Samenvatng HRM
HC1. Introducte en theorieën binnen HRM
Historisch overzicht
Personeel voor de industriële revolutee mensen die in ondergeschiktheid werkten.
Massaproducte (19e/20e eeuw) zorgde ervoor dat georganiseerd werk veranderdee
- Taken werden onderverdeeld in eenvoudige, kleine stappen.
- Managers en opzichters werden noodzakelijk en kregen verantwoordelijkheid.
Ontstaan vakbondene doordat de autonome posite van managers werd misbruikt. Er
heerste grote spanning tussen deze twee groepen (maar managers kregen vaak gelijk).
Vier gelijktjdige bewegingen hebben geleid tot het moderne personeelsbeleide
1. Welzijnsafdelingen door ondernemerse als reacte op het misbruik, zoals cafetaria,
Engelse les en huisvestng. Ze wilden de invloed van de vakbonden inperken, dus de
werknemer was nog afankelijker van de werkgever. Deze beweging heef een
duidelijk paternalistsch karaktere de werknemers zijn volledig ondergeschikt.
2. Scientic management (Frederick Talolor)e de organisate werd zo onafankelijk
mogelijk gemaakt om het producteproces eeciënter en productever te maken.
Onderstaande principes zijn gebaseerd op het feit dat arbeiders eeciënt gebruikt
willen worden en gemotveerd worden door geld.
o Vertcale arbeidvverdelinge strakke scheiding tussen uitvoerend werk door
arbeiders en het controlerende werk door de staf.
o Horizontale arbeidvverdelinge opsplitsing van complexe taken in zo klein mogelijk
kortdurende deeltaken bij zowel uitvoerend als controlerend werk.
o Time and moton vtudiee er bestaat één beste manier en als deze is gevonden
moet het door alle arbeiders worden gebruikt.
o Prevtateloone beloning koppelen aan individuele arbeidsprestate om zo de
productviteit proberen te maximaliseren.
3. Human Relatons-beweginge pslochologische factoren zijn belangrijker dan geld
(Hawthorne). Als werknemers worden gezien als lid van de groep dan kunnen ze
productef en tevreden zijn. Er wordt aandacht besteed aan de sociale functe van
werk, de interacte tussen werknemers en informele sociale slostemen.
4. Industrial Pslochologloe meer aandacht voor de werknemer en individuele verschillen
tussen werknemers. Hugo Munsterberg stelde dat pslochologie bij kon dragen aan het
testen, selecteren, trainen en motveren van werknemers.
In de wereldoorlogen ontstond behoefe aan een goede personeelsadministrate, hieruit
kwam het moderne personeelsbeleid voor, met focus op de indeling van de afdeling. De
focus van personeelsafdeling (1945-1970) lag voornamelijk ope
- Arbeidvverhoudingene de macht van de vakbonden groeiden, een taak van de
personeelsafdeling was het bewaren van de sociale vrede.
- Quality of work lifee welzijn van werknemers werd steeds belangrijker en de
personeelsafdeling reageerde hierop door job design en job enrichment aan te
bieden. Betrokkenheid werd vergroot en men ging uit van het revisionismee de mens
is van nature gericht op ontwikkeling en verantwoordelijkheid.
Sinds de jaren ’70 richte de organisate zich meer op directe relates met de werknemer,
waardoor vakbonden minder macht kregen.
, - Total Quality Managemente bedrijven hanteren het idee ‘door contnue verbetering
van alle bedrijfsprocessen klantvriendelijkheid nastreven’. Medewerkers worden
betrokken bij de verbetering, dit zorgt voor meer betrokkenheid bij het werk. De
personeelsmanager heet vanaf nu Human Resource Manager.
HRM verschilt op een aantal punten van het klassieke personeelsbeleide
- Het klassieke personeelsbeleid ziet werknemers als een last, HRM erkent ze als het
voornaamste kapitaal van een organisate en als opbrengsten waarin geïnvesteerd
moet worden. Dit idee komt voort uit een economisch-zakelijke basis.
- Het klassieke personeelsbeleid bestond uit afzonderlijke, beheers- en administrateve
actviteiten. HRM is meer deel van de onderneming, is proactef en heef inspraak.
- De lijnmanager is betrokken bij de HRM en actviteiten die behoren bij zijn eigen
afdelinge kennis van meerdere vlakken is belangrijk. Lijnmanagers moeten de wensen
van de afdeling afstemmen (internaliseren) met het personeelsbeleid, dit kan
problemen opleveren als dit niet goed schikt naar de behoefen van de mensen.
