Samenvatting literatuur HR Data
WEEK 1
EVERS, HOOFDSTUK 1 INLEIDING
Het belang van strategische personeelsplanning
Er zijn veel onzekerheden in de omgeving van organisaties. Enkele van die onzekerheden zijn:
De ontwikkeling in de wereldeconomie vertoond toenemende turbulentie. De levenscyclus van producten is
afgenomen, innovaties hebben een korte terugverdientijd en door veranderingen in de product-markten is
het noodzakelijk om aan de slag gaan met de concurrentie.
Een belangrijk deel van de toegenomen concurrentie vindt plaats via de afzetprijzen (prijs/prestatie
verhouding). Zowel in de nationale als internationale markt kan prijsconcurrentie een voordeel zijn. Dit
vraagt een grotere mate van kostenbewustzijn van de organisatie. Als je dit door vertaald naar personeel,
vraagt dit om een constante aandacht voor arbeidsproductiviteit en zorgen dat er hier optimaal gebruik van
wordt gemaakt.
De toegenomen kapitaalintensiteit van de productie betekent dat per werknemer meer geïnvesteerd wordt.
Nieuwe technologie is vaak duur en vraagt vaak vakkundigheid om bediend te worden. Door de opleidingen
en trainingen die hiervoor benodigd zijn, wordt de economische waarde van arbeidskracht hoger. Het is voor
de organisatie van belang dat deze arbeidskrachten zo lang mogelijk (flexibel) ingezet kunnen worden
(vertical/horizontal). Dit betekent dat de individuele loopbaanwensen en organisatorische mogelijkheden zo
goed mogelijk op elkaar afgestemd moeten worden.
Sociale politieke ondernemingen spelen ook een rol, denk aan een versoepeling of aanscherping va de
wettelijke regels bij ontslag of flexwerk of een aanpassing in het pensioen gebouw.
SPP staat in de prioriteiten lijst van vele organisaties. De belangstelling hiervan wordt gevoed door externe
ontwikkelingen/
Demografische ontwikkelingen, zoals vergrijzing zijn reden geweest om na te denken over de mogelijke
consequenties over de grote uitstroom. De vervanging van deze uitstroom op de arbeidsmarkt wordt
hierdoor vergroot.
Nadrukkelijker sturen op kosten, waaronder arbeidskosten, is voor veel organisaties noodzakelijk om de
concurrentie bij te kunnen benen.
In het verlengde hiervan is de roep om strategisch talentmanagement meer uitgesproken geraakt. Het
beschikken over een goed personeelsbestand die de juiste competenties, houding en motivatie beschikt
vraagt om succesion planning.
In veel organisaties is de noodzakelijkheid toegenomen om flexibel in te kunnen spelen op de veranderende
markten, consumentenvoorkeuren en economische conjunctuur. Vele vormen van numerieke en functionele
flexibiliteit zijn de laatste jaren toegenomen.
Samenvattend gaat het voor veel organisaties om de volgende vier zaken:
1. Right size (geen vacatures of boventalligheid, lage frictiekosten)
2. Right shape (voldoende kritieke competenties en opvolging)
3. Right costs (beheersbare arbeidskosten)
4. Right agility (wendbaarheid, veerkracht, flexibiliteit)
Een goede definitie benadrukt het strategische karakter, maar laat ook de noodzakelijke invalshoeken zien
(kwalitatief en kwantitatief) en gaat niet alleen om de inhoud, maar ook het proces.
Definities
Strategische personeelsplanning wordt als volgt gedefinieerd: ‘’ continu voorbereiden, vormgeven en implementeren
van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel waardoor de personen met de juiste
kwaliteiten, kosten en flexibiliteit op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, om de
activiteiten uit te kunnen voeren, die benodigd zijn voor het behalen van de strategische doelen.’’
