PDIB02 bedrijfskunde integraal H8
8.1 psychologische aspecten van menselijk gedrag
we gaan inzoomen op een aantal onderdelen van het menselijk gedrag die een rol spelen in bedrijven.
psychologische gedragskundig elementen zijn onderdeel van de studie naar wat we internationaal de studie
van organizational behavior (het gedrag van de mensen in bedrijven en organisaties) noemen.
8.1.1 macht
het eerste gedragskundige thema over gedrag in organisaties dat we willen bespreken is macht. het vermogen
om andere te beïnvloeden, wordt bepaald door de macht die iemand bezit. er zijn zes verschillende
machtsbronnen die iemand in staat stellen andere te beïnvloeden:
1. legitieme macht: gebaseerd op de formele positie die je inneemt in het bedrijf
2. beloningsmacht: macht die een leidinggevend bezit omdat hij medewerkers extra kan belonen
3. sanctionele macht: je kunt invloed aanwenden omdat je in de positie bent anderen op de een of
andere wijze te straffen
4. informationele macht: macht die je bezit op basis van de informatie die je uit hoofde van je functie
krijgt
5. referentiemacht: macht waarbij ondergeschikten tegen de leidinggevende opkijken omdat hij een
zekere aantrekkingskracht op hen uitoefent.
6. deskundigheidsmacht: macht dat slaat op de invloed die een deskundige op mensen kan uitoefenen
omdat zij zijn expertise accepteren, of macht die ontstaat omdat de expert informatie beschikt die
andere niet hebben.
de eerste 4 behoren bij iemand hiërarchische positie. de laatste twee worden bepaal door iemands
persoonskenmerken.
hoewel bij een bepaalde functie formele machtsgrondenslagen horen, gaat het er vooral om wat je ermee
doet. en het gaat erom in welke mate je die macht inzet voor het bedrijf als geheel in plaats van alleen voor
jezelf.
8.1.2 weerstand
weerstand tegen verandering kan veroorzaakt worden door de organisatie of door het individuele
organisatielid (of door beide).
weerstand op organisatieniveau (katz en Kahn)
er zijn 6 belangrijke bronnen in de organisaties en bedrijven geïdentificeerd die de weerstand in een bedrijf
vergroten:
1. overdreven stabiliteit
2. een te beperkte blik op verandering
3. groepsinertie
4. bedreigde expertise
5. bedreigde macht
6. toewijzing van middelen
overdreven stabiliteit
een bedrijf is ontworpen om stabiliteit te creëren. deze stabiliteit veroorzaakt weerstand als er veranderd moet
worden. een overdreven nastreven van stabiliteit noem je ook wel structurele inertie.
een te beperkte blik op verandering
leidinggevende die in een bedrijf veranderingen willen doorvoeren, hebben vaan een te enge focus op de
benodigde veranderingen. hierbij vergeten ze vaak de organisatiestructuur te veranderen. als een bedrijf dat
niet doet veroorzaakt dit weerstand voor de beoogde verandering.
, groepsinertie
als een individu wel zou willen veranderen, kan hij afgeremd worden door de organisatiegroep waarin hij
functioneert. dit komt omdat de groep zijn eigen normen- en waardepatronen heeft, die tegengesteld kunnen
zijn aan veranderingen.
bedreigde expertise
een organisatieverandering kan een bedreiging vormen voor specialismen die werknemers door de jaren heen
ontwikkeld hebben. een verandering van taken kan ertoe leiden dat de expertise bij andere komt te liggen, wat
weerstand veroorzaakt.
bedreigde macht
een verandering van de machtsstructuur zal bijna onherroepelijk leiden tot weerstand van degenen die macht
dreigen te verliezen, of van degene die denken macht te verliezen
toewijzing van middelen
organisatieleden die tevreden zijn het met de huidige verdeling van middelen zullen een verwachte
verandering hiervan niet op prijs stellen. hierdoor zullen zij het veranderingsproces waarschijnlijk frustreren.
weerstand op individueel niveau (zaltman en duncan)
er zijn ook op individueel niveau belangrijke redenen voor weerstand tegen veranderingen. de volgende 6
bronnen van weerstand zijn in kaart gebracht:
1. gewoonte
2. veiligheid
3. economische factoren
4. angst voor het onbekende
5. gebrek aan bewustheid
6. sociale factoren
aan deze redenen voor weerstand kunnen we nog toevoegen
1. weerstand als gevolg van een veronderstelling van een negatief resultaat
2. weerstand als gevolg van angst voor een meer werk
3. weerstand als gevolg van het vermoeden dat de verandering slecht uitpakt voor het individu.
weerstandsvermindering door het begeleiden van veranderingen (kotter en Schlesinger)
na vaststelling van weerstand tegen veranderingen kan het bedrijf uit een aantal manieren kiezen om deze
weerstand te verhelpen, of nog beter, vooraf te voorkomen. dit is afhankelijk van de reden voor de gerezen
weerstand. de volgende mogelijkheden:
1. communicatie
2. participatie en betrokkenheid
3. faciliteiten en ondersteuning
4. onderhandeling en instemming
5. manipulatie en coöptatie
6. dwingen
communicatie
soms wordt weerstand veroorzaakt door onjuiste of onvoldoende informatie over de verandering en de
motieven die eraan ten grondslag lagen. het is dan zaak de mensen van correcte informatie te voorzien
participatie van betrokkenheid
weerstand door een te enge focus op verandering of te weinig bewustheid van verandering, kan de manager
verminderen als je de betrokkenen mee laat denken en beslissen over de benodigde veranderingen.
faciliteiten en ondersteuning
als weerstand door een gebrek aan zekerheid of angst voor het onbekende, kan het helpen faciliteiten en
ondersteuning beschikbaar te stellen.
