Samenvatting alloceren van
productiemiddelen & control
Quix
Hoofdstuk 21: evaluatie van het retailmarketingbeleid
Het strategisch en tactsch retailmarketngproces heef als doel het komen tot een goed
retailmarketnggbeleid van groot gbelang dat de evaluatemethoden en -technieken worden
gbehandeld.
21.1 Beleid evalueren met een controlesysteem
Evaluate alle actviteiten die erop zijn gericht het strategisch veranderingsproces gbeheersgbaar en
controleergbaar te maken te houden. Control wordt ook wel gegbruikt.
Bij de uitvoering van strategieën is het hanteren van een controlesysteem van gbelang. De gbasis voor
een dergelijk controlesysteem moet een set key-controlevariabelen zijn: meetlatjes waar aan je kan
afmeten of de in gang gezete actes daadwerkelijk resultaat opleveren en je je doel gbereikt
(controle).
Bovendien kan je op gbasis daarvan corrigerende acte(s) ondernemen (gbeheersing) gbi het
uitgblijven van de gewenste resultaten.
21.2 De te hanteren controlevariabelen
Bij het opzeten van het controlesysteem van gbelang aantal te hanteren controlevariagbelen zo
gbeperkt mogelijk houden.
Het defniëren van een controlevariagbele ‘margeontwikkelingb voor de inkoop en
‘omzetontwikkelingb voor de verkoop leidt tot tegenstrijdigheden: een verhoging van de marge kan
leiden tot verlaging van de omzet.
Voordeel kiezen van bijdragevariabele dat een dergelijke variagbele recht doet aan de
progblematek van de retail. Je hegbt het dus over de formule R - O x M – K.
21.2.1 Invloed van de omgeving
De te hanteren controlevariabelen kunnen verschillen naargelang de omgevingsfactoren en zijn sterk
afankelijk van de externe analyse.
Duitsland vaak geneigd zijn als controlevariagbele de gbijdrage of de omzet per werknemer
te hanteren. De reden is dat van de drie productefactoren (argbeid, verkoopvloeroppervlakte
en voorraad) de verkoopvloeroppervlakte in overvloed aanwezig is, de rente niet hoog, maar
de argbeidskosten relatef zwaar wegen en infexigbel zijn.
Zelfde geldt in Nederland + de wijzigingen in de Winkeltjdenwet.
Engeland zou hegbgben gekozen, toen de rente nog extreem hoog was, voor de
optmalisering via de factor voorraad. Verkoopvloeroppervlakte was niet schaars en
argbeidskosten zeer leeg.
21.2.2 Invloed van de probleemstelling
Uitkomsten van de strategische analyse van directe invloed op de te kiezen variagbelen. Hoewel
meestal de hoofdvariagbele een of andere maat voor de ontwikkeling van de winstgevendheid zal zijn,
kan je je voorstellen dat de subvariabelen sterk worden gbepaald door de aangetrofen progblematek.
, 21.3 Consistentie binnen het proces
Bij het doorlopen van het totale strategisch en tactsch retailmarketngproces gegbruik je technieken
en modellen die van slechts enkele kerngegevens gegbruikmaken:
DAP/DDP de winstgevendheid per ruimte-eenheid.
Assortmentsdominatematrix de marktomvang en marktaandeel.
Monitoranalyse het verzorgingsgegbied, aantal unieke gbezoekers, de gbezoekfrequente, de
conversie, het aantal artkelen per klant en de gemiddelde artkelprijs.
Trinity-analyse voorraadefciency, vloerefciency en argbeidsefciency.
Uitkomsten van strategic audit over het algemeen worden in de organisate gbesproken. Betekent
dat men op gbasis van de analyses al een aantal kengetallen heef gehanteerd om de progblematek
van de organisate uit te drukken. Om aansluitng tussen de uitkomsten van de strategic audit en de
te nemen actes te krijgen, is het gbelangrijk dat voor de controlevariagbelen dezelfde kengetallen
worden gegbruikt.
21.3.1 Consistentie in de tijd
Uitvoeren strategic audit en ontwikkelen van een strategie enkele maanden.
Realiseren van de strategie en het uitvoeren enkele jaren.
Langere tjd werken met dezelfde controlevariagbelen.
