Essay Organisatie & Management
Van een bureaucratische omgeving naar een flexibele organisatie
XXX
XXX
21 december 2018
NCOI - Master of Business Administration specialisatie Inkoopmanagement
Masterclass Organisatie & Management, door docent Paul Peeters
,Voorwoord
Voor u ligt mijn essay ter afronding van de module Masterclass Organisatie & Management. Deze
masterclass is de derde masterclass van de Master of Business Administration (MBA) die ik volg aan
de opleidingsinstituut NCOI. Het is de eerste opdracht waarbij ik refereer aan de gehele gemeente en
niet alleen aan de eigen afdeling. De bredere visie binnen de organisatie heeft mij de organisatie nog
beter leren kennen en ik heb deze masterclass daarom ook als erg leerzaam ervaren.
In het dagelijks leven bekleed ik de functie Coördinator Inkoop- & Contractmanagement bij de facili-
taire afdeling van de XXX. In de zomer van 2017 ben ik afgestuurd aan de Hogeschool XXX te Amers-
foort waar ik mijn Bachelorsdiploma Facility Management in ontvangst heb mogen nemen. Het afge-
lopen jaar is mijn loopbaan in een vogelvlucht ontwikkeld en geniet ik volop van het werk.
Via deze weg wil ik de docent, Paul Peeters, bedanken voor de lessen en de feedback. Daarnaast ook
de medestudenten voor de interactie tijdens de lessen.
XXX, 21 december 2018
XXX
, Samenvatting
XXX kenmerkt zich door een bureaucratische omgeving met talloze regels en procedures. Belangrijke
normen en waarden worden gestandaardiseerd en geformaliseerd. De bureaucratische structuur be-
moeilijkt het nemen van initiatief buiten de vastgestelde kaders, waardoor innovatie moeilijker van
de grond komt. En dat terwijl de wereld om ons heen snel verandert. Steeds meer Nederlandse be-
drijven investeren in innovaties op het gebied van onderzoek & ontwikkeling en ICT. Deze nieuwe
producten en diensten vragen ook om plattere organisatievormen, vernieuwend leiderschap, nieuwe
vaardigheden van medewerkers en slimmere manieren van werken. XXX heeft de afgelopen jaren ook
niet stil gestaan. De Ambtenaar 3.0, het zelfsturende team ‘De Ruimdenkers’, Agile en Scrum, Slimmer
Werken & Ontmoeten en Circulariteit. Een handvol termen waar de gemeente zich vandaag de dag
mee bezig houdt. Wat opvallend is, is dat de manier van leidinggeven gedurende de turbulente jaren
hetzelfde is gebleven. Deze kenmerkt zich nog altijd door de vele managementlagen die zorgen voor
vertraging in het nemen van besluiten en, wellicht nog erger, medewerkers die geen eigen besluiten
kunnen en durven te nemen. Mijn hypothese luidt:
“Het optimaal benutten van sociale innovaties is niet mogelijk binnen de bureaucratische organisatie-
structuur van XXX”
De XXX heeft de visie om gezond, stedelijk leven te realiseren voor iedereen. De strategie die de XXX
daarbij hanteert is een flexibele netwerkorganisatie te zijn welke inspeelt op de opgaven uit de stad.
Er zijn een aantal aspecten die ervoor zorgen dat sociale innovaties niet optimaal benut kunnen wor-
den, namelijk:
• De modernistische paradigma’s zitten tot diep geworteld in de hoofden van mensen, waar-
door de medewerkers niet geconfronteerd willen worden met sociale innovatie;
• De wet- en regelgeving zorgen voor weinig bewegingsruimte om buiten de vastgestelde ka-
ders te denken;
• Afdelingen kijken alleen naar eigen belangen en werken niet (genoeg) met elkaar samen,
waardoor reeds doorgevoerde innovatie niet optimaal wordt benut;
• Manier van leidinggeven is de afgelopen jaren hetzelfde gebleven. Daar waar de huidige visie
vraagt om meer ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en het lerende vermogen, kenmerkt
de structuur zich nog altijd door hiërarchie.
Om de strategie van XXX na te streven, dient zij de modernistische blik op dingen los te laten en te
handelen vanuit het postmodernistische denken. De organisatiecultuur bevindt zich in voortdurende
staat van verandering, is verre van homogeen en is opgesteld vanuit tegenstrijdige waarden, normen
en meningen die dagelijks in stand worden gehouden. Dit vraagt om een nieuwe manier van leider-
schap. Dit leidt tot een nieuwe hypothese:
“Het managen van tegenstrijdige waarden is het fundament voor het opzetten van een flexibele net-
werkorganisatie”.
Hierbij nodig ik het hoger management uit om samen met mij in debat te gaan en zo de eerste stappen
te zetten richting de flexibele netwerkorganisatie die de gemeente beoogt te zijn.
Van een bureaucratische omgeving naar een flexibele organisatie
XXX
XXX
21 december 2018
NCOI - Master of Business Administration specialisatie Inkoopmanagement
Masterclass Organisatie & Management, door docent Paul Peeters
,Voorwoord
Voor u ligt mijn essay ter afronding van de module Masterclass Organisatie & Management. Deze
masterclass is de derde masterclass van de Master of Business Administration (MBA) die ik volg aan
de opleidingsinstituut NCOI. Het is de eerste opdracht waarbij ik refereer aan de gehele gemeente en
niet alleen aan de eigen afdeling. De bredere visie binnen de organisatie heeft mij de organisatie nog
beter leren kennen en ik heb deze masterclass daarom ook als erg leerzaam ervaren.
In het dagelijks leven bekleed ik de functie Coördinator Inkoop- & Contractmanagement bij de facili-
taire afdeling van de XXX. In de zomer van 2017 ben ik afgestuurd aan de Hogeschool XXX te Amers-
foort waar ik mijn Bachelorsdiploma Facility Management in ontvangst heb mogen nemen. Het afge-
lopen jaar is mijn loopbaan in een vogelvlucht ontwikkeld en geniet ik volop van het werk.
Via deze weg wil ik de docent, Paul Peeters, bedanken voor de lessen en de feedback. Daarnaast ook
de medestudenten voor de interactie tijdens de lessen.
XXX, 21 december 2018
XXX
, Samenvatting
XXX kenmerkt zich door een bureaucratische omgeving met talloze regels en procedures. Belangrijke
normen en waarden worden gestandaardiseerd en geformaliseerd. De bureaucratische structuur be-
moeilijkt het nemen van initiatief buiten de vastgestelde kaders, waardoor innovatie moeilijker van
de grond komt. En dat terwijl de wereld om ons heen snel verandert. Steeds meer Nederlandse be-
drijven investeren in innovaties op het gebied van onderzoek & ontwikkeling en ICT. Deze nieuwe
producten en diensten vragen ook om plattere organisatievormen, vernieuwend leiderschap, nieuwe
vaardigheden van medewerkers en slimmere manieren van werken. XXX heeft de afgelopen jaren ook
niet stil gestaan. De Ambtenaar 3.0, het zelfsturende team ‘De Ruimdenkers’, Agile en Scrum, Slimmer
Werken & Ontmoeten en Circulariteit. Een handvol termen waar de gemeente zich vandaag de dag
mee bezig houdt. Wat opvallend is, is dat de manier van leidinggeven gedurende de turbulente jaren
hetzelfde is gebleven. Deze kenmerkt zich nog altijd door de vele managementlagen die zorgen voor
vertraging in het nemen van besluiten en, wellicht nog erger, medewerkers die geen eigen besluiten
kunnen en durven te nemen. Mijn hypothese luidt:
“Het optimaal benutten van sociale innovaties is niet mogelijk binnen de bureaucratische organisatie-
structuur van XXX”
De XXX heeft de visie om gezond, stedelijk leven te realiseren voor iedereen. De strategie die de XXX
daarbij hanteert is een flexibele netwerkorganisatie te zijn welke inspeelt op de opgaven uit de stad.
Er zijn een aantal aspecten die ervoor zorgen dat sociale innovaties niet optimaal benut kunnen wor-
den, namelijk:
• De modernistische paradigma’s zitten tot diep geworteld in de hoofden van mensen, waar-
door de medewerkers niet geconfronteerd willen worden met sociale innovatie;
• De wet- en regelgeving zorgen voor weinig bewegingsruimte om buiten de vastgestelde ka-
ders te denken;
• Afdelingen kijken alleen naar eigen belangen en werken niet (genoeg) met elkaar samen,
waardoor reeds doorgevoerde innovatie niet optimaal wordt benut;
• Manier van leidinggeven is de afgelopen jaren hetzelfde gebleven. Daar waar de huidige visie
vraagt om meer ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en het lerende vermogen, kenmerkt
de structuur zich nog altijd door hiërarchie.
Om de strategie van XXX na te streven, dient zij de modernistische blik op dingen los te laten en te
handelen vanuit het postmodernistische denken. De organisatiecultuur bevindt zich in voortdurende
staat van verandering, is verre van homogeen en is opgesteld vanuit tegenstrijdige waarden, normen
en meningen die dagelijks in stand worden gehouden. Dit vraagt om een nieuwe manier van leider-
schap. Dit leidt tot een nieuwe hypothese:
“Het managen van tegenstrijdige waarden is het fundament voor het opzetten van een flexibele net-
werkorganisatie”.
Hierbij nodig ik het hoger management uit om samen met mij in debat te gaan en zo de eerste stappen
te zetten richting de flexibele netwerkorganisatie die de gemeente beoogt te zijn.
