Samenvatting Organisational Behaviour 2018/2019
Hoorcollege 1: Organisational behaviour
I. Organizational behaviour & Gezondheidszorg
OB & gezondheidszorg: dynamisch, veeleisend en uitdagend: it’s all about people.
Uitdagingen mbt HRM; verschillende ontwikkelingen die kwaliteit van zorg beïnvloeden:
- Hervorming van gezondheidszorg: concurrentie/kwaliteit
- Toenemende kosten: behoefte aan efficiënte manieren van werken
- Mensen leven langer: meer vraag naar zorg en oudere werknemers: duurzame ontwikkeling
- Tekort aan arbeidskrachten in de toekomst in NL
II. Organizational behaviour & HRM
Organizational behaviour (OB)
Een vakgebied dat de impact onderzoekt van individuen, groepen en structuren op gedrag binnen organisaties,
met als doel deze kennis toe te passen op verbeteren van effectiviteit van de organisatie. Menselijk gedrag in
organisaties. De integratie van: HRM en context, leiderschap, teamwork, professionals en performance.
Human Resource Management (HRM)
- Human: focus op werkrelatie/arbeidsverhouding tussen werknemer en werkgever
- Resource: menselijk kapitaal, medewerkers als bron om organisatorisch succes te bereiken door kennis,
vaardigheden en capaciteit
- Management: activiteiten van werkgevers om werknemers gewenst gedrag te laten vertonen en mee te
laten werken aan het behalen van organisatiesucces
Het management van werk en mensen naar gewenste doelen.
Managementbeslissingen van beleid en praktijk/gedrag die samen arbeidsverhouding vormengeven en zijn
gericht zijn op het bereiken van individuele (ontwikkeling, tevredenheid), organisatorische (financiële prestaties)
en maatschappelijke (duurzaamheid, leven van patiënten verbeteren) doelen.
HRM is het management van mensen terwijl OB de theorie erachter is (het is een theoretische aanpak).
Strategisch HRM (SHRM)
Patroon van geplande HR-implementaties en -activiteiten die organisatie in staat stelt haar doelen te bereiken.
- SHRM als bijdrage om HRM-business succes te bereiken
- Benadrukt HRM als een integraal onderdeel van bedrijfsstrategie
- Voorbeelden:
o HR-directeur google: getalenteerde mensen geworven, registreert geen zieke dagen, geen
begin en eindtijd
o Apple: leiding in kleine teams en verantwoordelijk voor 1 aspect van product, welzijn personeel
o Gezondheidszorg: controle van medewerkers, formulieren invullen
o Buurtzorg: visie om hoopopgeleide mensen te werven omdat zij in staat zijn eigen beslissing te
nemen in team, dus manager niet nodig en ondersteunend persoon wordt zelf gevraagd
Gebeurt niet per ongeluk, maar door ontwerp. Grote bedrijven hebben ook standaardisatie, niet alles is gericht
op innovatie, zeer gemotiveerde en getalenteerde werknemers
Evolutie HRM
Traditioneel Personeelsmanagement Human Resource Management
(Kort termijn) (lang termijn)
Instrumenteel en operationeel: focus op Strategisch, bijdragend aan organisatorisch
administratie en wetgeving succes
Focus op HR-instrumenten: werving, selectie, Ook focus op werkdesign: autonomie, teamwork,
training, beloning werkuitbreiding, leiderschap
Werkgevers representeren kosten Werkgevers representeren menselijk kapitaal
Verantwoordelijkheid van Personeelsafdeling Gedeelde verantwoordelijkheid (lijnmanagement)
Traditioneel: kort termijn doelen, regels en procedures, kostenbeheersing
Verschuiving HRM (nieuwe visie): langer termijn doelen, wat goed is voor werknemer is goed voor werkgever,
commitment (ipv controle) en vastgesteld door lijnmanager (ipv personeelsafdeling)
Belangrijke ontwikkelingen in HRM:
- Managen van talent: capaciteit ontwikkelen
1
, - Managen van balans tussen werk en privéleven: nieuwe generatie medewerkers, meer vrouw (flexibel
werken), andere mindset (werk slechts 40 uur ipv weekenden en nachten)
- Managen van veranderingen en culturele transformatie
- Worden van lerende organisatie: omstandigheden aanpassen en sneller veranderen, meer flexibiliteit
- Verbetering leiderschap ontwikkelingen: de manier waarop we leiden is niet altijd optimaal
- Managen demografische/werkdruk analyses
III. HRM-benaderingen
HRM wordt belangrijker steeds meer evidence dat HRM het verschil maakt (concurrentievoordeel). Het gaat
over strategie. HRM is meer dan alleen bronnen, gaat over mensen met eigen normen en waarden.
