OE13 Samenvatting HRM (Business studies) - MENS IN ORGANISATIE

Human Resources Management


Missie: waarom bestaan we, waarvoor bestaan we
Visie: Wat willen we zijn, waarvoor gaan we, kernwaarde (normen en waarden)
Strategie: wat gaan we doen, lage termijn, hoe willen we de visie bereiken, doelstelling en scenario’s

Hoofdstuk 2
1e ontwikkeling Taylorisme: het zo veel mogelijk opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten.
Mensen werden gezien als productie factoren en zo efficiënt mogelijk te werk gaan.
2e Overheid (regelgeving en wetgeving) ontwikkeling is de arbeidswet (1919) en subsidies en
voorlichting
3e bedrijfsverenigingen, vakbonden en Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement en
Organisatieontwikkeling (NVP)

Tot 1960 personeelsbeheer
 Economische opbouw
 Efficiënte inzet van de arbeid
 Personeelswerk op ad-hocbasis
 Geen speciale P&O functie in organisatie

Tot 1980 Sociaal beleid (opkomst van de verzorgingsstaat)
 Vermaatschappelijking
 Democratisering, politiek, welzijn, ontplooiing
 Personeelswerk als specialisme
 Professionalisering en versieping
 Verwijdering van het management

* verbetering en verdieping van het personeelsbeleid
* evenwicht tussen doelstellingen medewerkers en organisatie
* specialisering en professionalisering

Tot 1990 Personeelsmanagement (jaren 80)
 Verzakelijking, no-nonsense
 Organisatie en management staan centraal
 Doel -en resultaatgericht werken
 Professionalisering en verbetering van de personele functie

Tot 2005 Strategisch HRM
 Kosten en baten
 Langetermijndenken
 Lijnverantwoordelijkheid
 Integrale aanpak van personele vraagstukken in strategie
 Integrale aanpak van personeelsinstrumenten

2005-2013 HRM Shared Service Centers (SSC’s)
 Ontwikkeling van e-HRM
 HR als business partner
 Opzet van CCS outsourcing
 HR-analytics cijfermatig
 HR-beleid ook op effectiviteit en toegevoegde waarde beoordelen

,Human Resources Management



2013-toekomst Duurzame inzetbaarheid van medewerkers (Employability)
 Ontwikkeling van medewerkers
 Formeel en informeel leren
 Vitaliteit
 Verantwoordelijkheid voor ontwikkeling ligt bij medewerkers
 Managers stimuleren doorleermogelijkheden bij medewerkers
 Gedifferentieerd HR-beleid niet meer iedereen hetzelfde benaderen

1945 personeelswerk (embryonale) ad-hocbasis
Na 1945 oplossen van problemen op personeelsgebied
Collectieve zorg en beheersen van loonkosten. (1945-1960)
1960 (begin jaren 70) personeelsbeheer, face van sociaal beleid, arbeidsvoorwaarden, beloningen,
opleiding
1970 opkomst van de verzorgingsstaat, democratisering en ontplooiing, ondernemingsraad en
vakbonden. Professionalisering, personeelsafdeling en trainingen voor het personeel
1980 toenemende concurrentie en technologische ontwikkelingen, personeelsmanagement
Strategische HRM, afslanken en terug naar de lijn 1980

Kernbegrippen voor HRM
 Kosten en baten
 Langetermijndenken
 Lijnverantwoordelijkheid
 Integrale aanpak van personele vraagstukken in strategie
 Integrale aanpak van personeelsinstrumenten

Management self service (MSS) managers kunnen salarisaanpassingen en beoordeling digitaal
noteren
Employee self service (ESS) werknemers kunnen zelf digitaal adreswijzigingen doorvoeren en een
andere bankrekening opgeven of reiskosten declareren.
HR-analytics digitale informatie zoals wie is de beste manager, wie heeft het laagste ziekteverzuim

HRM-trend voor de toekomst is: duurzame inzetbaarheid en employability

Stappenplan van Kouwenhoven
1. Voorbereiding, is het plan haalbaar
2. Organisatieprofiel, DESTEP of SWOT
3. Dominante thema’s, instroom, ontwikkeling en uitstroom
4. Inrichting personeelsmanagement, werkterrein en ontwikkeling van dominante thema’s, X & Y,
specifiek wordt duidelijk wat de bijdrage inhoud.
5. Actieplan, wie doet wat in welke volgorde
6. Uitwerking en invoering

, Human Resources Management


Hoofdstuk 3




Administratie en Change agent:
Wordt meestal uitbesteed aan externe
partijen

In Nederland houden we ons vooral
bezig met administratie




Management van strategische human resources (strategische partner)
HR en de organisatiestrategie met elkaar verbinden
Management van transformatie en verandering (Change agent)
Veranderingen moet managen bij uitbreiding en verzekeren dat de capaciteit aanwezig blijft
Management van de bijdrage van medewerkers (Employee champion)
Vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers en capaciteiten vergroten
Management van administratie (administratieve expert)
Administratieve processen moet te-integreren en verbeteren, een efficiënte infrastructuur bouwen

Integraal management: afdeling, unit, of bedrijfsonderdeel volledig verantwoordelijk en bevoegd is op
het eigen taakgebied, werkproces en inzet van bedrijfsmiddelen
- De lijnmanager werkt o.a. samen met de HR-adviseur
- Salarisschalen worden bepaald door het bedrijf
- Verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen bij de afdeling

Voorbeelden lijnorganisaties
Directeur inkoop, verkoop, productie
Voorbeelden lijn-staforganisaties
HR, control, communicatie, ICT en (Directeur inkoop, verkoop, productie)

De zes competenties volgens Ulrich (2012)
Credible activist: vertrouwensrelaties opbouwen, geloofwaardig naar de stakeholders toe, duidelijke
visie van de onderneming
Strategic positioner: cultuur, leiderschap, talent en werk, begrijpt de markt en business
Capability builders: weet welke competenties er nodig zijn en is in staat die te ontwikkelen voor een
duurzame en succesvolle onderneming.
Change champions: veranderingen kunnen implementeren, individuele en op organisatieniveau
HR-innovators and integrators: vernieuwingen in de HR kunnen verwerken en realiseren
Technology proponents: nieuwe technologieën (sociale media) gebruiken om medewerkers met
elkaar te verbinden en genereren van de juiste informatie.


Bos-Nehles (2010) lijnmanagers kunnen succesvol zijn als ze zich aan deze punten houden.