Betekent dat de manier waarop de controlevariagbelen zijn gedefnieerd, langere tjd constant
moeten gblijven.
21.3.2 Vindingrijkheid van de organisatie
Strategische analyse gegbaseerd op een analyse van de omgeving CBS of externe
marktonderzoekgbureaus. Kan voorkomen dat de externe cijfers nieuw zijn, omdat deze gbasis juister
is. Dit levert een progbleem gbij control. Op die manier is de doelstelling eerder gbereikt dan gbij
hantering van de oude methode. Je moet dan de normering van de controlevariagbelen aanpassen.
‘Liever fout maar consistent, dan correct maar onhanteerbaar.’ ‘If you want to measure change,
never change the measure!’
21.3.3 Niveauvariabelen versus dynamische variabelen
Discussies ontstaan als de controlevariagbele is samengesteld uit componenten die niet kunnen
worden gbeïnvloed door de verantwoordelijke(n) zelf. Neiging om de toerekening ter discussie te
stellen.
Vgb: de hoogte van de huur in het geval van warenhuizen (huur op 4 e etage goedkoper dan
gbegane grond).
Deze discussies kunnen oeverloos worden en leiden de aandacht af van de essentële punten: het
gaat niet om het juiste uitgangsniveau van de controlevariagbele, maar om de ontwikkeling daarvan.
Een ‘onjuistb startniveau is daargbij niet gbijzonder gbelangrijk. Oplossing kan in twee richtngen worden
gezocht:
Herdefniëring van de controlevariagbele voor elk niveau in de organisate apart, zodanig dat
alleen de gbeïnvloedgbare kosten en opgbrengsten op dat niveau worden meegenomen.
o Nadeel de set van controlevariagbelen wordt evenredig met uitgegbreid met het
aantal niveaus.
o Voordeel op elk niveau wordt op dezelfde wijze gewerkt aan gbeïnvloeding van de
ontwikkeling.
Defniëring van de controlevariagbele in termen van ‘na te streven vergbeteringb. Kijk alleen
naar de verschillen ten opzichte van de voorgaande periode. Alle kosten en opgbrengsten die
voor gbeide periodes hetzelfde zijn, zullen dan tegen elkaar wegvallen.
productiemiddelen & control
Quix
Hoofdstuk 21: evaluatie van het retailmarketingbeleid
Het strategisch en tactsch retailmarketngproces heef als doel het komen tot een goed
retailmarketnggbeleid van groot gbelang dat de evaluatemethoden en -technieken worden
gbehandeld.
21.1 Beleid evalueren met een controlesysteem
Evaluate alle actviteiten die erop zijn gericht het strategisch veranderingsproces gbeheersgbaar en
controleergbaar te maken te houden. Control wordt ook wel gegbruikt.
Bij de uitvoering van strategieën is het hanteren van een controlesysteem van gbelang. De gbasis voor
een dergelijk controlesysteem moet een set key-controlevariabelen zijn: meetlatjes waar aan je kan
afmeten of de in gang gezete actes daadwerkelijk resultaat opleveren en je je doel gbereikt
(controle).
Bovendien kan je op gbasis daarvan corrigerende acte(s) ondernemen (gbeheersing) gbi het
uitgblijven van de gewenste resultaten.
21.2 De te hanteren controlevariabelen
Bij het opzeten van het controlesysteem van gbelang aantal te hanteren controlevariagbelen zo
gbeperkt mogelijk houden.
Het defniëren van een controlevariagbele ‘margeontwikkelingb voor de inkoop en
‘omzetontwikkelingb voor de verkoop leidt tot tegenstrijdigheden: een verhoging van de marge kan
leiden tot verlaging van de omzet.
Voordeel kiezen van bijdragevariabele dat een dergelijke variagbele recht doet aan de
progblematek van de retail. Je hegbt het dus over de formule R - O x M – K.
21.2.1 Invloed van de omgeving
De te hanteren controlevariabelen kunnen verschillen naargelang de omgevingsfactoren en zijn sterk
afankelijk van de externe analyse.
Duitsland vaak geneigd zijn als controlevariagbele de gbijdrage of de omzet per werknemer
te hanteren. De reden is dat van de drie productefactoren (argbeid, verkoopvloeroppervlakte
en voorraad) de verkoopvloeroppervlakte in overvloed aanwezig is, de rente niet hoog, maar
de argbeidskosten relatef zwaar wegen en infexigbel zijn.