8.1 psychologische aspecten van menselijk gedrag
we gaan inzoomen op een aantal onderdelen van het menselijk gedrag die een rol spelen in bedrijven.
psychologische gedragskundig elementen zijn onderdeel van de studie naar wat we internationaal de studie
van organizational behavior (het gedrag van de mensen in bedrijven en organisaties) noemen.
8.1.1 macht
het eerste gedragskundige thema over gedrag in organisaties dat we willen bespreken is macht. het vermogen
om andere te beïnvloeden, wordt bepaald door de macht die iemand bezit. er zijn zes verschillende
machtsbronnen die iemand in staat stellen andere te beïnvloeden:
1. legitieme macht: gebaseerd op de formele positie die je inneemt in het bedrijf
2. beloningsmacht: macht die een leidinggevend bezit omdat hij medewerkers extra kan belonen
3. sanctionele macht: je kunt invloed aanwenden omdat je in de positie bent anderen op de een of
andere wijze te straffen
4. informationele macht: macht die je bezit op basis van de informatie die je uit hoofde van je functie
krijgt
5. referentiemacht: macht waarbij ondergeschikten tegen de leidinggevende opkijken omdat hij een
zekere aantrekkingskracht op hen uitoefent.
6. deskundigheidsmacht: macht dat slaat op de invloed die een deskundige op mensen kan uitoefenen
omdat zij zijn expertise accepteren, of macht die ontstaat omdat de expert informatie beschikt die
andere niet hebben.
de eerste 4 behoren bij iemand hiërarchische positie. de laatste twee worden bepaal door iemands
persoonskenmerken.
hoewel bij een bepaalde functie formele machtsgrondenslagen horen, gaat het er vooral om wat je ermee
doet. en het gaat erom in welke mate je die macht inzet voor het bedrijf als geheel in plaats van alleen voor
jezelf.
8.1.2 weerstand
weerstand tegen verandering kan veroorzaakt worden door de organisatie of door het individuele
organisatielid (of door beide).
weerstand op organisatieniveau (katz en Kahn)
er zijn 6 belangrijke bronnen in de organisaties en bedrijven geïdentificeerd die de weerstand in een bedrijf
vergroten:
1. overdreven stabiliteit
2. een te beperkte blik op verandering
3. groepsinertie
4. bedreigde expertise
5. bedreigde macht
6. toewijzing van middelen
overdreven stabiliteit
een bedrijf is ontworpen om stabiliteit te creëren. deze stabiliteit veroorzaakt weerstand als er veranderd moet
worden. een overdreven nastreven van stabiliteit noem je ook wel structurele inertie.
een te beperkte blik op verandering
leidinggevende die in een bedrijf veranderingen willen doorvoeren, hebben vaan een te enge focus op de
benodigde veranderingen. hierbij vergeten ze vaak de organisatiestructuur te veranderen. als een bedrijf dat
niet doet veroorzaakt dit weerstand voor de beoogde verandering.
, groepsinertie
als een individu wel zou willen veranderen, kan hij afgeremd worden door de organisatiegroep waarin hij
functioneert. dit komt omdat de groep zijn eigen normen- en waardepatronen heeft, die tegengesteld kunnen
zijn aan veranderingen.
bedreigde expertise
een organisatieverandering kan een bedreiging vormen voor specialismen die werknemers door de jaren heen
ontwikkeld hebben. een verandering van taken kan ertoe leiden dat de expertise bij andere komt te liggen, wat
weerstand veroorzaakt.
bedreigde macht
een verandering van de machtsstructuur zal bijna onherroepelijk leiden tot weerstand van degenen die macht
dreigen te verliezen, of van degene die denken macht te verliezen
toewijzing van middelen
organisatieleden die tevreden zijn het met de huidige verdeling van middelen zullen een verwachte
verandering hiervan niet op prijs stellen. hierdoor zullen zij het veranderingsproces waarschijnlijk frustreren.
weerstand op individueel niveau (zaltman en duncan)
er zijn ook op individueel niveau belangrijke redenen voor weerstand tegen veranderingen. de volgende 6
bronnen van weerstand zijn in kaart gebracht:
1. gewoonte
2. veiligheid
3. economische factoren
4. angst voor het onbekende
5. gebrek aan bewustheid
6. sociale factoren
aan deze redenen voor weerstand kunnen we nog toevoegen
1. weerstand als gevolg van een veronderstelling van een negatief resultaat
2. weerstand als gevolg van angst voor een meer werk
3. weerstand als gevolg van het vermoeden dat de verandering slecht uitpakt voor het individu.
weerstandsvermindering door het begeleiden van veranderingen (kotter en Schlesinger)
na vaststelling van weerstand tegen veranderingen kan het bedrijf uit een aantal manieren kiezen om deze
weerstand te verhelpen, of nog beter, vooraf te voorkomen. dit is afhankelijk van de reden voor de gerezen
weerstand. de volgende mogelijkheden:
1. communicatie
2. participatie en betrokkenheid
3. faciliteiten en ondersteuning
4. onderhandeling en instemming
5. manipulatie en coöptatie
6. dwingen
communicatie
soms wordt weerstand veroorzaakt door onjuiste of onvoldoende informatie over de verandering en de
motieven die eraan ten grondslag lagen. het is dan zaak de mensen van correcte informatie te voorzien
participatie van betrokkenheid
weerstand door een te enge focus op verandering of te weinig bewustheid van verandering, kan de manager
verminderen als je de betrokkenen mee laat denken en beslissen over de benodigde veranderingen.
faciliteiten en ondersteuning
als weerstand door een gebrek aan zekerheid of angst voor het onbekende, kan het helpen faciliteiten en
ondersteuning beschikbaar te stellen.
