PDIB02 bedrijfskunde integraal H7
7.1 het structureren van organisaties
organiseren: de managementfunctie die erop gericht is een structuur van relaties tussen het personeel te
creëren waardoor deze in staat is de gestelde doelen te bereiken
arbeidsindeling komt erop neer dat we in bedrijven het werk moeten verdelen over de mensen
1. we delen al het werk dat in het bedrijf in totaliteit verzet moet worden op in de kleinst mogelijke
delen. dit zijn de individuele taken.
2. de taken worden vervolgens op logische wijze gegroepeerd tot functies.
3. de verschillende functies worden vervolgens gegroepeerd tot afdelingen
4. de afdelingen worden op verschillende manieren in het bedrijf positioneren tot een structuur
7.1.1 taken
in bedrijven heeft iedereen zijn eigen taken. een taak is een bevoegdheid, maar ook een plicht, van iemand om
een bepaalde activiteit uit te voeren. de taak bestaat uit verschillende handelingen en procedures.
een bevoegdheid is het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van de taak nodig zijn. bij de
toewijzing van de taak behoort ook de verantwoordelijkheid om de taak uit te voeren. taken moeten zorgvuldig
worden samengesteld, moeten letten op het volgende:
de taak moet op het niveau van de uitvoerder liggen
de taak moet logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen
de taak moet uitdaging bieden aan de uitvoerder
de taken van een werknemer mogen geen tegenstrijdigheid bevatten
er zijn 3 manieren op werknemers gemotiveerd te houden door hun taken aan te passen:
1. taakverruiming: uitbreiden van het aantal taken
2. taakroulatie: wisselen van taken met iemand anders
3. taakverrijking: takenpakket uitgebreid met moeilijkere taken
7.1.2 functies
mensen hebben verschillende functies. een functie is een geheel van taken dat iemand moet uitvoeren. om
functies op de juiste wijze te kunne bepalen passen we een functieanalyse toe. dit doen we aan de hand van de
4 A's:
1. arbeidsinhoud -> wat moet iemand precies doen?
2. arbeidsomstandigheden -> omstandigheden waaronder het bedrijf de functie moet uitvoeren
3. arbeidsverhoudingen -> hoeveel macht heeft de functionaris?
4. arbeidsvoorwaarden -> secundaire arbeidsvoorwaarden
7.1.3 functies groeperen tot afdelingen
als we eenmaal functies gemaakt hebben kunnen we deze gaan groeperen tot
afdelingen. in bedrijven komen we verschillende afdelingen tegen. we kunnen
functies en functionarissen die daarbij horen op verschillende manieren
onderbrengen in afdelingen.
functionele indeling (F-indeling): hierbij worden de functies gegroepeerd naar de
functies die uitgeoefend worden voor het bedrijf. de inkopers van grondstoffen
worden hier bij elkaar gezet, het productiepersoneel wordt in een of meer
productieafdelingen gezet en de verkopers plaats je bij elkaar.
productindeling (P-indeling): hierbij zetten we mensen bij elkaar aan de hand van
het product waarvoor ze werken.
marktindeling (M-indeling): bij de marktindeling worden de afdelingen gevormd op
basis van de markten die het bedrijf bedient.
, geografische indeling (G-indeling): bij deze indeling worden functies bij elkaar gezet die door verschillende
geografische gebieden werken
7.1.4 organisatiestelsels
de F-, P-, M- en G-indeling is het grootste niveau van de organisatiestructurering. de organisatieplaatjes die
daardoor ontstaan, noemen we organogrammen of organisatiestelsels.
lijnorganisaties
als in een bedrijf verschillende niveaus bestaan met hun eigen taken en
verantwoordelijkheden spreken we van een lijnorganisatie. de afdelingen die
horizontale afdelingen vormen, noemen we de lijn. er is in de lijnstructuur:
eenheid van gezag: iedereen heeft maar één baas boven zich
eenheid van bevel: elke positie in het bedrijf is via een keten van
bevelvoerder van beneden naar boven verbonden met de top van het
bedrijf.