Hard HRM versus Soft HRM
Hard: Human Resource Management: economische kant van organiseren van werk, handel tussen input & uitput
- Hard meer nadruk op toegevoegde waarde (strategisch): creëren van rol voor HRM in economische
waarde en financiële prestaties van organisatie verhogen
Soft: Human Resource Management: menselijke kant van organiseren van werk, eerlijkheid, proces
- Soft meer nadruk op morele waarden: medewerkers als mensen met gevoelens, emoties, meningen,
normen en waarden
Strategisch: toegevoegde waarde, economische rationaliteit, efficiënt, effectief, flexibiliteit, kwaliteit en innovatie
deze dingen zijn belangrijk voor de organisatie
Human: morele waarden, relationele rationaliteit, rechtvaardigheid, legitimiteit, participatie, duurzaamheid,
solidariteit/vertrouwen gaat meer over vertrouwen en connectie met organisatie waar je werkt
HRM is allebei: door toegevoegde waarde met morele waarden te combineren, kan een unieke aanpak worden
gecreëerd en dat zal concurrentievoordeel opleveren.
Fundamenten van (S)HRM
De basis ligt tussen de twee dominante benadering mbt HRM:
- Michigan-model (smal):
o Hard HRM, gericht op organisatiestrategie, beloningen obv prestaties
o McGregor theorie X: mensen zijn van nature lui, moet ze motiveren, sturen, belonen en straffen
o Strategie en missie van organisatie staan centraal
o Of controle: centralisatie, weinig werknemersparticipatie, beperkte werknemersontwikkeling,
- Harvard-model (breed):
o Soft HRM, gericht op ontwikkelingen op alle aspecten die mensen zullen aanmoedigen om te
presteren op zijn best, houdt rekening met context en situationele factoren
o McGregor theory Y: mensen zijn altijd gemotiveerd, doen hun uiterste best, doen altijd hun werk
o HRM faciliteert, medewerkers staan centraal
o Of commitment: decentralisatie, mogelijkheden voor werknemersontwikkeling, autonomie
HR-praktijken of systemen:
- Individuele praktijken
- HRM-systeem/High-performance work systems (HPWS: hoge prestatie werk systemen): bundeling van
HR-activiteiten die prestaties van organisatie verhogen.
