Hoorcolleges verandermanagement
Geel = mogelijke toetsvraag
Lichtblauw = ALO10
Les 1 (15 november)
Uitgangspunt van verandermanagement: mensen verzetten zich niet tegen verandering, mensen
verzetten zich pas als iemand probeert hen te veranderen.
Doelstelling reeks
Anders kijken naar je organisatie
Kleine oorzaken hebben grote gevolgen
Niet gelijk hebben maar gelijk krijgen
Je hebt invloed
Verandermanagement: kennis zorgt dat je anders kunt waarnemen
ALO10: betekenis zorgt dat je anders kunt reageren op wat je waarneemt
Als je leert, veranderd er iets.
De leerdoelen zullen getoetst worden. De toets is dezelfde als bij projectmanagement. Er is een stuk
tekst met weinig vragen. De leerdoelen moet je hierop kunnen toepassen
Wat weten we al?
Maak een cultuur gericht op collectieve verantwoordelijkheid voor de klant (K&V). ook wel
Lean management
Proces denken – 50% faalt (K&V) leidinggevenden moeten verantwoordelijkheden lager in de
organisatie leggen.
Geen persoon maar een systeembenadering (K&V)
Reason: rechtvaardige cultuur, BRF, substitution Test, (90-95% van de fouten zijn niet te
verhalen op de mens)
Hearts&Minds model (Tools)
Ontwikkelen: commitment vraagt iets van leiderschap (projectmanagement)
Hammer&Stanton: verloop tot management is 25-50% wanneer je managementprocessen
invoert. (blok 4).
Veiligheid vereist een werkend managementsysteem: harde objectieve zaken en zachte
subjectieve zaken.
Kern van systeemdenken
Systeemdenken = zaak van het management. Als er dus iets fout gaat moet het management kijken
naar de systemen, en vervolgens pas te gaan kijken of de fout is gemaakt door iemand die de boel
loopt te stieren.
- Circulariteit = zaken beïnvloeden elkaar wederzijds. Er is geen oorzaak gevolg, waar je een
probleem treft zitten altijd veel meer oorzaken. Aan deze oorzaken zit er ook nog context aan
en zitten er mensen aan met hun eigen opvattingen en ervaringen.
- Kijk naar het grote geheel: reductionisme vs. Holisme
o Reductionisme: we hebben een groot probleem, die we in kleine stukjes hakken. Elk
stukje wordt individueel opgelost, deze oplossingen worden bij elkaar gelegd en het
probleem is opgelost.
o Hollistisch = alles heeft met alles te maken. Dit heeft te maken met systematisch
denken. Je bent nooit klaar met onderzoeken; er zullen altijd meer vragen gesteld
kunnen worden.
- Tijdsvertraging = TTT = Things Take Time
,Hoorcolleges verandermanagement
De ijsberg: je ziet van iemand maar een heel klein stukje, boven de waterlijn = het gedrag dat iemand
vertoont. Alles onder de waterlijn zijn alle achterliggende factoren die van invloed zijn op het gedrag
boven de lijn. Je moet vragen stellen die onder de waterlijn liggen. Je probeert te kijken naar de
dingen die te maken hebben met alles boven de waterlijn.
Van boven naar onder:
Corrigeren. Als dit niet lukt komt de IVK’er in beeld en gaat de volgende dingen doen:
- Regels maken of aanscherpen
- Regelnaleving aanscherpen
- Beloningsbeleid aanscherpen
- Mentaliteitsverandering
Je ziet een verschil in kijken naar veranderen: mechanisch en systemisch. Mechanisch gebeurd vaak
in de veiligheidswereld. Het moet eigenlijk systemisch zijn.
Mechanisch = reductionisme
Systematisch = hollonisme
, Hoorcolleges verandermanagement
Systematische veranderaanpak
= verstandig denken en handelen door zaken in hun samenhang te bekijken. Wees niet logisch, wees
verstandig. Dit is vooral van toepassing bij een herhalend probleem / patroon.
Hoe kijk je naar veranderingen? Dit zijn interventiemogelijkheden voor je ALO10!
Het is er al, of men is er mee bezig: wat gaat er goed, en hoe gaat het goed?
Het wordt niet altijd herkend of gezien
Spoor het op!