Zelfde geldt in Nederland + de wijzigingen in de Winkeltjdenwet.
Engeland zou hegbgben gekozen, toen de rente nog extreem hoog was, voor de
optmalisering via de factor voorraad. Verkoopvloeroppervlakte was niet schaars en
argbeidskosten zeer leeg.
21.2.2 Invloed van de probleemstelling
Uitkomsten van de strategische analyse van directe invloed op de te kiezen variagbelen. Hoewel
meestal de hoofdvariagbele een of andere maat voor de ontwikkeling van de winstgevendheid zal zijn,
kan je je voorstellen dat de subvariabelen sterk worden gbepaald door de aangetrofen progblematek.
, 21.3 Consistentie binnen het proces
Bij het doorlopen van het totale strategisch en tactsch retailmarketngproces gegbruik je technieken
en modellen die van slechts enkele kerngegevens gegbruikmaken:
DAP/DDP de winstgevendheid per ruimte-eenheid.
Assortmentsdominatematrix de marktomvang en marktaandeel.
Monitoranalyse het verzorgingsgegbied, aantal unieke gbezoekers, de gbezoekfrequente, de
conversie, het aantal artkelen per klant en de gemiddelde artkelprijs.
Trinity-analyse voorraadefciency, vloerefciency en argbeidsefciency.
Uitkomsten van strategic audit over het algemeen worden in de organisate gbesproken. Betekent
dat men op gbasis van de analyses al een aantal kengetallen heef gehanteerd om de progblematek
van de organisate uit te drukken. Om aansluitng tussen de uitkomsten van de strategic audit en de
te nemen actes te krijgen, is het gbelangrijk dat voor de controlevariagbelen dezelfde kengetallen
worden gegbruikt.
21.3.1 Consistentie in de tijd
Uitvoeren strategic audit en ontwikkelen van een strategie enkele maanden.
Realiseren van de strategie en het uitvoeren enkele jaren.
Langere tjd werken met dezelfde controlevariagbelen.
Betekent dat de manier waarop de controlevariagbelen zijn gedefnieerd, langere tjd constant
moeten gblijven.
21.3.2 Vindingrijkheid van de organisatie
Strategische analyse gegbaseerd op een analyse van de omgeving CBS of externe
marktonderzoekgbureaus. Kan voorkomen dat de externe cijfers nieuw zijn, omdat deze gbasis juister
is. Dit levert een progbleem gbij control. Op die manier is de doelstelling eerder gbereikt dan gbij
hantering van de oude methode. Je moet dan de normering van de controlevariagbelen aanpassen.
‘Liever fout maar consistent, dan correct maar onhanteerbaar.’ ‘If you want to measure change,
never change the measure!’
21.3.3 Niveauvariabelen versus dynamische variabelen
Discussies ontstaan als de controlevariagbele is samengesteld uit componenten die niet kunnen
worden gbeïnvloed door de verantwoordelijke(n) zelf. Neiging om de toerekening ter discussie te
stellen.
Vgb: de hoogte van de huur in het geval van warenhuizen (huur op 4 e etage goedkoper dan
gbegane grond).
Deze discussies kunnen oeverloos worden en leiden de aandacht af van de essentële punten: het
gaat niet om het juiste uitgangsniveau van de controlevariagbele, maar om de ontwikkeling daarvan.
Een ‘onjuistb startniveau is daargbij niet gbijzonder gbelangrijk. Oplossing kan in twee richtngen worden
gezocht:
Herdefniëring van de controlevariagbele voor elk niveau in de organisate apart, zodanig dat
alleen de gbeïnvloedgbare kosten en opgbrengsten op dat niveau worden meegenomen.
o Nadeel de set van controlevariagbelen wordt evenredig met uitgegbreid met het
aantal niveaus.
o Voordeel op elk niveau wordt op dezelfde wijze gewerkt aan gbeïnvloeding van de
ontwikkeling.
Defniëring van de controlevariagbele in termen van ‘na te streven vergbeteringb. Kijk alleen
naar de verschillen ten opzichte van de voorgaande periode. Alle kosten en opgbrengsten die
voor gbeide periodes hetzelfde zijn, zullen dan tegen elkaar wegvallen.