HWPS: activiteiten die organisatie inzet om medewerkers vrijwillig meer te laten presteren
(extra) en gezamenlijk grenzen te verleggen (vaardigheden, betrokkenheid en productiviteit van
medewerkers verhogen concurrentievoordeel)
HRM-praktijken: prestatiemanagement, opleiding, decentralisatie, participatie, teamwork
structuren, werkzekerheid, staf (werving/selectie) en vergoeding
Effect van HPWS op organisatie uitkomst: als je beter bent gekwalificeerd en/of gemotiveerd,
zou je minder prikkels hebben om te vertrekken
Kern (fulltime en permanent) vs. Perifere werknemers (parttime, tijdelijk en zelfstandige ondernemer)
- HR-differentiatie: niet één manier om HRM te doen, focus op kenmerken van bepaalde groep
- HR-architectuur (uniciteit en strategisch): verschillende werknemers hebben verschillende aanpak nodig
Gedifferentieerde arbeidskracht – Lepak & Snell
- Bestaat geen one fits all: verschillende strategieën voor verschillende werknemersgroepen
- Hoe strategisch waardevol een werknemer/groep is, wat hun uniciteit is (uniek)
- Verschillende combinaties van hard en soft
2
, Q1: commitment-based, soft HRM, gemotiveerd, autonomie:
belangrijke kennis/expertise, investeren. VB:
professionals/topmanagers
Q2: productivity-based, hard HRM, vervangbaar, focus op
toegevoegde waarde (control) en minder op welzijn, niet veel
investeren: verplicht/gedwongen kennis
Q3: compliance-based, hard HRM, outsourcing, strategische focus
(niet moreel): aanvullend/bijkomende kennis. VB: schoonmakers
Q4: collaborative-based, soft HRM, inhuren af en toe vanwege
uniciteit, samenwerkingspartners: eigenaardige kennis. VB:
laboratorium, juristen (gespecialiseerd)
IV. Relatie tussen HRM en performance
“HRM vermindert overlijden van patiënten in ziekenhuizen”
Causaliteit (4 vormen):
1. Black box: verwijst naar dat we niet precies weten waarom/hoe onze activiteiten leiden tot betere
prestaties van de organisatie. We hebben verschillende elementen die we kunnen zeggen hoe het zou
kunnen leiden multi source; multi-level en percepties van medewerkers.
Business strategie HRM black box performance
2. Reverse causaliteit: correlatie is nog geen causaal verband. VB: organisatie die
beter presteren, hebben meer tijd en geld om aan HR-activiteiten te doen.
Prestatie HR en andersom
3. Intended, actual en perceived: organisatie ontwerpt beleid en bepaalde doelen
mee bereiken (intended), wil niet zeggen dat iedereen het op bedoelde manier
uitvoert (actual) en dat men het op de bedoelde manier ervaren (perscieved). De
manier waarop een praktijk wordt uitgevoerd, is cruciaal voor perceptie van
werknemers. Perceptie bepaalt effectiviteit.
Beoogde HR-praktijken (HR-afdeling) echte HR-praktijken
(lijnmanagement) ervaren HR-praktijken (werknemers)
werknemersreactie organisatie performance
Cruciale rol tussen lijnmanagement en HR-manager: HR-manager moet
weten wat tussen alle fasen gebeurd
Decentralisatie van HR-taken: lijnmanagers moeten meer doen/weten over hoe ze personeel in
organisatie kunnen behouden
4. Bathtub: Interventie op organisatieniveau (HRM) en uitkomsten meten op individueel niveau (percepties
en attitudes en prestaties van medewerkers) impliciete causale keten
V. Performance
Performance en doelen:
- Toegevoegde waarde/economisch (hard HRM) versus morele waarde (soft HRM): geld of welzijn
- Shareholder (smal) versus stakeholder (breed)
Organisationele uitkomsten – Voorde et al. (2012)
1. Operationele uitkomsten: productiviteit en kwaliteit
2. Financiële uitkomsten: ROI (return on investment): terugverdieneffect van een investering
Werknemerswelzijn uitkomsten – Voorde et al (2012)
1. Gelukkig: subjectieve ervaringen en functioneren op het werk (individueel)
2. Gezondheid: stress en spanning (individueel)
3. Sociaal welzijn: interactie en kwaliteit van relaties
Wederzijds voordeel perspectief – Voorde et al (2012)
Optimistisch zicht
Medewerkers en werkgevers profiteren van HRM
Concurrerend/conflicteren uitkomstperspectief – Voorde et al (2012)
Sceptisch of pessimistisch beeld
HRM niet bevorderlijk of schadelijk voor welzijn
Afweging tussen organisatie uitkomst en medewerkerswelzijn
3
Hoorcollege 1: Organisational behaviour
I. Organizational behaviour & Gezondheidszorg
OB & gezondheidszorg: dynamisch, veeleisend en uitdagend: it’s all about people.