Beweegt het weg van slechte condities? Gebruik het dan
Kenmerken van HRO: High Reliability Organizing = hoog betrouwbare organisaties
= fouten mogen niet plaatsvinden, omdat het werk zo complex is. Er zal weinig fout gaan, omdat dan
alles fout gaat.
Vakmanschap
Discipline
Vertrouwd leiderschap
Heldere standaarden
Flexibele procedures
Overzicht: er is een beeld van het geheel (de 3 mannetjes die stenen hakken)
= Routine, structuur en orde = rust, reinheid en regelmaat. Dit is nodig, maar is niet voldoende
voor veiligheid. Hiermee kom je tot level 3 van H&M.
Het is ook:
Opvangen van zwakke signalen
Veerkrachtig reageren
Structuur: noodzakelijk maar onvoldoende
Betrouwbaarheid nooit door de structuur, maar door het vermogen om aan te passen.
Proces = mechanisme om betrouwbaarheid / effectiviteit (kwaliteit) te borgen.
6 HRO principes: de inhoud
1. Opvangen van zwakke signalen :
a. Gerichtheid op verstoringen: verstoringen heb je altijd. (geen nieuws is slecht nieuws,
tunnelvisie is natuurlijk) principe van de keukenrol
i. Kleine oorzaken hebben grote gevolgen
1. Selectieve perceptie & mentale modellen: hoe breed is je keukenrol
en wat vind je van je keukenrol
2. Divergeren door vaker en met meer mensen te bespreken wat je ziet
3. Een groep heeft een groter reservoir van ideeën en denkbeelden dan
een individu
4. Het bewust maken van collectieve patronen in gedrag en denken
b. Terughoudendheid tot simplificeren (pas op voor oppervlakkige eenvoud, zoek
verschillen op) principe van het lege olievat
i. Bespreek twijfels en zorgen
1. Denk jij wat ik denk?
2. Een visie op samenwerken, functie van discussie
c. Gevoeligheid voor de uitvoering (overzicht in het hier en nu)
i. Richt op het hier en nu
1. Nu is het moment om te verantwoorden wat we willen
2. Hoe gaan we met de inhoud en met elkaar om
2. Veerkrachtig reageren
a. Behoedzaam met ervaringen (geheugen is een lust en een last)
i. Niet wie is er fout, maar wat gebeurde er
Geel = mogelijke toetsvraag
Lichtblauw = ALO10
Les 1 (15 november)
Uitgangspunt van verandermanagement: mensen verzetten zich niet tegen verandering, mensen
verzetten zich pas als iemand probeert hen te veranderen.
Doelstelling reeks
Anders kijken naar je organisatie
Kleine oorzaken hebben grote gevolgen
Niet gelijk hebben maar gelijk krijgen
Je hebt invloed
Verandermanagement: kennis zorgt dat je anders kunt waarnemen
ALO10: betekenis zorgt dat je anders kunt reageren op wat je waarneemt
Als je leert, veranderd er iets.
De leerdoelen zullen getoetst worden. De toets is dezelfde als bij projectmanagement. Er is een stuk
tekst met weinig vragen. De leerdoelen moet je hierop kunnen toepassen
Wat weten we al?
Maak een cultuur gericht op collectieve verantwoordelijkheid voor de klant (K&V). ook wel
Lean management
Proces denken – 50% faalt (K&V) leidinggevenden moeten verantwoordelijkheden lager in de
organisatie leggen.
Geen persoon maar een systeembenadering (K&V)
Reason: rechtvaardige cultuur, BRF, substitution Test, (90-95% van de fouten zijn niet te
verhalen op de mens)
Hearts&Minds model (Tools)
Ontwikkelen: commitment vraagt iets van leiderschap (projectmanagement)
Hammer&Stanton: verloop tot management is 25-50% wanneer je managementprocessen
invoert. (blok 4).
Veiligheid vereist een werkend managementsysteem: harde objectieve zaken en zachte
subjectieve zaken.
Kern van systeemdenken
Systeemdenken = zaak van het management. Als er dus iets fout gaat moet het management kijken
naar de systemen, en vervolgens pas te gaan kijken of de fout is gemaakt door iemand die de boel
loopt te stieren.
- Circulariteit = zaken beïnvloeden elkaar wederzijds. Er is geen oorzaak gevolg, waar je een
probleem treft zitten altijd veel meer oorzaken. Aan deze oorzaken zit er ook nog context aan
en zitten er mensen aan met hun eigen opvattingen en ervaringen.
