Samenvatting HRM Marketing – Caroline Boogaard
Deel 1: HRM en marketing
Dit deel bevat een refeetie op wat er momenteel gaande is rondom HRM en marketing.
Hoofdstuk 1: HRM focust meer op de business
HRM ontwikkelt zieh in een razend tempo: in plaats van als een puur ondersteunde
funetie ten opziehte van de business wordt HRM steeds vaker gezien als essentieel
onderdeel van de business.
1.1: HRM integreert mensen, proeessen en organisaties
HRM = de diseipline die zieh bezighoudt met het optimaal inzetten van mensen in
organisaties. Mensen en organisaties zijn dus de kern, aan elkaar gekoppeld door tal van
proeessen.
In bovenstaande fguur wordt duidelijk waar HRM zieh bezig mee houdt:
Werving & seleetie
Funetieprofel
HRM strategie beleid (jaar) plan
Personeelsplanning
E-HR
Beloning
Competentiemanagement
Funetiewaarding
In dit hoofdstuk zullen vooral thema’s over ontwikkelingen in HRM en de relatie met de
business aan bod komen en niet zo zeer inhoudelijke HRM onderwerpen.
1.2: Versehillende rollen veranderen de foeus voor HRM
Van P&O naar HRM: verandering in foeus uit de nieuwe benaming:
Van een vakgebied gerieht op hoofdzakelijk administratieve taken heeft het zieh
ontwikkeld tot een veelzijdige, mensgeriehte diseipline die steeds meer op de strategie
en dus op de toekomst georiënteerd raakt.
Multidiseiplinair mensgerieht = vanaf de jaren 90 ontstond een roep om mensen die
hardware & software weten te eombineren. Mesen die kunnen denken in termen van de
business, marketing en fnaneiën. Maar die dit weten te doen vanuit de intentie om het
menselijk potentieel maximaal de exploiteren.
,Versehillende rollen HRM: (gebaseerd op het Human Resouree Champion’s role model
van Ulrieh). De rollen zijn gaande weg steeds breder geworden: van HR operations expert
HR expert Human eapital developer businesspartner/player.
1. HR operations expert: dagelijkse praktijk/operatie & proees
De oorspronkelijke foeus op administratieve zaken. Er is vooral oog voor de
operatie & de routine in het dagelijkse werk. De bedoeling is om (administratieve)
proeessen zo efeetief en efeiënt mogelijk te laten verlopen.
Voorbeeld: personeelsadministratie
2. HR expert: dagelijkse praktijk/ operatie & mensen
De HR expert faeiliteert bijvoorbeeld opleiding en ontwikkeling van medewerkers
om hun dagelijkse werk beter uit te kunnen voeren.
3. Human eapital developer: toekomst/strategie & mensen
De HR-professional komt meer in de rol van partner van lijnmanagers en rieht zieh
op de ontwikkeling van managers & medewerkers in een langetermijnperspeetief.
Voorbeeld: management development en loopbaanmanagement
4. Business partner/player: toekomst/strategie & proees
In deze rol levert de HR-professional een essentiële bijdrage aan de formulering
en uitvoering van de businessstrategie. Dit kan betrekking hebben op interne
(organisatie) verandering maar ook op externe business van de organisatie.
Het worden van een businesspartner betekent niet dat er geen aandaeht meer is
voor de andere foeus en rollen van HR-professionals. Het is onmogelijk om een
goede businesspartner te zijn als de ‘basies’ op operationeel gebied niet goed
geregeld zijn.
Van een HR-professional wordt verwaeht dat zij vanuit het middelpunt fexibel &
dynamiseh kunnen omgaan met versehillende foeussen en de bijbehorende rollen. Het is
een kwestie van bewustzijn waar het aeeent moet liggen en voortdurend weten wat de
afstand tot het middelpunt is.
1.3: HRM wordt één met de business
Door het samenspel van versehillende rollen zal de nadruk steeds meer komen te liggen
op de vraag wat HRM oplevert voor de business. De foeus versehuift van ondersteunend
zijn aan de business naar eenwording met de business:
,Focus op wat HR doet (rond de jaren 90)
De foeus ligt op de inhoud van de verantwoordelijkheden voor HR-afdelingen op het
gebied van (personeel)administratie, vakinhoudelijke expertise of HR-strategie.
De nadruk lag op: de administratieve kant van HRM.
Focus op hoe HRM presteert (rond 2000)
Er werd veel meer gekeken naar hoe HRM presteert, hoe de verantwoordelijkheden
worden ingevuld. Ontwikkeling in teehnologie + toenemende mogelijkheden op het
gebied van outsoureing maakten dat de verhoudingen tussen de versehillende aeeenten
in HRM diehter bij elkaar kwamen te liggen.