de lijnorganisatie heeft de volgende voordelen:
de structuur is simpel
er is een snelle besluitvorming
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn eenvoudig te verdelen en af te bakenen
er zijn weinig (dure) leidinggevende nodig
de lijnorganisatie heeft de volgende nadelen:
indien het aantal lagen in het bedrijf stijgt, vertraagt dit de besluitvorming in de organisatie
het is lastig om de verantwoordelijkheid voor problemen aan te wijzen, omdat problemen zich niet
aandienen volgens het format van de lijnorganisatie.
de medewerkers hebben weinig zicht op en betrokkenheid bij het einddoel van het bedrijf.
belangrijke begrippen gelieerd aan de lijnorganisatie zijn de volgende:
1. spanwijdte of span of control
2. spandiepte of depth of control
3. omspanningsvermogen of scope of control
spanwijdte of span of control
de spanwijdte betreft het aantal mensen aan wie een manager direct leidinggeeft. dit betreft alleen de laag
direct onder de leidinggevende.
spandiepte of depth of control
de spandiepte gaat over alle medewerkers aan wie een manager direct en in de lagen daaronder (indirect)
leidinggeeft.
omspanningsvermogen of scope of control
het omspanningsvermogen kun je niet uit het organisatieplaatje halen. het omspanningsvermogen varieert van
persoon tot persoon en betreft get aan mensen dat een manager, zoals hij in elkaar zit, aankan als
leidinggevende. het omspanningsvermogen wordt niet alleen bepaald door persoonlijkheidskenmerken, maar
ook door de omgeving en de aard van het werk.
de volgende omstandigheden vergroten het spanningsvermogen doorgaans:
het werk dat door ondergeschikten gedaan wordt, verloopt stabiel en routinematig
ondergeschikten doen min of meer hetzelfde werk
ondergeschikte werken allemaal op één locatie
ondergeschikte zijn goed getraind en ingewerkt, en hebben weinig sturing nodig
er zijn regels en procedures beschikbaar voor de taken die gedaan moeten worden, beschrijven
er is weinig tijd nodig voor niet-leidinggevende taken.
de persoonlijke stijl en voorkeuren van de manager passen bij een groot omspanningsvermogen
lijnstaforganisatie
7.1 het structureren van organisaties
organiseren: de managementfunctie die erop gericht is een structuur van relaties tussen het personeel te
creëren waardoor deze in staat is de gestelde doelen te bereiken
arbeidsindeling komt erop neer dat we in bedrijven het werk moeten verdelen over de mensen
1. we delen al het werk dat in het bedrijf in totaliteit verzet moet worden op in de kleinst mogelijke
delen. dit zijn de individuele taken.
2. de taken worden vervolgens op logische wijze gegroepeerd tot functies.
3. de verschillende functies worden vervolgens gegroepeerd tot afdelingen
4. de afdelingen worden op verschillende manieren in het bedrijf positioneren tot een structuur
7.1.1 taken
in bedrijven heeft iedereen zijn eigen taken. een taak is een bevoegdheid, maar ook een plicht, van iemand om
een bepaalde activiteit uit te voeren. de taak bestaat uit verschillende handelingen en procedures.
een bevoegdheid is het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van de taak nodig zijn. bij de
toewijzing van de taak behoort ook de verantwoordelijkheid om de taak uit te voeren. taken moeten zorgvuldig
worden samengesteld, moeten letten op het volgende:
de taak moet op het niveau van de uitvoerder liggen
de taak moet logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen
de taak moet uitdaging bieden aan de uitvoerder
de taken van een werknemer mogen geen tegenstrijdigheid bevatten
er zijn 3 manieren op werknemers gemotiveerd te houden door hun taken aan te passen:
1. taakverruiming: uitbreiden van het aantal taken
2. taakroulatie: wisselen van taken met iemand anders
3. taakverrijking: takenpakket uitgebreid met moeilijkere taken
7.1.2 functies
mensen hebben verschillende functies. een functie is een geheel van taken dat iemand moet uitvoeren. om
functies op de juiste wijze te kunne bepalen passen we een functieanalyse toe. dit doen we aan de hand van de
4 A's:
1. arbeidsinhoud -> wat moet iemand precies doen?
