Organisatieverandering & Leiderschap hoorcollege aantekeningen
video 1.3
Organisatieverandering
- mensen
- groepen
- personen
- ingebed in:
- organisaties: structuren, cultuur, technologische systemen, regels, processen,
routines, gewoonten.
stabiel → organisatieverandering is moeilijk!
- maar ook externe omgeving
dynamisch → organisatieverandering is noodzakelijk!
Organisatieverandering is moeilijk want veel
veranderimplicaties mislukken.
Maar niet onmogelijk want organisatieverandering
illusies:
- 70% organisatieverandering faalt.
→ mensen blijken goed in staat te veranderen.
- managers vs medewerkers.
→ het is team effort
- organisatieverandering wordt geleid door individuen, managers
→ het gaat niet om poppetjes maar om daden.
- organisatieverandering faalt door medewerkers weerstand, managers moeten dit
adresseren.
→ wat is weerstand? kritische reflectie is juist goed!
- continue verandering is enige optie
→ afhankelijk van organisatiecontext en -doel
- leiderschap is voor formele leiders
→ het gaat niet om poppetjes maar daden
Centrale gedachten in Senior et al
- open systems thinking
- contingentie
- verandersituatie (wat) en veranderstrategie (hoe)
- vb: verander ritme, verandert urgentie, voorspelbaarheid, verandercapaciteit
- complexiteit
- difficulties vs messes
- hard vs soft complexity
- een contingentiefactor
video 1.4
Oorzaken en triggers volgens Senior et al
- historische factoren
- interne factoren
- externe factoren
1
, - PESTLE
- environmental turbulence
historisch bepaald!?
1. path dependency
ja; een circus wordt geen belastingkantoor
2. historie als uitgangspunt
intern:
- vorming organisatie identiteit
- opdoen ervaring
- bepalen: verandercapaciteit en veranderstijl
- samenhang interne factoren
extern
- maatschappelijke ontwikkelingen
- ontwikkelingen in de sector
wat verandert in externe omgeving?
PESTLE factoren:
- politiek
- economisch
- sociaal-cultureel
- technologisch
- legal (juridisch)
- environment (omgeving) → natuurlijke resources, pandemie…
altijd extern!
altijd onderling afhankelijk (dynamisch)
Omgevingsturbulentie
hoe erg verandert de omgeving? → rimpelingen? ernstige turbulentie? bepalend
voor je veranderingsdiagnose!
2 kernpunten:
1. voorspelbaarheid (predictability)
weet ik wat ik kan verwachten?
2. reactietijd; tijd beschikbaar
hoeveel tijd is er om de organisatieverandering te implementeren?
level 1 voorspelbaar
stabiele markt
level 2 voorspelbaar door prognoses
omgevingscomplexiteit neemt toe
level 3 voorspelbare bedreigingen en kansen
organisatie capaciteit om te reageren wordt kleiner
level 4 gedeeltelijk voorspelbare kansen
bijkomende mondiale en socio-politieke verandering
level 5 onvoorspelbare verrassingen
meer onverwachte gebeurtenissen dan de organisatie op kan reageren
2
, video 1.5
WAT er verandert is onderdeel van de verandersituatie en medebepalend voor gekozen
veranderstrategie. er is geen one best way, maar verschilt per organisatie = contingentie
gedachte.
Vier theoretische perspectieven
Verschillende verandertypologieën; onderliggende dimensies
diepgang (scope) → convergent / radicaal
ritme (pace) → continu / discontinu
urgentie (tijd) → lan langzaam / moet snel
schaal (scale/size) → onderdeel / geheel
complexiteit → hard / soft
hoe → gepland / emergent
collaboratief / dwingend
Let op: soms worden verschillende termen gebruikt om dezelfde dimensies aan te duiden en
soms dezelfde term om verschillende dimensies aan te duiden. Vooral over wat maar soms
ook over hoe. (auteurs hebben geen overleg hierover gedaan).
Kritisch evalueren:
Onze modellen zijn; Werkelijkheid is;
1. vaak tweedimensionaal 1. multidimensionaal
2. lineair 2. cyclisch, ups&downs, anders
3. onafhankelijke dimensies 3. onderlinge afhankelijkheden
4. binair (ja/nee) 4. continu (soms een beetje)
5. onderscheidende kenmerken 5. gecombineerde kenmerken
3
video 1.3
Organisatieverandering
- mensen
- groepen
- personen
- ingebed in:
- organisaties: structuren, cultuur, technologische systemen, regels, processen,
routines, gewoonten.
stabiel → organisatieverandering is moeilijk!
