vanuit Gemeente Ridderkerk. Tot slot willen wij ook elkaar bedanken.
Wij hopen dat u als lezer ons rapport interessant vindt.
- Chris Woutersen – Noah Tuk – Zoë Piree – Iris de Jong -
Rotterdam, 9 januari 2024
,INHOUD
Management samenvatting ................................................................................................................... 2
Voorwoord ............................................................................................................................................. 0
H.1 Inleiding .......................................................................................................................................... 3
H.2 Aanloop naar de diagnose.............................................................................................................. 4
§2.1 Historie / Ist-situatie .................................................................................................................... 4
§2.2 Bestemming / Soll-situatie .......................................................................................................... 5
§2.3 Aanleiding verandervraag ........................................................................................................... 5
§2.4 Verandervraagstuk ...................................................................................................................... 6
§2.5 Antwoord op drie cruciale vragen ............................................................................................... 7
H.3 Diagnose .......................................................................................................................................... 8
§3.1 Diagnosemodel 1: Cultuurtypen ................................................................................................. 9
§3.2 Diagnosemodel 2: Organisatieconfiguraties ............................................................................. 10
§3.3 Diagnosemodel 3: Organisatorische ijsberg.............................................................................. 12
§3.4 Diagnosemodel 4: De Klok ....................................................................................................... 13
§3.5 Diagnosemodel 5: Verloop van weerstand ............................................................................... 15
§3.6 Diagnosemodel 6: Twee veranderkrachten ............................................................................... 16
H.4 Kern van het vraagstuk ............................................................................................................... 17
§4.1 Het causaal diagram .................................................................................................................. 17
§4.1.1 De methodiek ..................................................................................................................... 17
§4.1.2 De uitvoering ..................................................................................................................... 18
§4.2 De Angel & de Kiem ................................................................................................................ 19
§4.2.1 De Angel ............................................................................................................................ 19
§4.2.2 De Kiem............................................................................................................................. 19
H.5 Veranderstrategie ......................................................................................................................... 20
§5.1 Vijf indicatoren voor strategievorming ..................................................................................... 20
§5.1.1 Indicator 1: Systeemgrens.................................................................................................. 20
§5.1.2 Indicator 2: uitkomst .......................................................................................................... 21
§5.1.3 Indicator 3: veranderaars ................................................................................................... 21
§5.1.4 Indicator 4: kern van het vraagstuk.................................................................................... 21
§5.1.5 Indicator 5: inbedding in de context .................................................................................. 21
§5.2 Ordes van verander- en leerprocessen....................................................................................... 22
§5.3 Wikken en wegen met kleuren .................................................................................................. 23
§5.3.1 Kleur indicator 1 ................................................................................................................ 23
§5.3.2 Kleur indicator 2 ................................................................................................................ 23
Pagina 1 van 57
, §5.3.3 Kleur indicator 3 ................................................................................................................ 23
§5.3.4 Kleur indicator 4 ................................................................................................................ 23
§5.3.5 Kleur indicator 5 ................................................................................................................ 24
§5.4 Vaststellen van de strategie ....................................................................................................... 24
H.6 Interventieplan ............................................................................................................................. 28
§6.1 Wat is een interventieplan ......................................................................................................... 28
§6.2 Drie verschillende interventies.................................................................................................. 28
§6.2.1 Nieuw talent aantrekken .................................................................................................... 30
§6.2.2 Meekrijgen en tevreden houden van medewerkers............................................................ 32
§6.2.3 Kennisarchief overbrengen ................................................................................................ 33
§6.3 Uitvoering van interventies ....................................................................................................... 35
§6.4 Waarborging van de interventies .............................................................................................. 37
H.7 Communicatieplan ....................................................................................................................... 38
§7.1 De doelstellingen....................................................................................................................... 38
§7.2 De persona’s.............................................................................................................................. 39
§7.3 Het communicatiemodel invullen ............................................................................................. 40
§7.3.1 Communicatiemodel bij interventie 1................................................................................ 41
§7.3.2 Communicatiemodel bij interventie 2................................................................................ 41
§7.3.3 Communicatiemodel bij interventie 3................................................................................ 41
§7.4 De strategie ............................................................................................................................... 42
§7.4.1 Criteria bij de strategie....................................................................................................... 42
§7.4.2 Het communicatiekruispunt ............................................................................................... 43
§7.4.3 Keuzes maken .................................................................................................................... 44
§7.5 De overkoepelende kalender ..................................................................................................... 44
§7.6 Het evaluatieplan....................................................................................................................... 45
H.8 Conclusie ....................................................................................................................................... 46
Literatuurlijst ...................................................................................................................................... 47
Bijlagen................................................................................................................................................. 49
Bijlage A: Besluit ontbinding BAR-organisatie ............................................................................... 49
Bijlage B: Tabellen voor het wikken en wegen met kleuren ............................................................ 51
Bijlage C: Samenwerkingsovereenkomst teamleden ........................................................................ 53
Pagina 2 van 57
