Edumundo
H. 2 Modellen voor veranderen
Modellen en stappenplannen helpen als geheugensteun om te voorkomen dat je bepaalde zaken
vergeet.
Van IST naar SOLL
De IST (=Duits voor ‘dit is
het’) beschrijft de huidige stand van
zaken op de diverse gebieden waar
het beter kan. Dat kan gedaan worden
met diverse organisatiediagnose
modellen.
Bij de SOLL (=Duits voor ‘dit moet het
zijn’) wordt de gewenste situatie
beschreven, ook wel de gewenste
doeltoestand genoemd. De SOLL
beschrijft hoe alle relevante
onderdelen eruit moeten komen te
zien. Daaruit kan een veranderaanpak gekozen worden om van IST naar SOLL te gaan.
De simpelheid van het model helpt om het idee van veranderkunde te begrijpen, namelijk: hoe kom
ik tot een nieuwe gewenste situatie? De simpelheid heeft daarentegen ook flink wat nadelen. Er
wordt geen rekening gehouden met zaken als actoren, weerstand en leiderschap.
Model van de geplande verandering (Model De Caluwé)
In dit model staan diverse aspecten waar je als veranderaar rekening mee moet houden bij het
vormgeven van de verandering. (Het model is geen stappenplan dat je als veranderaar moet volgen;
het bestaat uit aspecten waar je rekening mee moet houden.)
Historie: heeft betrekking op wat de organisatie in het verleden al dan niet gedaan heeft en
wat succesvol is gebleken. Welke veranderingen heeft de organisatie al meegemaakt in de
afgelopen jaren? Welke aanpakken hebben wel gewerkt en welke niet en dan vooral:
waarom wel of niet Maar ook wat er allemaal al heeft plaatsgevonden is van belang.
Context: geeft je informatie over de positie in de markt. Welke veranderingen vinden daar
plaats? Wat is de achtergrond van deze organisatie als het gaat om hun
, producten-/dienstenportfolio (dus welke producten of diensten hebben ze en hoe doen die
het op de markt)?
Aanleiding: is vaak een situatie die er direct voor zorgt dat het management een verandering
door wil voeren. Dat kunnen hele verschillende elementen zijn. Aanleidingen zijn veelal
negatieve gebeurtenissen, maar ook een positieve kans kan een aanleiding zijn om een
verandering te starten.
Filosofie: zijn de cultuuraspecten binnen een organisatie. Het zijn belangrijke waarden en
normen. Deze gaan onder andere over de wijze waarop de organisatie een verandering inzet
en uitvoert. Daarbij spelen ook de visie op ondernemen en de visie op mensen in organisaties
een rol. De gevolgen zijn groot. (Wat in de ene organisatie wel werkt, werkt ergens anders
helemaal niet.)
Veranderidee: al deze aspecten hebben hier gevolgen op. Dit is het idee over wat er
veranderd of juist versterkt moet worden. Wat dat inhoudt, kan heel divers zijn.
Actoren: zijn alle groepen en personen die een rol spelen in de veranderingen. Die kunnen
zowel intern als extern zijn. Ieder van hen heeft een belang bij de verandering. Richt je in het
begin vooral op de key-personen: mensen die invloed hebben binnen een organisatie. (Er
wordt voor dit onderdeel nogal eens gewerkt met de term krachtenveldanalyse.)
Het projectmatig aanpakken van een verandering gebeurt in stappen.
Fase 1: Diagnose
Dit betreft het analyseren van wat er in de organisatie goed gaat en beter moet.
Fase 2: Kern van het vraagstuk
Dit is waar de verandering om gaat. Wat moet er veranderen om het probleem op te lossen
of de kans die er ligt te verzilveren?
Fase 3: De veranderstrategie
Dit is de grote lijn in de aanpak van de verandering.
Fase 4: Het interventieplan
Hierbij gaat het om de concretisering van de veranderstrategie in een plan waarin de meest
belangrijke interventies worden beschreven. Het betreft het kiezen van verschillende
interventies die moeten bijdragen aan de realisatie van de verandering.
Fase 5: Interventies
In deze fase worden de interventies uitgevoerd.
Daarbij zijn de fases niet rechtlijnig en opvolgend.
Communicatie en betekenisgeving: het gaat erom dat vanaf het begin van het voorgenomen
verandertraject er gecommuniceerd gaat worden met alle actoren wat de verandering gaat
inhouden, welke rol de partijen daarbij gaan hebben en wat de voortgang is. Nu is
communiceren heel belangrijk, vooral omdat niet duidelijk is hoe mensen de boodschap
ontvangen en welke betekenis ze aan de boodschap gaan geven.
Monitoring: door middel hiervan komen veranderaars te weten in hoeverre de verandering
lukt en op welke elementen er aanvullende interventies nodig zijn. Voor een veranderaar is
het belangrijk om te weten of de elementen die hij aan het veranderen is, ook daadwerkelijk
veranderen. Als veranderaar ben je dan ook steeds bezig om daar zicht op te krijgen.
Uitkomsten: hier draait het tenslotte om. Vooraf staan we stil bij de te verwachten
uitkomsten. En die kunnen heel divers zijn.
De uitkomsten zijn van heel verschillende ordes. Van tevoren worden de uitkomsten zo precies
mogelijk beschreven om helder te maken waar de organisatie met deze verandering naartoe wil.
Het model geeft dus in grote lijnen aan waar je rekening mee moet houden bij een verandering. Hoe
je de verandering invult is hiermee niet vastgelegd.