Uitdagingen mbt HRM; verschillende ontwikkelingen die kwaliteit van zorg beïnvloeden:
- Hervorming van gezondheidszorg: concurrentie/kwaliteit
- Toenemende kosten: behoefte aan efficiënte manieren van werken
- Mensen leven langer: meer vraag naar zorg en oudere werknemers: duurzame ontwikkeling
- Tekort aan arbeidskrachten in de toekomst in NL
II. Organizational behaviour & HRM
Organizational behaviour (OB)
Een vakgebied dat de impact onderzoekt van individuen, groepen en structuren op gedrag binnen organisaties,
met als doel deze kennis toe te passen op verbeteren van effectiviteit van de organisatie. Menselijk gedrag in
organisaties. De integratie van: HRM en context, leiderschap, teamwork, professionals en performance.
Human Resource Management (HRM)
- Human: focus op werkrelatie/arbeidsverhouding tussen werknemer en werkgever
- Resource: menselijk kapitaal, medewerkers als bron om organisatorisch succes te bereiken door kennis,
vaardigheden en capaciteit
- Management: activiteiten van werkgevers om werknemers gewenst gedrag te laten vertonen en mee te
laten werken aan het behalen van organisatiesucces
Het management van werk en mensen naar gewenste doelen.
Managementbeslissingen van beleid en praktijk/gedrag die samen arbeidsverhouding vormengeven en zijn
gericht zijn op het bereiken van individuele (ontwikkeling, tevredenheid), organisatorische (financiële prestaties)
en maatschappelijke (duurzaamheid, leven van patiënten verbeteren) doelen.
HRM is het management van mensen terwijl OB de theorie erachter is (het is een theoretische aanpak).
Strategisch HRM (SHRM)
Patroon van geplande HR-implementaties en -activiteiten die organisatie in staat stelt haar doelen te bereiken.
- SHRM als bijdrage om HRM-business succes te bereiken
- Benadrukt HRM als een integraal onderdeel van bedrijfsstrategie
- Voorbeelden:
o HR-directeur google: getalenteerde mensen geworven, registreert geen zieke dagen, geen
begin en eindtijd
o Apple: leiding in kleine teams en verantwoordelijk voor 1 aspect van product, welzijn personeel
o Gezondheidszorg: controle van medewerkers, formulieren invullen
o Buurtzorg: visie om hoopopgeleide mensen te werven omdat zij in staat zijn eigen beslissing te
nemen in team, dus manager niet nodig en ondersteunend persoon wordt zelf gevraagd
Gebeurt niet per ongeluk, maar door ontwerp. Grote bedrijven hebben ook standaardisatie, niet alles is gericht
op innovatie, zeer gemotiveerde en getalenteerde werknemers
Evolutie HRM
Traditioneel Personeelsmanagement Human Resource Management
(Kort termijn) (lang termijn)
Instrumenteel en operationeel: focus op Strategisch, bijdragend aan organisatorisch
administratie en wetgeving succes
Focus op HR-instrumenten: werving, selectie, Ook focus op werkdesign: autonomie, teamwork,
training, beloning werkuitbreiding, leiderschap
Werkgevers representeren kosten Werkgevers representeren menselijk kapitaal
Verantwoordelijkheid van Personeelsafdeling Gedeelde verantwoordelijkheid (lijnmanagement)
Traditioneel: kort termijn doelen, regels en procedures, kostenbeheersing
Verschuiving HRM (nieuwe visie): langer termijn doelen, wat goed is voor werknemer is goed voor werkgever,
commitment (ipv controle) en vastgesteld door lijnmanager (ipv personeelsafdeling)
Belangrijke ontwikkelingen in HRM:
- Managen van talent: capaciteit ontwikkelen
1
, - Managen van balans tussen werk en privéleven: nieuwe generatie medewerkers, meer vrouw (flexibel
werken), andere mindset (werk slechts 40 uur ipv weekenden en nachten)
- Managen van veranderingen en culturele transformatie
- Worden van lerende organisatie: omstandigheden aanpassen en sneller veranderen, meer flexibiliteit
- Verbetering leiderschap ontwikkelingen: de manier waarop we leiden is niet altijd optimaal
- Managen demografische/werkdruk analyses
III. HRM-benaderingen
HRM wordt belangrijker steeds meer evidence dat HRM het verschil maakt (concurrentievoordeel). Het gaat
over strategie. HRM is meer dan alleen bronnen, gaat over mensen met eigen normen en waarden.
