Management en Organisate week 1
Managers / wat doen ze? – wat voor soorten heb je?
Manager:
- Stuurt processen en stuurt mensen aan
- Geef eiding, neemt bes issingen over wat er moet gebeuren, op we ke manier, door wie en
wanneer.
Management a s actviteit is te scheiden in:
- Be eidsbepa ing en p anning
- Organiseren
- Opdrachten geven en hu p verstrekken bij de uitvoering ervan
- Coördineren
- Contro eren en zo nodig bijsturen
Niveaus:
- Top – topmanagement
o Strategie, HRM, marketng/sa es/connicthantering
Bes issingen zijn uniek/eenma ig en hebben vee risico/onzekerheid
- Midd e – midde management
o Actviteiten sturen, werkzaamheden organiseren, motveren medewerkers
Organisatorische bes issingen, beetje risico, beetje uniek, komen soms voor.
- Uitvoerend – uitvoerend management
o Direct boven uitvoering, dee meewerkend
Operatone e bes issingen komen vaak voor/ routnematg en hebben weinig
risico/geen onzekerheid.
Soorten beslissingen:
Soorten bes issingen binnen het managementproces:
Strategisch: zware impact
Betrefen de vastste ing van organisatedoe en, de keuze van midde en en de weg waar angs we de
doe en wi en bereiken. Bijvoorbee d een grote investering, een fusie of s uitng, of het ontwikke en
van een nieuw product.
Organisatorisch: minder zware impact
,Betrefen de organisateopbouw en de taak- en bevoegdheidsverde ing. Bijvoorbee d andere
organisatestructuur, nieuwe procedures ontwikke en, of een ander informatesysteem opzeten.
Operatoneel: weinig impact
Betrefen de dage ijkse uitvoering. Deze bes issingen betrefen zich herha ende, vrij routnematge
uitvoeringsprob emen. Bijvoorbee d rapportages van voorraadniveaus, verkoopcijfers en
kostenbudgeten en contro es.
Organisate:
- Organisate: mensen die samenwerken
om een gemeenschappe ijk doe te
bereiken.
- Voorbee den: bedrijven
(winstoogmerk), non-proft
organisates, overheidsinste ingen,
verenigingen.
- Goede organisates zijn:
o Efectef (doe trefend)
o Efciënt (doe matg)
Omvormingsproces organisate
Procesmodel van een organisate:
Het managementproces staat in een sturende re ate tot de primaire uitvoeringsprocessen of
hoofdprocessen. De re ate tussen het managementproces en de uitvoeringsprocessen zijn te
onderscheiden in:
- Primaire of hoofdprocessen:
Omvaten de actviteiten die direct bijdragen aan het tot stand komen van een product of
dienst, bijvoorbee d: inkoop, producte, verkoop. Dus aan primaire processen of ont eent
een organisate haar bestaan.
- Secundaire of ondersteunende processen:
Omvaten de actviteiten die de primaire processen faci iteren. e zijn geen doe opzich,
maar dienen voora om de primaire processen ongestoord en efectef te aten ver open.
Bijvoorbee d persone e/fnancië e ondersteuning en informatevoorziening.
- Bestuurlijke of regelende en voorwaardenscheppende processen:
Betrefen de actviteiten die doe en bepa en voor en richtng geven aan primaire en
secundaire processen. Bestuur ijke processen scheppen voorwaarden om waarde toe te
voegen en richten de organisate op de te bereiken organisatedoe en.
Waardeketen (value chain) van Porter
, Actviteiten waarmee een organisate waarde creëert, die verdee d zijn in primaire, ondersteunende
en bestuur ijke actviteiten. Via management of bestuur ijke actviteiten worden verhoudingen
geoptma iseerd, kostenniveaus aag gehouden en opbrengstpotentee vergroot. Door richtng, vorm
en inhoud te geven aan operatone e processen en acte te sturen, hoef ook het a gemeen
managementwaarde toe in deze keten. De a gemene managementactviteiten zijn:
- Strategische be eidsvorming en positonering
- Een passende organisatestructuur ontwerpen
- Inhoud geven aan de processen in de organisate en deze aten uitvoeren.
Processen en procesbeheersing:
Processen bepa en de voortgang van een bedrijf of inste ing. onder processen functoneert een
organisate niet anger. Aandacht geven aan de inrichtng, het functoneren en beheersen van de
organisateprocessen is essentee . Voor procesbeheersing is meesta het vo gende vereist:
- De onderscheiden dee processen in kaart brengen
- De processen op e kaar afstemmen via het managementproces.
Om het proces doe verwezen ijking te beheersen, moet je steeds tjdens en ook na uitvoering nagaan
of a es vo gens p an ver oopt. ijn er afwijkingen, stuur dan bij en neem a tjdens de uitvoering
corrigerende maatrege en. Dit kan ook gebeuren door de geste de normen aan te passen.
Regelkring:
Een schematsche weergaven van een beheersingsproces. Vertoont a tjd de vo gende 5 kenmerken:
1. uitvoeringsnormen ste en.
2. een opdracht of signaa geven tot uitvoering.
3. een stuurorgaan informeren: de manager of uitvoerder weet steeds wat de werke ijke
toestand is.
4. ontvangen informate toetsen aan geste de normen
Acte tot bijsturing: indien de toestand afwijkt van de uitvoeringsnorm, komt de reactor in acte en
stuurt bij; de info over de normafwijking en daaropvo gende correcte heet ook we terugkoppe ing
of feedback.
Producteeuitbesteding:
Wanneer een producteproces wordt uitbesteed. Hierbij kan een bedrijf bezuinigen op de
investeringen en budgeten voor productontwerp en research.