H. 2 Modellen voor veranderen
Modellen en stappenplannen helpen als geheugensteun om te voorkomen dat je bepaalde zaken
vergeet.
Van IST naar SOLL
De IST (=Duits voor ‘dit is
het’) beschrijft de huidige stand van
zaken op de diverse gebieden waar
het beter kan. Dat kan gedaan worden
met diverse organisatiediagnose
modellen.
Bij de SOLL (=Duits voor ‘dit moet het
zijn’) wordt de gewenste situatie
beschreven, ook wel de gewenste
doeltoestand genoemd. De SOLL
beschrijft hoe alle relevante
onderdelen eruit moeten komen te
zien. Daaruit kan een veranderaanpak gekozen worden om van IST naar SOLL te gaan.
De simpelheid van het model helpt om het idee van veranderkunde te begrijpen, namelijk: hoe kom
ik tot een nieuwe gewenste situatie? De simpelheid heeft daarentegen ook flink wat nadelen. Er
wordt geen rekening gehouden met zaken als actoren, weerstand en leiderschap.
Model van de geplande verandering (Model De Caluwé)
In dit model staan diverse aspecten waar je als veranderaar rekening mee moet houden bij het
vormgeven van de verandering. (Het model is geen stappenplan dat je als veranderaar moet volgen;
het bestaat uit aspecten waar je rekening mee moet houden.)
Historie: heeft betrekking op wat de organisatie in het verleden al dan niet gedaan heeft en
wat succesvol is gebleken. Welke veranderingen heeft de organisatie al meegemaakt in de
afgelopen jaren? Welke aanpakken hebben wel gewerkt en welke niet en dan vooral:
waarom wel of niet Maar ook wat er allemaal al heeft plaatsgevonden is van belang.
Context: geeft je informatie over de positie in de markt. Welke veranderingen vinden daar
plaats? Wat is de achtergrond van deze organisatie als het gaat om hun
, producten-/dienstenportfolio (dus welke producten of diensten hebben ze en hoe doen die
het op de markt)?
Aanleiding: is vaak een situatie die er direct voor zorgt dat het management een verandering
door wil voeren. Dat kunnen hele verschillende elementen zijn. Aanleidingen zijn veelal
negatieve gebeurtenissen, maar ook een positieve kans kan een aanleiding zijn om een
verandering te starten.
Filosofie: zijn de cultuuraspecten binnen een organisatie. Het zijn belangrijke waarden en
normen. Deze gaan onder andere over de wijze waarop de organisatie een verandering inzet
en uitvoert. Daarbij spelen ook de visie op ondernemen en de visie op mensen in organisaties
een rol. De gevolgen zijn groot. (Wat in de ene organisatie wel werkt, werkt ergens anders
helemaal niet.)
Veranderidee: al deze aspecten hebben hier gevolgen op. Dit is het idee over wat er
veranderd of juist versterkt moet worden. Wat dat inhoudt, kan heel divers zijn.
Actoren: zijn alle groepen en personen die een rol spelen in de veranderingen. Die kunnen
zowel intern als extern zijn. Ieder van hen heeft een belang bij de verandering. Richt je in het
begin vooral op de key-personen: mensen die invloed hebben binnen een organisatie. (Er
wordt voor dit onderdeel nogal eens gewerkt met de term krachtenveldanalyse.)
Het projectmatig aanpakken van een verandering gebeurt in stappen.
Fase 1: Diagnose
Dit betreft het analyseren van wat er in de organisatie goed gaat en beter moet.
Fase 2: Kern van het vraagstuk
Dit is waar de verandering om gaat. Wat moet er veranderen om het probleem op te lossen
of de kans die er ligt te verzilveren?
Fase 3: De veranderstrategie
Dit is de grote lijn in de aanpak van de verandering.
Fase 4: Het interventieplan
Hierbij gaat het om de concretisering van de veranderstrategie in een plan waarin de meest
belangrijke interventies worden beschreven. Het betreft het kiezen van verschillende
interventies die moeten bijdragen aan de realisatie van de verandering.
Fase 5: Interventies
In deze fase worden de interventies uitgevoerd.
Daarbij zijn de fases niet rechtlijnig en opvolgend.
Communicatie en betekenisgeving: het gaat erom dat vanaf het begin van het voorgenomen
verandertraject er gecommuniceerd gaat worden met alle actoren wat de verandering gaat
inhouden, welke rol de partijen daarbij gaan hebben en wat de voortgang is. Nu is
communiceren heel belangrijk, vooral omdat niet duidelijk is hoe mensen de boodschap
ontvangen en welke betekenis ze aan de boodschap gaan geven.
Monitoring: door middel hiervan komen veranderaars te weten in hoeverre de verandering
lukt en op welke elementen er aanvullende interventies nodig zijn. Voor een veranderaar is
het belangrijk om te weten of de elementen die hij aan het veranderen is, ook daadwerkelijk
veranderen. Als veranderaar ben je dan ook steeds bezig om daar zicht op te krijgen.
Uitkomsten: hier draait het tenslotte om. Vooraf staan we stil bij de te verwachten
uitkomsten. En die kunnen heel divers zijn.
De uitkomsten zijn van heel verschillende ordes. Van tevoren worden de uitkomsten zo precies
mogelijk beschreven om helder te maken waar de organisatie met deze verandering naartoe wil.
Het model geeft dus in grote lijnen aan waar je rekening mee moet houden bij een verandering. Hoe
je de verandering invult is hiermee niet vastgelegd.