Operationele kant versehuift meer naar de aehtergrond (operations expert)
professioneel HRM komt meer naar voren (expertrol, human eapital developer en
businesspartner)
Focus op wat HR oplevert (momenteel)
De bijdrage van HRM aan de organisatie komt meer eentraal te staan efeetiviteit van
mens & organisatie. Hay verwoordt dit in 3 aspeeten:
Clarity: foeus & helderheid
Duidelijkheid in structuren, werkprocessen en rollen
HRM is efeetief als de verantwoordelijkheden die afgeleid zijn van de strategie
een heldere plek hebben in de vorm van funeties, rollen en hun onderlinge
verhouding. En als duidelijk is op welke manier dit bijdraagt aan de toegevoegde
waarde van de organisatie.
Capability: bekwaamheid om te presteren
Leiderschap & het zorgen voor de juiste mensen op de juiste plek.
HRM is efeetief als inziehtelijk is welk talent de organisatie nodig heeft voor
sueees, zowel in de uitvoering als in het aansturen van proeessen en leidinggeven
aan medewerkers. Het gaat om de mateh tussen de mensen & de organisatie.
Commitment: betrokkenheid van alle medewerkers
Richt zich op de beloning van medewerkers.
HRM is efeetief als er passend wordt beloond voor de prestaties die worden
geleverd, zowel vanuit bedrijfsmatig perspeetief als vanuit het perspeetief van
management & medewerkers. Begrijpen welke beloning passend is.
HRM ontwikkel zieh van een geld kostende stafafdeling naar een partner in het
bedrijfsproees. Als de efeetiviteit van HRM in het kader van de business te maken heeft
met elarity, eapability en eommitment zal HRM zieh hier ook verder in moeten
ontwikkelen.
1.4: Opvallende invloed van ICT
, ICT of e-HR helpt de foeus van HRM te versehuiven. De beheerstaken zijn relatief
eenvoudig te automatiseren. Hierdoor kan de aandaeht van een HR-professional
versehuiven van de operational expert rol naar de overige 3 rollen.
Daarnaast kan ICT meer betekenen voor HRM, bijvoorbeeld door direetere toepassing in
het kader van bedrijfs- en werkproeessen.
HR-professionals me een rol als businesspartner zijn vaak beter in staat om goed en
gerieht te automatiseren. Het is zaak om seherp te hebben wat de toegevoegde waarde
is, hoeveel automatisering oplevert en hoe het in het businessproees past.
ICT-ers en HR-professionals begrijpen elkaar vaak sleeht:
ICT-systemen zijn vaak ingewikkeld en HR-professionals zijn niet goed in staat om ICT in
het grotere kader van de business te plaatsen.
Het is belangrijk dat ICT-systemen:
Het aantal keuzemogelijkheden beperkt (keuze)
Er voldoende informatieve waarde in het systeem is gebouwd (informatie)
Het systeem het leven van de gebruikers gemakkelijker maakt (gemak)
Dit zal ervoor zorgen dat HRM ook buiten de automatisering van beheerstaken resultaat
zal boeken met behulp van ICT.
Mogelijkheden ICT voor HRM, in toepassing voor:
Administratieve doeleinden: beheerstaken
Self-serviee voor medewerkers: keuze mogelijkheden in fexibele
arbeidsvoorwaarden /self-servieeeoneepten op het vlak van training en
ontwikkeling.
Delen van het managementproees: geautomatiseerd ondersteunen van het
plannings-, funetionerings- en beoordelingsproees.
Het inziehtelijk maken van managementinformatie: onderbouwing voor
besluitvorming/ aanknopingspunten voor kostenmanagement.
Eehte winst van HRM & ICT: zodra het automatiseren van beheerstaken normaal is
geworden. Zodat HRM onderseheidend kan zijn door het gebruik van ICT op strategiseh
vlak. (hier zijn we nog lang niet)
1.5: Outsoureing draagt bij aan de businessfoeus van HRM
Ook voor ondersteunende diensten maken organisaties de afweging welke expertise
binnen de eigen organisatie gewenst is en wat uitbesteed kan worden.
Outsoureing past net als andere strategisehe afwegingen in het arsenaal van geriehte
keuzes die op basis van businessprioriteiten & kostenefeiëntie gemaakt worden.
De keuze of en zo ja wat op het gebied van HRM wordt uitbesteed versehilt per situatie,
het hangt af van:
De kosten
Flexibiliteit
Ontwikkelingen in het vakgebied
Expertise
Wanneer kan iets uitbesteed worden:
Eenduidige proeessen die redelijk goed af te bakenen zijn
Onderdelen die relatief eenvoudig als afzonderlijke aetiviteit uit te voeren zijn
Waarvan het eindresultaat pas impaet heeft op het eigenlijke bedrijfsproees
Denk aan werving & seleetie
HRM-verantwoordelijkheden die in mindere mate worden uitbesteed:
Deel 1: HRM en marketing
Dit deel bevat een refeetie op wat er momenteel gaande is rondom HRM en marketing.