- Offshoring:
Managers / wat doen ze? – wat voor soorten heb je?
Manager:
- Stuurt processen en stuurt mensen aan
- Geef eiding, neemt bes issingen over wat er moet gebeuren, op we ke manier, door wie en
wanneer.
Management a s actviteit is te scheiden in:
- Be eidsbepa ing en p anning
- Organiseren
- Opdrachten geven en hu p verstrekken bij de uitvoering ervan
- Coördineren
- Contro eren en zo nodig bijsturen
Niveaus:
- Top – topmanagement
o Strategie, HRM, marketng/sa es/connicthantering
Bes issingen zijn uniek/eenma ig en hebben vee risico/onzekerheid
- Midd e – midde management
o Actviteiten sturen, werkzaamheden organiseren, motveren medewerkers
Organisatorische bes issingen, beetje risico, beetje uniek, komen soms voor.
- Uitvoerend – uitvoerend management
o Direct boven uitvoering, dee meewerkend
Operatone e bes issingen komen vaak voor/ routnematg en hebben weinig
risico/geen onzekerheid.
Soorten beslissingen:
Soorten bes issingen binnen het managementproces:
Strategisch: zware impact
Betrefen de vastste ing van organisatedoe en, de keuze van midde en en de weg waar angs we de
doe en wi en bereiken. Bijvoorbee d een grote investering, een fusie of s uitng, of het ontwikke en
van een nieuw product.
Organisatorisch: minder zware impact
,Betrefen de organisateopbouw en de taak- en bevoegdheidsverde ing. Bijvoorbee d andere
organisatestructuur, nieuwe procedures ontwikke en, of een ander informatesysteem opzeten.
Operatoneel: weinig impact
Betrefen de dage ijkse uitvoering. Deze bes issingen betrefen zich herha ende, vrij routnematge
uitvoeringsprob emen. Bijvoorbee d rapportages van voorraadniveaus, verkoopcijfers en
kostenbudgeten en contro es.
Organisate:
- Organisate: mensen die samenwerken
om een gemeenschappe ijk doe te
bereiken.
- Voorbee den: bedrijven
(winstoogmerk), non-proft
organisates, overheidsinste ingen,
verenigingen.
- Goede organisates zijn:
o Efectef (doe trefend)
o Efciënt (doe matg)
Omvormingsproces organisate
Procesmodel van een organisate:
Het managementproces staat in een sturende re ate tot de primaire uitvoeringsprocessen of
hoofdprocessen. De re ate tussen het managementproces en de uitvoeringsprocessen zijn te
onderscheiden in:
- Primaire of hoofdprocessen:
Omvaten de actviteiten die direct bijdragen aan het tot stand komen van een product of
dienst, bijvoorbee d: inkoop, producte, verkoop. Dus aan primaire processen of ont eent
een organisate haar bestaan.
- Secundaire of ondersteunende processen:
Omvaten de actviteiten die de primaire processen faci iteren. e zijn geen doe opzich,
maar dienen voora om de primaire processen ongestoord en efectef te aten ver open.
Bijvoorbee d persone e/fnancië e ondersteuning en informatevoorziening.
- Bestuurlijke of regelende en voorwaardenscheppende processen:
Betrefen de actviteiten die doe en bepa en voor en richtng geven aan primaire en
secundaire processen. Bestuur ijke processen scheppen voorwaarden om waarde toe te
voegen en richten de organisate op de te bereiken organisatedoe en.
Waardeketen (value chain) van Porter
, Actviteiten waarmee een organisate waarde creëert, die verdee d zijn in primaire, ondersteunende
en bestuur ijke actviteiten. Via management of bestuur ijke actviteiten worden verhoudingen
geoptma iseerd, kostenniveaus aag gehouden en opbrengstpotentee vergroot. Door richtng, vorm
en inhoud te geven aan operatone e processen en acte te sturen, hoef ook het a gemeen
managementwaarde toe in deze keten. De a gemene managementactviteiten zijn:
- Strategische be eidsvorming en positonering
- Een passende organisatestructuur ontwerpen
- Inhoud geven aan de processen in de organisate en deze aten uitvoeren.
Processen en procesbeheersing:
Processen bepa en de voortgang van een bedrijf of inste ing. onder processen functoneert een
organisate niet anger. Aandacht geven aan de inrichtng, het functoneren en beheersen van de
organisateprocessen is essentee . Voor procesbeheersing is meesta het vo gende vereist:
- De onderscheiden dee processen in kaart brengen
- De processen op e kaar afstemmen via het managementproces.
Om het proces doe verwezen ijking te beheersen, moet je steeds tjdens en ook na uitvoering nagaan
of a es vo gens p an ver oopt. ijn er afwijkingen, stuur dan bij en neem a tjdens de uitvoering
corrigerende maatrege en. Dit kan ook gebeuren door de geste de normen aan te passen.
Regelkring:
Een schematsche weergaven van een beheersingsproces. Vertoont a tjd de vo gende 5 kenmerken:
1. uitvoeringsnormen ste en.
2. een opdracht of signaa geven tot uitvoering.
3. een stuurorgaan informeren: de manager of uitvoerder weet steeds wat de werke ijke
toestand is.
4. ontvangen informate toetsen aan geste de normen
Acte tot bijsturing: indien de toestand afwijkt van de uitvoeringsnorm, komt de reactor in acte en
stuurt bij; de info over de normafwijking en daaropvo gende correcte heet ook we terugkoppe ing
of feedback.
Producteeuitbesteding:
Wanneer een producteproces wordt uitbesteed. Hierbij kan een bedrijf bezuinigen op de
investeringen en budgeten voor productontwerp en research.
- Offshoring:
