Samenvatting
Verandermanagement
H1. Het integraal organisatie- en veranderingsmodel
(IOV-Model)
1.1. De taak van verandermanagement is om voortdurend nieuwe of gewenste
organisatorische situaties te ontwerpen en te implementeren, nieuwe fits. Fit = moment
wanner alle voorwaarden om een organisatie succesvol te laten functioneren goed bij elkaar
passen en/of op elkaar zijn afgestemd. Doormiddel van het IOV-model wordt een organisatie
in staat om organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen.
IOV-elementen: de fit – niveaus van verandering – verandervermogen – veranderstrategieën
– vormgeven aan het veranderproces – instrumentatie van het veranderproces – de leider
als veranderaar – functionele relaties – evaluatie – veranderplan.
1.2. De fit: als een bedrijfsproces niet meer goed verloopt is het tijd voor een diagnose.
Een diagnose leidt tot het vaststellen van de huidige (ongewenste) situatie, de huidige fit.
Daardoor kan nagedacht worden over een gewenste situatie, de gewenste fit, waarnaar
gestreefd moet worden.
Een organisatiediagnose kan gedaan worden door middel van het model van de
bestaansvoorwaarden. Deze drie bestaansvoorwaarden moeten goed op elkaar zijn
afgestemd om de organisatie goed te laten functioneren -> de fit.
1. Het bestaansrecht = de organisatie is in staat producten en diensten te leveren die
afnemers wensen en waar ze bereid zijn geld aan uit te geven.
2. De inrichting = de organisatie beschikt over kwaliteiten en middelen.
3. De leefbaarheid = de organisatie werknemers motiveert om hun bijdrage in de
organisatie te blijven leveren.
Soms zien medewerkers de noodzaak van verandering niet, dit kan twee oorzaken hebben:
1. Het management legt geen duidelijk verband tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. Medewerkers zien de ambities van de managers als persoonlijke ambitities en delen
deze dus niet met hen.
1.3. Niveaus van verandering: om de omslag van de huidige naar de gewenste fit te
realiseren is zicht nodig op wat daarvoor allemaal dient te veranderen. Er zijn drie niveaus:
1. Strategisch beleid = geeft de richting aan die de onderneming opgaat.
2. Functies en ordening = de beschikbare middelen en functies, de inrichting.
3. Het functioneren/gedrag = het verrichten van de verandering.
1.4. Het verandervermogen: er moet nagedacht worden of de organisatie voldoende
sterk is om de verandering aan te kunnen. Daarvoor moet gekeken worden naar factoren in
, de organisatie die positief en negatief van invloed kunnen zijn: de aard van verandering, type
organisatie, ondernemingsstrategie, conflicterende belangen en randvoorwaarden.
1.5. Verander strategieën:
- Ontwerpstrategie = management schrijft het doel, de weg daar naartoe en wie wat
moet doen.
- Ontwikkelstrategie = management faciliteert de medewerkers zodanig dat zij zelf in
staat zijn om de voorkomende problemen aan te pakken en op te lossen.
- Mintzberg = heeft zelf vier strategieën bedacht: Facilitaire strategie, rationeel-
empirische strategie, normatief-reëducatieve strategie en machtsstrategie
- Change factory = onderscheid de interventiestrategie, implementatiestrategie,
transformatiestrategie en de vernieuwingsstrategie.
- Caluwé = onderscheid vijf strategieën op basis van kleuren.
1.6. Vormgeven aan het veranderproces: bestaat uit drie fases -> losmaken van de oude
situatie (unfreezing) -> invoeren van de nieuwe situatie (moving) -> handhaven van de
nieuwe situatie (freezing).
1.7. Instrumentatie van het veranderproces: een stakeholdersanalyse is belangrijk zodat
de veranderaar weet elke relaties strategisch belangrijk zijn voor het kunnen doorvoeren van
de veranderingen. Er zijn namelijk mensen die de macht hebben de implementatie te
vertragen, te blokkeren of volledig ongedaan te maken.
1.8. De leider als veranderaar: het belangrijkste instrument bij verandering is de persoon
van de verandering. Het combineren van de rol als leider en veranderaar vraagt specifieke
aandacht en kwaliteiten.
1.9. Functionele relaties: om gelijk te krijgen als veranderaar moet diegene duidelijk
maken wat men van de veranderaar kan verwachten, voor wie de veranderaar werkt,
waartoe de veranderaar bevoegd is en van wie de veranderaar de opdracht krijgt.