Taxonomie Leren & Denken van Bloom (2001)
Creërene nieuwe ideeën of oplossingen bedenken -> WG
Beoordelene kritsch beargumenteerd oordeel vellen -> WG
Analyseren: ontleden, verbanden aangeven
Toepassen: op nieuwe vituatev
Begrijpen: evvente
Onthouden: reproducte; hoe ziet een model eruit?
Definitie van HRM
HRM (Storelo, 2000)e
- Speciieke visie op traditoneel personeelsbeleid.
- Managen van het menselijk kapitaal in de context van de organisate.
- Streven naar het behalen van zo veel mogelijk compettef voordeel.
- Gelinkt aan organisatestrategie (SHRM)
- Maatwerk (FIT)e past dat bij de cultuur van de organisatee
- Behouden door het op strategische wijze inzeten van betrokken medewerkers.
- Maakt hierbij gebruik van een scala aan personeelstechnieken.
Kernactviteiten HRMe
- Binnen de organisatiee
o Organisatestructuur helpen te ontwikkelen.
o Functeontwerpe beslissen over de inhoud van functes en taken.
- Prestatiemanagement eeloningseeleid en loopeaanmanagemente
o Optmaliseren prestates van medewerkers
o Doelen realiseren
o Financiële en/of variabele beloning
- Gezondheid en veiligheide
o Beide bevorderen met betrekking tot persoonlijk welzijn.
- Tewerkstellingstelatiee
o Kwaliteit relate medewerker en organisate verbeteren
o Partcipate, communicate, positef pslochologisch contact
- Werving en selectiee
, o Plannen, vinden, werven, evalueren
- Ontwikkelinge
o Programma’s bedenken en uitvoeren om organisate en individu te verbeteren.
- Traditionele administratieve functiee
o HR-informateslostemene salarisadministrate, tools voor managers.
HRM in het korte
- Juiste mensen selecteren.
- Ze ontwikkelen.
- Prestate beoordelen.
- Strategie met organisate waarborgen
- Belonen
Talentmanagemente strategisch management van de stroom van talent door de
organisate, met als doel verzekeren dat het nodige talent wordt aangetrokken,
behouden, ontwikkeld en gemotveerd om te werking richtng de strategische
doelstellingen van de organisate.
Strategivche kant van HRM (SHRM)e HR-toepassingen in lijn met elkaar en met de
strategie van de organisatee dit is niet één juiste aanpak, maar je moet per organisate
kijken wat het best is.
- Horizontale integrate (interne it)e verschillende HR-functes/taken sluiten goed bij
elkaar aan, zoals werving en selecte, prestate en beloning etc. M.a.w. een it tussen
individuele HR-toepassingen.
- Vertcale integrate (externe it)e met strategische doelstellingen van de organisate
een it creëren tussen HR en business strategie.
o One-way linke strategie -> HRM
o Two-way linke strategie <-> HRM
o Integratieve linke strategie en HRM
- Organisatonele ite it tussen de HR-toepassingen en de betrefende organisate. Dit
bepaalt in belangrijke mate de bewegingsvrijheid van HR-professionals.
- Omgevingsite it tussen HR-strategie en insttutonele context van een organisate,
zoals wet- en regelgeving of marktmechanismen.
Human Capital Management (HCM)e intrinsieke eigenschappen die een individu heef
(kennis/opleidingsniveau) wat als (economische) meerwaarde geldt voor een organisate.
Het is het geheel van kennis (declaratef, procedureel, tacit), ervaring en motvatonele
aspecten. Soms wordt het nog verder opgeplitst in intellectueel kapitaal, sociaal kapitaal
en klantenkapitaal. HCM kan worden gezien als een soort uitbreiding of verdieping op
HRM, ook in de zin van het belang uitdrukken in harde economische cijfers.
Verschillende (theoretische) HRM-eenaderingen
Model van David Ulriche
- Iedere organisate moet een HRM-beleid uitvoeren vanuit de eigen, unieke
kerncompetentev (datgene wat een organisate beter doet de concurrenten).
- Welke veranderingen moet een HR-functe ondergaan om de steeds veranderende
werkomgeving bij te kunnen houdene
- Hij kwam tot een model waarin vier bijdragen worden geleverd, in vier verschillende
rollen. Deze moeten evenveel aandacht krijgen en in balans worden geïntegreerd.
o X-ase contnuum taakgericht (processen) en sociaal/relatoneel gericht (mensen).
o Y-ase langetermijnstrategie (strategische focus) en heden (operatonele focus).