2. arbeidsomstandigheden -> omstandigheden waaronder het bedrijf de functie moet uitvoeren
3. arbeidsverhoudingen -> hoeveel macht heeft de functionaris?
4. arbeidsvoorwaarden -> secundaire arbeidsvoorwaarden
7.1.3 functies groeperen tot afdelingen
als we eenmaal functies gemaakt hebben kunnen we deze gaan groeperen tot
afdelingen. in bedrijven komen we verschillende afdelingen tegen. we kunnen
functies en functionarissen die daarbij horen op verschillende manieren
onderbrengen in afdelingen.
functionele indeling (F-indeling): hierbij worden de functies gegroepeerd naar de
functies die uitgeoefend worden voor het bedrijf. de inkopers van grondstoffen
worden hier bij elkaar gezet, het productiepersoneel wordt in een of meer
productieafdelingen gezet en de verkopers plaats je bij elkaar.
productindeling (P-indeling): hierbij zetten we mensen bij elkaar aan de hand van
het product waarvoor ze werken.
marktindeling (M-indeling): bij de marktindeling worden de afdelingen gevormd op
basis van de markten die het bedrijf bedient.
, geografische indeling (G-indeling): bij deze indeling worden functies bij elkaar gezet die door verschillende
geografische gebieden werken
7.1.4 organisatiestelsels
de F-, P-, M- en G-indeling is het grootste niveau van de organisatiestructurering. de organisatieplaatjes die
daardoor ontstaan, noemen we organogrammen of organisatiestelsels.
lijnorganisaties
als in een bedrijf verschillende niveaus bestaan met hun eigen taken en
verantwoordelijkheden spreken we van een lijnorganisatie. de afdelingen die
horizontale afdelingen vormen, noemen we de lijn. er is in de lijnstructuur:
eenheid van gezag: iedereen heeft maar één baas boven zich
eenheid van bevel: elke positie in het bedrijf is via een keten van
bevelvoerder van beneden naar boven verbonden met de top van het
bedrijf.
de lijnorganisatie heeft de volgende voordelen:
de structuur is simpel
er is een snelle besluitvorming
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn eenvoudig te verdelen en af te bakenen
er zijn weinig (dure) leidinggevende nodig
de lijnorganisatie heeft de volgende nadelen:
indien het aantal lagen in het bedrijf stijgt, vertraagt dit de besluitvorming in de organisatie
het is lastig om de verantwoordelijkheid voor problemen aan te wijzen, omdat problemen zich niet
aandienen volgens het format van de lijnorganisatie.
de medewerkers hebben weinig zicht op en betrokkenheid bij het einddoel van het bedrijf.
belangrijke begrippen gelieerd aan de lijnorganisatie zijn de volgende:
1. spanwijdte of span of control
2. spandiepte of depth of control
3. omspanningsvermogen of scope of control
spanwijdte of span of control
de spanwijdte betreft het aantal mensen aan wie een manager direct leidinggeeft. dit betreft alleen de laag
direct onder de leidinggevende.
spandiepte of depth of control
de spandiepte gaat over alle medewerkers aan wie een manager direct en in de lagen daaronder (indirect)
leidinggeeft.
omspanningsvermogen of scope of control
het omspanningsvermogen kun je niet uit het organisatieplaatje halen. het omspanningsvermogen varieert van
persoon tot persoon en betreft get aan mensen dat een manager, zoals hij in elkaar zit, aankan als
leidinggevende. het omspanningsvermogen wordt niet alleen bepaald door persoonlijkheidskenmerken, maar
ook door de omgeving en de aard van het werk.
de volgende omstandigheden vergroten het spanningsvermogen doorgaans:
het werk dat door ondergeschikten gedaan wordt, verloopt stabiel en routinematig
ondergeschikten doen min of meer hetzelfde werk
ondergeschikte werken allemaal op één locatie
ondergeschikte zijn goed getraind en ingewerkt, en hebben weinig sturing nodig
er zijn regels en procedures beschikbaar voor de taken die gedaan moeten worden, beschrijven
er is weinig tijd nodig voor niet-leidinggevende taken.
de persoonlijke stijl en voorkeuren van de manager passen bij een groot omspanningsvermogen
lijnstaforganisatie