Verandermanagement
H1. Het integraal organisatie- en veranderingsmodel
(IOV-Model)
1.1. De taak van verandermanagement is om voortdurend nieuwe of gewenste
organisatorische situaties te ontwerpen en te implementeren, nieuwe fits. Fit = moment
wanner alle voorwaarden om een organisatie succesvol te laten functioneren goed bij elkaar
passen en/of op elkaar zijn afgestemd. Doormiddel van het IOV-model wordt een organisatie
in staat om organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen.
IOV-elementen: de fit – niveaus van verandering – verandervermogen – veranderstrategieën
– vormgeven aan het veranderproces – instrumentatie van het veranderproces – de leider
als veranderaar – functionele relaties – evaluatie – veranderplan.
1.2. De fit: als een bedrijfsproces niet meer goed verloopt is het tijd voor een diagnose.
Een diagnose leidt tot het vaststellen van de huidige (ongewenste) situatie, de huidige fit.
Daardoor kan nagedacht worden over een gewenste situatie, de gewenste fit, waarnaar
gestreefd moet worden.
Een organisatiediagnose kan gedaan worden door middel van het model van de
bestaansvoorwaarden. Deze drie bestaansvoorwaarden moeten goed op elkaar zijn
afgestemd om de organisatie goed te laten functioneren -> de fit.
1. Het bestaansrecht = de organisatie is in staat producten en diensten te leveren die
afnemers wensen en waar ze bereid zijn geld aan uit te geven.
2. De inrichting = de organisatie beschikt over kwaliteiten en middelen.
3. De leefbaarheid = de organisatie werknemers motiveert om hun bijdrage in de
organisatie te blijven leveren.
Soms zien medewerkers de noodzaak van verandering niet, dit kan twee oorzaken hebben:
1. Het management legt geen duidelijk verband tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. Medewerkers zien de ambities van de managers als persoonlijke ambitities en delen
deze dus niet met hen.
1.3. Niveaus van verandering: om de omslag van de huidige naar de gewenste fit te
realiseren is zicht nodig op wat daarvoor allemaal dient te veranderen. Er zijn drie niveaus:
1. Strategisch beleid = geeft de richting aan die de onderneming opgaat.
2. Functies en ordening = de beschikbare middelen en functies, de inrichting.
3. Het functioneren/gedrag = het verrichten van de verandering.
1.4. Het verandervermogen: er moet nagedacht worden of de organisatie voldoende
sterk is om de verandering aan te kunnen. Daarvoor moet gekeken worden naar factoren in
, de organisatie die positief en negatief van invloed kunnen zijn: de aard van verandering, type
organisatie, ondernemingsstrategie, conflicterende belangen en randvoorwaarden.
1.5. Verander strategieën:
- Ontwerpstrategie = management schrijft het doel, de weg daar naartoe en wie wat
moet doen.
- Ontwikkelstrategie = management faciliteert de medewerkers zodanig dat zij zelf in
staat zijn om de voorkomende problemen aan te pakken en op te lossen.
- Mintzberg = heeft zelf vier strategieën bedacht: Facilitaire strategie, rationeel-
empirische strategie, normatief-reëducatieve strategie en machtsstrategie
- Change factory = onderscheid de interventiestrategie, implementatiestrategie,
transformatiestrategie en de vernieuwingsstrategie.
- Caluwé = onderscheid vijf strategieën op basis van kleuren.
1.6. Vormgeven aan het veranderproces: bestaat uit drie fases -> losmaken van de oude
situatie (unfreezing) -> invoeren van de nieuwe situatie (moving) -> handhaven van de
nieuwe situatie (freezing).
1.7. Instrumentatie van het veranderproces: een stakeholdersanalyse is belangrijk zodat
de veranderaar weet elke relaties strategisch belangrijk zijn voor het kunnen doorvoeren van
de veranderingen. Er zijn namelijk mensen die de macht hebben de implementatie te
vertragen, te blokkeren of volledig ongedaan te maken.
1.8. De leider als veranderaar: het belangrijkste instrument bij verandering is de persoon
van de verandering. Het combineren van de rol als leider en veranderaar vraagt specifieke
aandacht en kwaliteiten.
1.9. Functionele relaties: om gelijk te krijgen als veranderaar moet diegene duidelijk
maken wat men van de veranderaar kan verwachten, voor wie de veranderaar werkt,
waartoe de veranderaar bevoegd is en van wie de veranderaar de opdracht krijgt.