HC1. Introducte en theorieën binnen HRM
Historisch overzicht
Personeel voor de industriële revolutee mensen die in ondergeschiktheid werkten.
Massaproducte (19e/20e eeuw) zorgde ervoor dat georganiseerd werk veranderdee
- Taken werden onderverdeeld in eenvoudige, kleine stappen.
- Managers en opzichters werden noodzakelijk en kregen verantwoordelijkheid.
Ontstaan vakbondene doordat de autonome posite van managers werd misbruikt. Er
heerste grote spanning tussen deze twee groepen (maar managers kregen vaak gelijk).
Vier gelijktjdige bewegingen hebben geleid tot het moderne personeelsbeleide
1. Welzijnsafdelingen door ondernemerse als reacte op het misbruik, zoals cafetaria,
Engelse les en huisvestng. Ze wilden de invloed van de vakbonden inperken, dus de
werknemer was nog afankelijker van de werkgever. Deze beweging heef een
duidelijk paternalistsch karaktere de werknemers zijn volledig ondergeschikt.
2. Scientic management (Frederick Talolor)e de organisate werd zo onafankelijk
mogelijk gemaakt om het producteproces eeciënter en productever te maken.
Onderstaande principes zijn gebaseerd op het feit dat arbeiders eeciënt gebruikt
willen worden en gemotveerd worden door geld.
o Vertcale arbeidvverdelinge strakke scheiding tussen uitvoerend werk door
arbeiders en het controlerende werk door de staf.
o Horizontale arbeidvverdelinge opsplitsing van complexe taken in zo klein mogelijk
kortdurende deeltaken bij zowel uitvoerend als controlerend werk.
o Time and moton vtudiee er bestaat één beste manier en als deze is gevonden
moet het door alle arbeiders worden gebruikt.
o Prevtateloone beloning koppelen aan individuele arbeidsprestate om zo de
productviteit proberen te maximaliseren.
3. Human Relatons-beweginge pslochologische factoren zijn belangrijker dan geld
(Hawthorne). Als werknemers worden gezien als lid van de groep dan kunnen ze
productef en tevreden zijn. Er wordt aandacht besteed aan de sociale functe van
werk, de interacte tussen werknemers en informele sociale slostemen.
4. Industrial Pslochologloe meer aandacht voor de werknemer en individuele verschillen
tussen werknemers. Hugo Munsterberg stelde dat pslochologie bij kon dragen aan het
testen, selecteren, trainen en motveren van werknemers.
In de wereldoorlogen ontstond behoefe aan een goede personeelsadministrate, hieruit
kwam het moderne personeelsbeleid voor, met focus op de indeling van de afdeling. De
focus van personeelsafdeling (1945-1970) lag voornamelijk ope
- Arbeidvverhoudingene de macht van de vakbonden groeiden, een taak van de
personeelsafdeling was het bewaren van de sociale vrede.
- Quality of work lifee welzijn van werknemers werd steeds belangrijker en de
personeelsafdeling reageerde hierop door job design en job enrichment aan te
bieden. Betrokkenheid werd vergroot en men ging uit van het revisionismee de mens
is van nature gericht op ontwikkeling en verantwoordelijkheid.
Sinds de jaren ’70 richte de organisate zich meer op directe relates met de werknemer,
waardoor vakbonden minder macht kregen.
, - Total Quality Managemente bedrijven hanteren het idee ‘door contnue verbetering
van alle bedrijfsprocessen klantvriendelijkheid nastreven’. Medewerkers worden
betrokken bij de verbetering, dit zorgt voor meer betrokkenheid bij het werk. De
personeelsmanager heet vanaf nu Human Resource Manager.
HRM verschilt op een aantal punten van het klassieke personeelsbeleide
- Het klassieke personeelsbeleid ziet werknemers als een last, HRM erkent ze als het
voornaamste kapitaal van een organisate en als opbrengsten waarin geïnvesteerd
moet worden. Dit idee komt voort uit een economisch-zakelijke basis.
- Het klassieke personeelsbeleid bestond uit afzonderlijke, beheers- en administrateve
actviteiten. HRM is meer deel van de onderneming, is proactef en heef inspraak.
- De lijnmanager is betrokken bij de HRM en actviteiten die behoren bij zijn eigen
afdelinge kennis van meerdere vlakken is belangrijk. Lijnmanagers moeten de wensen
van de afdeling afstemmen (internaliseren) met het personeelsbeleid, dit kan
problemen opleveren als dit niet goed schikt naar de behoefen van de mensen.