Hard HRM versus Soft HRM
Hard: Human Resource Management: economische kant van organiseren van werk, handel tussen input & uitput
- Hard meer nadruk op toegevoegde waarde (strategisch): creëren van rol voor HRM in economische
waarde en financiële prestaties van organisatie verhogen
Soft: Human Resource Management: menselijke kant van organiseren van werk, eerlijkheid, proces
- Soft meer nadruk op morele waarden: medewerkers als mensen met gevoelens, emoties, meningen,
normen en waarden
Strategisch: toegevoegde waarde, economische rationaliteit, efficiënt, effectief, flexibiliteit, kwaliteit en innovatie
deze dingen zijn belangrijk voor de organisatie
Human: morele waarden, relationele rationaliteit, rechtvaardigheid, legitimiteit, participatie, duurzaamheid,
solidariteit/vertrouwen gaat meer over vertrouwen en connectie met organisatie waar je werkt
HRM is allebei: door toegevoegde waarde met morele waarden te combineren, kan een unieke aanpak worden
gecreëerd en dat zal concurrentievoordeel opleveren.
Fundamenten van (S)HRM
De basis ligt tussen de twee dominante benadering mbt HRM:
- Michigan-model (smal):
o Hard HRM, gericht op organisatiestrategie, beloningen obv prestaties
o McGregor theorie X: mensen zijn van nature lui, moet ze motiveren, sturen, belonen en straffen
o Strategie en missie van organisatie staan centraal
o Of controle: centralisatie, weinig werknemersparticipatie, beperkte werknemersontwikkeling,
- Harvard-model (breed):
o Soft HRM, gericht op ontwikkelingen op alle aspecten die mensen zullen aanmoedigen om te
presteren op zijn best, houdt rekening met context en situationele factoren
o McGregor theory Y: mensen zijn altijd gemotiveerd, doen hun uiterste best, doen altijd hun werk
o HRM faciliteert, medewerkers staan centraal
o Of commitment: decentralisatie, mogelijkheden voor werknemersontwikkeling, autonomie
HR-praktijken of systemen:
- Individuele praktijken
- HRM-systeem/High-performance work systems (HPWS: hoge prestatie werk systemen): bundeling van
HR-activiteiten die prestaties van organisatie verhogen.