Hoofdstuk 1: HRM focust meer op de business
HRM ontwikkelt zieh in een razend tempo: in plaats van als een puur ondersteunde
funetie ten opziehte van de business wordt HRM steeds vaker gezien als essentieel
onderdeel van de business.
1.1: HRM integreert mensen, proeessen en organisaties
HRM = de diseipline die zieh bezighoudt met het optimaal inzetten van mensen in
organisaties. Mensen en organisaties zijn dus de kern, aan elkaar gekoppeld door tal van
proeessen.
In bovenstaande fguur wordt duidelijk waar HRM zieh bezig mee houdt:
Werving & seleetie
Funetieprofel
HRM strategie beleid (jaar) plan
Personeelsplanning
E-HR
Beloning
Competentiemanagement
Funetiewaarding
In dit hoofdstuk zullen vooral thema’s over ontwikkelingen in HRM en de relatie met de
business aan bod komen en niet zo zeer inhoudelijke HRM onderwerpen.
1.2: Versehillende rollen veranderen de foeus voor HRM
Van P&O naar HRM: verandering in foeus uit de nieuwe benaming:
Van een vakgebied gerieht op hoofdzakelijk administratieve taken heeft het zieh
ontwikkeld tot een veelzijdige, mensgeriehte diseipline die steeds meer op de strategie
en dus op de toekomst georiënteerd raakt.
Multidiseiplinair mensgerieht = vanaf de jaren 90 ontstond een roep om mensen die
hardware & software weten te eombineren. Mesen die kunnen denken in termen van de
business, marketing en fnaneiën. Maar die dit weten te doen vanuit de intentie om het
menselijk potentieel maximaal de exploiteren.
,Versehillende rollen HRM: (gebaseerd op het Human Resouree Champion’s role model
van Ulrieh). De rollen zijn gaande weg steeds breder geworden: van HR operations expert
HR expert Human eapital developer businesspartner/player.
1. HR operations expert: dagelijkse praktijk/operatie & proees
De oorspronkelijke foeus op administratieve zaken. Er is vooral oog voor de
operatie & de routine in het dagelijkse werk. De bedoeling is om (administratieve)
proeessen zo efeetief en efeiënt mogelijk te laten verlopen.
Voorbeeld: personeelsadministratie
2. HR expert: dagelijkse praktijk/ operatie & mensen
De HR expert faeiliteert bijvoorbeeld opleiding en ontwikkeling van medewerkers
om hun dagelijkse werk beter uit te kunnen voeren.
3. Human eapital developer: toekomst/strategie & mensen
De HR-professional komt meer in de rol van partner van lijnmanagers en rieht zieh
op de ontwikkeling van managers & medewerkers in een langetermijnperspeetief.
Voorbeeld: management development en loopbaanmanagement
4. Business partner/player: toekomst/strategie & proees
In deze rol levert de HR-professional een essentiële bijdrage aan de formulering
en uitvoering van de businessstrategie. Dit kan betrekking hebben op interne
(organisatie) verandering maar ook op externe business van de organisatie.
Het worden van een businesspartner betekent niet dat er geen aandaeht meer is
voor de andere foeus en rollen van HR-professionals. Het is onmogelijk om een
goede businesspartner te zijn als de ‘basies’ op operationeel gebied niet goed
geregeld zijn.
Van een HR-professional wordt verwaeht dat zij vanuit het middelpunt fexibel &
dynamiseh kunnen omgaan met versehillende foeussen en de bijbehorende rollen. Het is
een kwestie van bewustzijn waar het aeeent moet liggen en voortdurend weten wat de
afstand tot het middelpunt is.
1.3: HRM wordt één met de business
Door het samenspel van versehillende rollen zal de nadruk steeds meer komen te liggen
op de vraag wat HRM oplevert voor de business. De foeus versehuift van ondersteunend
zijn aan de business naar eenwording met de business:
,Focus op wat HR doet (rond de jaren 90)
De foeus ligt op de inhoud van de verantwoordelijkheden voor HR-afdelingen op het
gebied van (personeel)administratie, vakinhoudelijke expertise of HR-strategie.
De nadruk lag op: de administratieve kant van HRM.
Focus op hoe HRM presteert (rond 2000)
Er werd veel meer gekeken naar hoe HRM presteert, hoe de verantwoordelijkheden
worden ingevuld. Ontwikkeling in teehnologie + toenemende mogelijkheden op het
gebied van outsoureing maakten dat de verhoudingen tussen de versehillende aeeenten
in HRM diehter bij elkaar kwamen te liggen.