Taxonomie Leren & Denken van Bloom (2001)
Creërene nieuwe ideeën of oplossingen bedenken -> WG
Beoordelene kritsch beargumenteerd oordeel vellen -> WG
Analyseren: ontleden, verbanden aangeven
Toepassen: op nieuwe vituatev
Begrijpen: evvente
Onthouden: reproducte; hoe ziet een model eruit?
Definitie van HRM
HRM (Storelo, 2000)e
- Speciieke visie op traditoneel personeelsbeleid.
- Managen van het menselijk kapitaal in de context van de organisate.
- Streven naar het behalen van zo veel mogelijk compettef voordeel.
- Gelinkt aan organisatestrategie (SHRM)
- Maatwerk (FIT)e past dat bij de cultuur van de organisatee
- Behouden door het op strategische wijze inzeten van betrokken medewerkers.
- Maakt hierbij gebruik van een scala aan personeelstechnieken.
Kernactviteiten HRMe
- Binnen de organisatiee
o Organisatestructuur helpen te ontwikkelen.
o Functeontwerpe beslissen over de inhoud van functes en taken.
- Prestatiemanagement eeloningseeleid en loopeaanmanagemente
o Optmaliseren prestates van medewerkers
o Doelen realiseren
o Financiële en/of variabele beloning
- Gezondheid en veiligheide
o Beide bevorderen met betrekking tot persoonlijk welzijn.
- Tewerkstellingstelatiee
o Kwaliteit relate medewerker en organisate verbeteren
o Partcipate, communicate, positef pslochologisch contact
- Werving en selectiee
, o Plannen, vinden, werven, evalueren
- Ontwikkelinge
o Programma’s bedenken en uitvoeren om organisate en individu te verbeteren.
- Traditionele administratieve functiee
o HR-informateslostemene salarisadministrate, tools voor managers.
HRM in het korte
- Juiste mensen selecteren.
- Ze ontwikkelen.
- Prestate beoordelen.
- Strategie met organisate waarborgen
- Belonen
Talentmanagemente strategisch management van de stroom van talent door de
organisate, met als doel verzekeren dat het nodige talent wordt aangetrokken,
behouden, ontwikkeld en gemotveerd om te werking richtng de strategische
doelstellingen van de organisate.
Strategivche kant van HRM (SHRM)e HR-toepassingen in lijn met elkaar en met de
strategie van de organisatee dit is niet één juiste aanpak, maar je moet per organisate
kijken wat het best is.
- Horizontale integrate (interne it)e verschillende HR-functes/taken sluiten goed bij
elkaar aan, zoals werving en selecte, prestate en beloning etc. M.a.w. een it tussen
individuele HR-toepassingen.
- Vertcale integrate (externe it)e met strategische doelstellingen van de organisate
een it creëren tussen HR en business strategie.
o One-way linke strategie -> HRM
o Two-way linke strategie <-> HRM
o Integratieve linke strategie en HRM
- Organisatonele ite it tussen de HR-toepassingen en de betrefende organisate. Dit
bepaalt in belangrijke mate de bewegingsvrijheid van HR-professionals.
- Omgevingsite it tussen HR-strategie en insttutonele context van een organisate,
zoals wet- en regelgeving of marktmechanismen.
Human Capital Management (HCM)e intrinsieke eigenschappen die een individu heef
(kennis/opleidingsniveau) wat als (economische) meerwaarde geldt voor een organisate.
Het is het geheel van kennis (declaratef, procedureel, tacit), ervaring en motvatonele
aspecten. Soms wordt het nog verder opgeplitst in intellectueel kapitaal, sociaal kapitaal
en klantenkapitaal. HCM kan worden gezien als een soort uitbreiding of verdieping op
HRM, ook in de zin van het belang uitdrukken in harde economische cijfers.
Verschillende (theoretische) HRM-eenaderingen
Model van David Ulriche
- Iedere organisate moet een HRM-beleid uitvoeren vanuit de eigen, unieke
kerncompetentev (datgene wat een organisate beter doet de concurrenten).
- Welke veranderingen moet een HR-functe ondergaan om de steeds veranderende
werkomgeving bij te kunnen houdene
- Hij kwam tot een model waarin vier bijdragen worden geleverd, in vier verschillende
rollen. Deze moeten evenveel aandacht krijgen en in balans worden geïntegreerd.
o X-ase contnuum taakgericht (processen) en sociaal/relatoneel gericht (mensen).
o Y-ase langetermijnstrategie (strategische focus) en heden (operatonele focus).