- Kijk naar het grote geheel: reductionisme vs. Holisme
o Reductionisme: we hebben een groot probleem, die we in kleine stukjes hakken. Elk
stukje wordt individueel opgelost, deze oplossingen worden bij elkaar gelegd en het
probleem is opgelost.
o Hollistisch = alles heeft met alles te maken. Dit heeft te maken met systematisch
denken. Je bent nooit klaar met onderzoeken; er zullen altijd meer vragen gesteld
kunnen worden.
- Tijdsvertraging = TTT = Things Take Time
,Hoorcolleges verandermanagement
De ijsberg: je ziet van iemand maar een heel klein stukje, boven de waterlijn = het gedrag dat iemand
vertoont. Alles onder de waterlijn zijn alle achterliggende factoren die van invloed zijn op het gedrag
boven de lijn. Je moet vragen stellen die onder de waterlijn liggen. Je probeert te kijken naar de
dingen die te maken hebben met alles boven de waterlijn.
Van boven naar onder:
Corrigeren. Als dit niet lukt komt de IVK’er in beeld en gaat de volgende dingen doen:
- Regels maken of aanscherpen
- Regelnaleving aanscherpen
- Beloningsbeleid aanscherpen
- Mentaliteitsverandering
Je ziet een verschil in kijken naar veranderen: mechanisch en systemisch. Mechanisch gebeurd vaak
in de veiligheidswereld. Het moet eigenlijk systemisch zijn.
Mechanisch = reductionisme
Systematisch = hollonisme
, Hoorcolleges verandermanagement
Systematische veranderaanpak
= verstandig denken en handelen door zaken in hun samenhang te bekijken. Wees niet logisch, wees
verstandig. Dit is vooral van toepassing bij een herhalend probleem / patroon.
Hoe kijk je naar veranderingen? Dit zijn interventiemogelijkheden voor je ALO10!
Het is er al, of men is er mee bezig: wat gaat er goed, en hoe gaat het goed?
Het wordt niet altijd herkend of gezien
Spoor het op!
Beweegt het weg van slechte condities? Gebruik het dan
Kenmerken van HRO: High Reliability Organizing = hoog betrouwbare organisaties
= fouten mogen niet plaatsvinden, omdat het werk zo complex is. Er zal weinig fout gaan, omdat dan
alles fout gaat.
Vakmanschap
Discipline
Vertrouwd leiderschap
Heldere standaarden
Flexibele procedures
Overzicht: er is een beeld van het geheel (de 3 mannetjes die stenen hakken)
= Routine, structuur en orde = rust, reinheid en regelmaat. Dit is nodig, maar is niet voldoende
voor veiligheid. Hiermee kom je tot level 3 van H&M.
Het is ook:
Opvangen van zwakke signalen
Veerkrachtig reageren
Structuur: noodzakelijk maar onvoldoende
Betrouwbaarheid nooit door de structuur, maar door het vermogen om aan te passen.
Proces = mechanisme om betrouwbaarheid / effectiviteit (kwaliteit) te borgen.
6 HRO principes: de inhoud
1. Opvangen van zwakke signalen :
a. Gerichtheid op verstoringen: verstoringen heb je altijd. (geen nieuws is slecht nieuws,
tunnelvisie is natuurlijk) principe van de keukenrol
i. Kleine oorzaken hebben grote gevolgen
1. Selectieve perceptie & mentale modellen: hoe breed is je keukenrol
en wat vind je van je keukenrol
2. Divergeren door vaker en met meer mensen te bespreken wat je ziet
3. Een groep heeft een groter reservoir van ideeën en denkbeelden dan
een individu
4. Het bewust maken van collectieve patronen in gedrag en denken
b. Terughoudendheid tot simplificeren (pas op voor oppervlakkige eenvoud, zoek
verschillen op) principe van het lege olievat
i. Bespreek twijfels en zorgen
1. Denk jij wat ik denk?
2. Een visie op samenwerken, functie van discussie
c. Gevoeligheid voor de uitvoering (overzicht in het hier en nu)
i. Richt op het hier en nu
1. Nu is het moment om te verantwoorden wat we willen
2. Hoe gaan we met de inhoud en met elkaar om
2. Veerkrachtig reageren
a. Behoedzaam met ervaringen (geheugen is een lust en een last)
i. Niet wie is er fout, maar wat gebeurde er