HWPS: activiteiten die organisatie inzet om medewerkers vrijwillig meer te laten presteren
(extra) en gezamenlijk grenzen te verleggen (vaardigheden, betrokkenheid en productiviteit van
medewerkers verhogen concurrentievoordeel)
HRM-praktijken: prestatiemanagement, opleiding, decentralisatie, participatie, teamwork
structuren, werkzekerheid, staf (werving/selectie) en vergoeding
Effect van HPWS op organisatie uitkomst: als je beter bent gekwalificeerd en/of gemotiveerd,
zou je minder prikkels hebben om te vertrekken
Kern (fulltime en permanent) vs. Perifere werknemers (parttime, tijdelijk en zelfstandige ondernemer)
- HR-differentiatie: niet één manier om HRM te doen, focus op kenmerken van bepaalde groep
- HR-architectuur (uniciteit en strategisch): verschillende werknemers hebben verschillende aanpak nodig
Gedifferentieerde arbeidskracht – Lepak & Snell
- Bestaat geen one fits all: verschillende strategieën voor verschillende werknemersgroepen
- Hoe strategisch waardevol een werknemer/groep is, wat hun uniciteit is (uniek)
- Verschillende combinaties van hard en soft
2
, Q1: commitment-based, soft HRM, gemotiveerd, autonomie:
belangrijke kennis/expertise, investeren. VB:
professionals/topmanagers
Q2: productivity-based, hard HRM, vervangbaar, focus op
toegevoegde waarde (control) en minder op welzijn, niet veel
investeren: verplicht/gedwongen kennis
Q3: compliance-based, hard HRM, outsourcing, strategische focus
(niet moreel): aanvullend/bijkomende kennis. VB: schoonmakers
Q4: collaborative-based, soft HRM, inhuren af en toe vanwege
uniciteit, samenwerkingspartners: eigenaardige kennis. VB:
laboratorium, juristen (gespecialiseerd)
IV. Relatie tussen HRM en performance
“HRM vermindert overlijden van patiënten in ziekenhuizen”
Causaliteit (4 vormen):
1. Black box: verwijst naar dat we niet precies weten waarom/hoe onze activiteiten leiden tot betere
prestaties van de organisatie. We hebben verschillende elementen die we kunnen zeggen hoe het zou
kunnen leiden multi source; multi-level en percepties van medewerkers.
Business strategie HRM black box performance
2. Reverse causaliteit: correlatie is nog geen causaal verband. VB: organisatie die
beter presteren, hebben meer tijd en geld om aan HR-activiteiten te doen.
Prestatie HR en andersom
3. Intended, actual en perceived: organisatie ontwerpt beleid en bepaalde doelen
mee bereiken (intended), wil niet zeggen dat iedereen het op bedoelde manier
uitvoert (actual) en dat men het op de bedoelde manier ervaren (perscieved). De
manier waarop een praktijk wordt uitgevoerd, is cruciaal voor perceptie van
werknemers. Perceptie bepaalt effectiviteit.
Beoogde HR-praktijken (HR-afdeling) echte HR-praktijken
(lijnmanagement) ervaren HR-praktijken (werknemers)
werknemersreactie organisatie performance
Cruciale rol tussen lijnmanagement en HR-manager: HR-manager moet
weten wat tussen alle fasen gebeurd
Decentralisatie van HR-taken: lijnmanagers moeten meer doen/weten over hoe ze personeel in
organisatie kunnen behouden
4. Bathtub: Interventie op organisatieniveau (HRM) en uitkomsten meten op individueel niveau (percepties
en attitudes en prestaties van medewerkers) impliciete causale keten
V. Performance
Performance en doelen:
- Toegevoegde waarde/economisch (hard HRM) versus morele waarde (soft HRM): geld of welzijn
- Shareholder (smal) versus stakeholder (breed)
Organisationele uitkomsten – Voorde et al. (2012)
1. Operationele uitkomsten: productiviteit en kwaliteit
2. Financiële uitkomsten: ROI (return on investment): terugverdieneffect van een investering
Werknemerswelzijn uitkomsten – Voorde et al (2012)
1. Gelukkig: subjectieve ervaringen en functioneren op het werk (individueel)
2. Gezondheid: stress en spanning (individueel)
3. Sociaal welzijn: interactie en kwaliteit van relaties
Wederzijds voordeel perspectief – Voorde et al (2012)
Optimistisch zicht
Medewerkers en werkgevers profiteren van HRM
Concurrerend/conflicteren uitkomstperspectief – Voorde et al (2012)
Sceptisch of pessimistisch beeld
HRM niet bevorderlijk of schadelijk voor welzijn
Afweging tussen organisatie uitkomst en medewerkerswelzijn
3