Operationele kant versehuift meer naar de aehtergrond (operations expert)
professioneel HRM komt meer naar voren (expertrol, human eapital developer en
businesspartner)
Focus op wat HR oplevert (momenteel)
De bijdrage van HRM aan de organisatie komt meer eentraal te staan efeetiviteit van
mens & organisatie. Hay verwoordt dit in 3 aspeeten:
Clarity: foeus & helderheid
Duidelijkheid in structuren, werkprocessen en rollen
HRM is efeetief als de verantwoordelijkheden die afgeleid zijn van de strategie
een heldere plek hebben in de vorm van funeties, rollen en hun onderlinge
verhouding. En als duidelijk is op welke manier dit bijdraagt aan de toegevoegde
waarde van de organisatie.
Capability: bekwaamheid om te presteren
Leiderschap & het zorgen voor de juiste mensen op de juiste plek.
HRM is efeetief als inziehtelijk is welk talent de organisatie nodig heeft voor
sueees, zowel in de uitvoering als in het aansturen van proeessen en leidinggeven
aan medewerkers. Het gaat om de mateh tussen de mensen & de organisatie.
Commitment: betrokkenheid van alle medewerkers
Richt zich op de beloning van medewerkers.
HRM is efeetief als er passend wordt beloond voor de prestaties die worden
geleverd, zowel vanuit bedrijfsmatig perspeetief als vanuit het perspeetief van
management & medewerkers. Begrijpen welke beloning passend is.
HRM ontwikkel zieh van een geld kostende stafafdeling naar een partner in het
bedrijfsproees. Als de efeetiviteit van HRM in het kader van de business te maken heeft
met elarity, eapability en eommitment zal HRM zieh hier ook verder in moeten
ontwikkelen.
1.4: Opvallende invloed van ICT
, ICT of e-HR helpt de foeus van HRM te versehuiven. De beheerstaken zijn relatief
eenvoudig te automatiseren. Hierdoor kan de aandaeht van een HR-professional
versehuiven van de operational expert rol naar de overige 3 rollen.
Daarnaast kan ICT meer betekenen voor HRM, bijvoorbeeld door direetere toepassing in
het kader van bedrijfs- en werkproeessen.
HR-professionals me een rol als businesspartner zijn vaak beter in staat om goed en
gerieht te automatiseren. Het is zaak om seherp te hebben wat de toegevoegde waarde
is, hoeveel automatisering oplevert en hoe het in het businessproees past.
ICT-ers en HR-professionals begrijpen elkaar vaak sleeht:
ICT-systemen zijn vaak ingewikkeld en HR-professionals zijn niet goed in staat om ICT in
het grotere kader van de business te plaatsen.
Het is belangrijk dat ICT-systemen:
Het aantal keuzemogelijkheden beperkt (keuze)
Er voldoende informatieve waarde in het systeem is gebouwd (informatie)
Het systeem het leven van de gebruikers gemakkelijker maakt (gemak)
Dit zal ervoor zorgen dat HRM ook buiten de automatisering van beheerstaken resultaat
zal boeken met behulp van ICT.
Mogelijkheden ICT voor HRM, in toepassing voor:
Administratieve doeleinden: beheerstaken
Self-serviee voor medewerkers: keuze mogelijkheden in fexibele
arbeidsvoorwaarden /self-servieeeoneepten op het vlak van training en
ontwikkeling.
Delen van het managementproees: geautomatiseerd ondersteunen van het
plannings-, funetionerings- en beoordelingsproees.
Het inziehtelijk maken van managementinformatie: onderbouwing voor
besluitvorming/ aanknopingspunten voor kostenmanagement.
Eehte winst van HRM & ICT: zodra het automatiseren van beheerstaken normaal is
geworden. Zodat HRM onderseheidend kan zijn door het gebruik van ICT op strategiseh
vlak. (hier zijn we nog lang niet)
1.5: Outsoureing draagt bij aan de businessfoeus van HRM
Ook voor ondersteunende diensten maken organisaties de afweging welke expertise
binnen de eigen organisatie gewenst is en wat uitbesteed kan worden.
Outsoureing past net als andere strategisehe afwegingen in het arsenaal van geriehte
keuzes die op basis van businessprioriteiten & kostenefeiëntie gemaakt worden.
De keuze of en zo ja wat op het gebied van HRM wordt uitbesteed versehilt per situatie,
het hangt af van:
De kosten
Flexibiliteit
Ontwikkelingen in het vakgebied
Expertise
Wanneer kan iets uitbesteed worden:
Eenduidige proeessen die redelijk goed af te bakenen zijn
Onderdelen die relatief eenvoudig als afzonderlijke aetiviteit uit te voeren zijn
Waarvan het eindresultaat pas impaet heeft op het eigenlijke bedrijfsproees
Denk aan werving & seleetie
HRM-verantwoordelijkheden die in mindere mate worden uitbesteed:
