Samenvatting Exploring Strategy
Van Gerry Johnson, Richard Whittington en Kevan Scholes
Hoofdstuk 1: Introducing Strategy
Strategie: gaat over toekomstige kernelementen van organisaties. Het is de richting die een
organisatie op lange duur in slaat. Hierbij kan het zowel gaan om bewuste als incrementele (ad hoc)
en opkomende patronen van het ontwikkelen van een strategie. Daarnaast kunnen strategieën zowel
verschillen en competitie als coöperatie en zelfs imitatie inhouden.
Drie elementen van de definitie van ‘strategie’:
1. The long term: het belang hiervan wordt benadrukt door “the three horizons framework”,
deze suggereren dat elke organisatie zichzelf dient te zien als bestaande uit drie soorten
bedrijfslevens die gedefinieerd worden door hun ‘horizon’ in termen van jaren. Bij horizon 1
gaat het nog vooral om de basis van een organisatie bijvoorbeeld een krant die kranten
drukt. Bij horizon 2 gaat een bedrijf zich verder ontwikkelen door bijvoorbeeld een website
te lanceren. Horizon 3 mogelijkheden zijn van groot risico.
2. Strategic direction: meestal proberen managers de koers van hun strategie te laten bepalen
door de richting die zij in willen slaan op lange termijn. Winst hoeft niet altijd de richting van
een strategie aan te geven. De doelstellingen achter de strategische richting moet altijd
zorgvuldig worden geëvalueerd.
3. Organisation: houden complexe relaties in zowel intern als extern door de vele
belanghebbenden.
Niveaus van strategie:
- Corporate-level strategy: houd zich bezig met de totale omvang van een organisatie en hoe
waarde kan worden toegevoegd aan de bedrijfsonderdelen van de organisatie als geheel.
, Bijvoorbeeld diversiteit in producten. Het bepalen van de verscheidenheid aan
bedrijfsonderdelen vormt de basis van andere strategische beslissingen.
- Business-level strategy: gaat om hoe de individuele bedrijven in hun markt dienen te
concurreren (daarom ook wel competetive strategy genoemd). Hierbij gaat het met name
om hoe men reageert op stappen van concurrenten en schaalvergroting.
- Operational strategies: houden zich bezig of componenten van een organisatie effectief de
corporate- en business-level strategieën in termen van middelen, processen en mensen
leveren.
Strategy statement: zouden drie hoofdthema’s moeten bevatten; de fundamentele doelen die de
organisatie nastreeft, die doorgaans gebruik maken van de vermelde missie, visie en doelstellingen
van de organisatie; de omvang of het domein van de activiteiten van de organisatie; en de specifieke
voordelen of mogelijkheden van het leveren hiervan. Beknoptheid hiervan (max. 35 woorden) houdt
de focus op de essentiële elementen en ze worden makkelijker te onthouden en door te geven. Het
kunnen geven van een dergelijke strategie verklaring kan laten blijken in hoeverre het management
competent is.
Drie takken van strategie:
- Context: interne en externe omgeving, zowel de mogelijkheden als gevaren moeten in acht
worden genomen. De cultuur binnen de organisatie is van groot belang
- Inhoud: strategische mogelijkheden
- Proces: formatie en implementatie, hoe strategieën worden gevormd en geïmplementeerd.
Het Exploring Strategy Model: omvat het begrijpen van de strategische positie van een organisatie
(context), het beoordelen van strategische keuzes voor de toekomst (inhoud), en het beheer van de
strategie in actie (proces). Deze drie elementen hebben een circulair verband omdat je soms al
voordat de strategische positie bekend is een beslissing moet nemen en je gaande weg met alle drie
de elementen te maken hebt.
Strategische positie: houd zich bezig met de invloed van externe omgevingsfactoren op de strategie,
met de strategische mogelijkheden van een organisatie (middelen en competenties), met de doelen
van een organisatie en met de cultuur van een organisatie.
- Environment: omgeving, de kansen en bedreigingen van een organisatie in de complexe en
veranderende omgeving.
- Strategic capability: strategische mogelijkheden, gevormd door de middelen en
competenties van een organisatie. Hoe sterk of zwak is een organisatie?
- Strategic purpose: strategisch doel, opgenomen in de visie, missie en doelstelling. Hierbij is
de ‘corporate governance’ belangrijk: welke belanghebbende dient de organisatie in eerste
plaats en hoe zouden managers hiervoor verantwoordelijk kunnen worden gehouden?
- Culture: cultuur, kan strategische drift veroorzaken waarbij het mislukt om de benodigde
verandering teweeg te brengen. Om de vraag te kunnen beantwoorden hoe cultuur een
strategie kan beïnvloeden is het noodzakelijk om de geschiedenis van de organisatie te
kennen.
Strategische keuzes: gaat om de mogelijkheden van een strategie met betrekking tot zowel de
richting waarin de strategie zich zou kunnen ontwikkelen als de methoden waarmee een strategie
zou kunnen worden nagestreefd.
- Business strategy: bedrijfsstrategie, keuzes met betrekking tot de kosten of differentiatie.
Het gaat er om hoe je kunt winnen van concurrenten, waardoor dit ook wel competitive
strategy wordt genoemd.
Van Gerry Johnson, Richard Whittington en Kevan Scholes
Hoofdstuk 1: Introducing Strategy
Strategie: gaat over toekomstige kernelementen van organisaties. Het is de richting die een
organisatie op lange duur in slaat. Hierbij kan het zowel gaan om bewuste als incrementele (ad hoc)
en opkomende patronen van het ontwikkelen van een strategie. Daarnaast kunnen strategieën zowel
verschillen en competitie als coöperatie en zelfs imitatie inhouden.
Drie elementen van de definitie van ‘strategie’:
1. The long term: het belang hiervan wordt benadrukt door “the three horizons framework”,
deze suggereren dat elke organisatie zichzelf dient te zien als bestaande uit drie soorten
bedrijfslevens die gedefinieerd worden door hun ‘horizon’ in termen van jaren. Bij horizon 1
gaat het nog vooral om de basis van een organisatie bijvoorbeeld een krant die kranten
drukt. Bij horizon 2 gaat een bedrijf zich verder ontwikkelen door bijvoorbeeld een website
te lanceren. Horizon 3 mogelijkheden zijn van groot risico.
2. Strategic direction: meestal proberen managers de koers van hun strategie te laten bepalen
door de richting die zij in willen slaan op lange termijn. Winst hoeft niet altijd de richting van
een strategie aan te geven. De doelstellingen achter de strategische richting moet altijd
zorgvuldig worden geëvalueerd.
3. Organisation: houden complexe relaties in zowel intern als extern door de vele
belanghebbenden.
Niveaus van strategie:
- Corporate-level strategy: houd zich bezig met de totale omvang van een organisatie en hoe
waarde kan worden toegevoegd aan de bedrijfsonderdelen van de organisatie als geheel.
, Bijvoorbeeld diversiteit in producten. Het bepalen van de verscheidenheid aan
bedrijfsonderdelen vormt de basis van andere strategische beslissingen.
- Business-level strategy: gaat om hoe de individuele bedrijven in hun markt dienen te
concurreren (daarom ook wel competetive strategy genoemd). Hierbij gaat het met name
om hoe men reageert op stappen van concurrenten en schaalvergroting.
- Operational strategies: houden zich bezig of componenten van een organisatie effectief de
corporate- en business-level strategieën in termen van middelen, processen en mensen
leveren.
Strategy statement: zouden drie hoofdthema’s moeten bevatten; de fundamentele doelen die de
organisatie nastreeft, die doorgaans gebruik maken van de vermelde missie, visie en doelstellingen
van de organisatie; de omvang of het domein van de activiteiten van de organisatie; en de specifieke
voordelen of mogelijkheden van het leveren hiervan. Beknoptheid hiervan (max. 35 woorden) houdt
de focus op de essentiële elementen en ze worden makkelijker te onthouden en door te geven. Het
kunnen geven van een dergelijke strategie verklaring kan laten blijken in hoeverre het management
competent is.
Drie takken van strategie:
- Context: interne en externe omgeving, zowel de mogelijkheden als gevaren moeten in acht
worden genomen. De cultuur binnen de organisatie is van groot belang
- Inhoud: strategische mogelijkheden
- Proces: formatie en implementatie, hoe strategieën worden gevormd en geïmplementeerd.
Het Exploring Strategy Model: omvat het begrijpen van de strategische positie van een organisatie
(context), het beoordelen van strategische keuzes voor de toekomst (inhoud), en het beheer van de
strategie in actie (proces). Deze drie elementen hebben een circulair verband omdat je soms al
voordat de strategische positie bekend is een beslissing moet nemen en je gaande weg met alle drie
de elementen te maken hebt.
Strategische positie: houd zich bezig met de invloed van externe omgevingsfactoren op de strategie,
met de strategische mogelijkheden van een organisatie (middelen en competenties), met de doelen
van een organisatie en met de cultuur van een organisatie.
- Environment: omgeving, de kansen en bedreigingen van een organisatie in de complexe en
veranderende omgeving.
- Strategic capability: strategische mogelijkheden, gevormd door de middelen en
competenties van een organisatie. Hoe sterk of zwak is een organisatie?
- Strategic purpose: strategisch doel, opgenomen in de visie, missie en doelstelling. Hierbij is
de ‘corporate governance’ belangrijk: welke belanghebbende dient de organisatie in eerste
plaats en hoe zouden managers hiervoor verantwoordelijk kunnen worden gehouden?
- Culture: cultuur, kan strategische drift veroorzaken waarbij het mislukt om de benodigde
verandering teweeg te brengen. Om de vraag te kunnen beantwoorden hoe cultuur een
strategie kan beïnvloeden is het noodzakelijk om de geschiedenis van de organisatie te
kennen.
Strategische keuzes: gaat om de mogelijkheden van een strategie met betrekking tot zowel de
richting waarin de strategie zich zou kunnen ontwikkelen als de methoden waarmee een strategie
zou kunnen worden nagestreefd.
- Business strategy: bedrijfsstrategie, keuzes met betrekking tot de kosten of differentiatie.
Het gaat er om hoe je kunt winnen van concurrenten, waardoor dit ook wel competitive
strategy wordt genoemd.