- maar ook externe omgeving
dynamisch → organisatieverandering is noodzakelijk!
Organisatieverandering is moeilijk want veel
veranderimplicaties mislukken.
Maar niet onmogelijk want organisatieverandering
illusies:
- 70% organisatieverandering faalt.
→ mensen blijken goed in staat te veranderen.
- managers vs medewerkers.
→ het is team effort
- organisatieverandering wordt geleid door individuen, managers
→ het gaat niet om poppetjes maar om daden.
- organisatieverandering faalt door medewerkers weerstand, managers moeten dit
adresseren.
→ wat is weerstand? kritische reflectie is juist goed!
- continue verandering is enige optie
→ afhankelijk van organisatiecontext en -doel
- leiderschap is voor formele leiders
→ het gaat niet om poppetjes maar daden
Centrale gedachten in Senior et al
- open systems thinking
- contingentie
- verandersituatie (wat) en veranderstrategie (hoe)
- vb: verander ritme, verandert urgentie, voorspelbaarheid, verandercapaciteit
- complexiteit
- difficulties vs messes
- hard vs soft complexity
- een contingentiefactor
video 1.4
Oorzaken en triggers volgens Senior et al
- historische factoren
- interne factoren
- externe factoren
1
, - PESTLE
- environmental turbulence
historisch bepaald!?
1. path dependency
ja; een circus wordt geen belastingkantoor
2. historie als uitgangspunt
intern:
- vorming organisatie identiteit
- opdoen ervaring
- bepalen: verandercapaciteit en veranderstijl
- samenhang interne factoren
extern
- maatschappelijke ontwikkelingen
- ontwikkelingen in de sector
wat verandert in externe omgeving?
PESTLE factoren:
- politiek
- economisch
- sociaal-cultureel
- technologisch
- legal (juridisch)
- environment (omgeving) → natuurlijke resources, pandemie…
altijd extern!
altijd onderling afhankelijk (dynamisch)
Omgevingsturbulentie
hoe erg verandert de omgeving? → rimpelingen? ernstige turbulentie? bepalend
voor je veranderingsdiagnose!
2 kernpunten:
1. voorspelbaarheid (predictability)
weet ik wat ik kan verwachten?
2. reactietijd; tijd beschikbaar
hoeveel tijd is er om de organisatieverandering te implementeren?
level 1 voorspelbaar
stabiele markt
level 2 voorspelbaar door prognoses
omgevingscomplexiteit neemt toe
level 3 voorspelbare bedreigingen en kansen
organisatie capaciteit om te reageren wordt kleiner
level 4 gedeeltelijk voorspelbare kansen
bijkomende mondiale en socio-politieke verandering
level 5 onvoorspelbare verrassingen
meer onverwachte gebeurtenissen dan de organisatie op kan reageren
2
, video 1.5
WAT er verandert is onderdeel van de verandersituatie en medebepalend voor gekozen
veranderstrategie. er is geen one best way, maar verschilt per organisatie = contingentie
gedachte.
Vier theoretische perspectieven
Verschillende verandertypologieën; onderliggende dimensies
diepgang (scope) → convergent / radicaal
ritme (pace) → continu / discontinu
urgentie (tijd) → lan langzaam / moet snel
schaal (scale/size) → onderdeel / geheel
complexiteit → hard / soft
hoe → gepland / emergent
collaboratief / dwingend
Let op: soms worden verschillende termen gebruikt om dezelfde dimensies aan te duiden en
soms dezelfde term om verschillende dimensies aan te duiden. Vooral over wat maar soms
ook over hoe. (auteurs hebben geen overleg hierover gedaan).
Kritisch evalueren:
Onze modellen zijn; Werkelijkheid is;
1. vaak tweedimensionaal 1. multidimensionaal
2. lineair 2. cyclisch, ups&downs, anders
3. onafhankelijke dimensies 3. onderlinge afhankelijkheden
4. binair (ja/nee) 4. continu (soms een beetje)
5. onderscheidende kenmerken 5. gecombineerde kenmerken
3