, Gegevens
Voor SPP zijn er gegevens nodig om uitspraken te kunnen doen over de huidige formatie, de huidige bezetting, de
toekomstige gewenste formatie en de toekomstige verwachte bezetting. Deze gegevens zijn meestal aanwezig
binnen de organisatie, maar hier mee wordt vaak weinig gedaan. Deze cijfers analyseren, interpreteren, combineren
en vervolgens omzetten in beleidsacties blijkt voor HR vaak te veel te zijn.
Vele HR managers geven aan dat hen de kennis op het vlak van HR analytics ontbreekt, terwijl dit terrein de HR
discipline van grote toegevoegde waarde kan zijn voor de organisatie. Veel organisaties vinden SPP een belangrijk
thema, maar vinden het invoeren er van lastig.
Ontwikkelingsfasen
Een typering van de ontwikkelingsfase in SPP, oplopend van eenvoudig tot zeer geavanceerd:
Eenvoudig
Traditionele personeelsplanning
HR analytics
Scenarioplanning
Strategische personeelsplanning
Human capital planning
Geavanceerd
1. Traditionele personeelsplanning analyseert het verschil tussen vraag intern en aanbod intern, maakt een
plan om toekomstige personeelsbehoefte te vervullen. De gegevens kunnen uit de
personeelsinformatiesystemen worden gehaald.
2. HR analytics verschillende personele data worden aan elkaar gekoppeld om relatie te kunnen ontdekken.
- Scenarioplanning verschillende scenario’s schetsen om het management van een organisatie
(centraal/decentraal) in staat te stellen strategische alternatieven te kunnen evalueren.
- Strategische personeelsplanning Op dit niveau is er wisselwerking tussen centrale aansturing van SPP
en zijn leidinggevende op de werkvloer in staat te stellen strategische uitkomsten te kunnen vertalen in
tactische/operationele planningen.
- Human capital planning een gedifferentieerd HR beleid voor verschillende segmenten van het
personeelsbestand, over een periode van 3 a 4 jaar.
Uitdagingen
De uitdaging is om van fase 1, naar fase 3 en 4 te komen en uiteindelijk fase 5. Het lijkt makkelijk maar dit gaat niet
altijd vanzelf goed. Hiervoor zijn verschillende reden aan te wijzen:
- Organisaties kennen diverse soorten arbeid, onderverdeeld in functies, kennis en competenties. Die
arbeidskrachten zijn net onderling onbeperkt substitueerbaar
- De benodigde arbeid is vaak al aanwezig in de organisatie. Echter is deze arbeid geen klassiek eigendom
van de organisatie. Mensen kunnen besluiten te vertrekken. Hierdoor ontstaat er een vervangingsvraag,
die afgedekt moet worden op de externe arbeidsmarkt.
- Het is niet vanzelfsprekend dar de arbeidskrachten makkelijk en snel op de externe arbeidsmarkt
gevonden en gecontracteerd worden.
- Een te kort van personeel leidt tot omzet- en productieverliezen.
- Leegloop en boventalligheid kennen ook een hoog prijskaartje, zeker met de ontslagregelingen en
vergoedingen. Als er sprake van een structurele overcapaciteit duur het vaak lang voordat organisaties in
staat zijn de loonkosten naar de omzet aan te passen.
- Organisaties worden vaak geconfronteerd met snelle schommelingen in afzet en producties voelen de
behoefte aan een flexibele schil. Tegelijkertijd wordt het boeien/binden van de vaste werknemers een
uitdaging
- Kwaliteit van personeel zal een belangrijke concurrentiefactor worden. Het gaat niet alleen om het
werken met handen, maar ook de hersenen en de betrokkenheid. Onvoldoende kwaliteit en
WEEK 1
EVERS, HOOFDSTUK 1 INLEIDING
Het belang van strategische personeelsplanning
Er zijn veel onzekerheden in de omgeving van organisaties. Enkele van die onzekerheden zijn:
De ontwikkeling in de wereldeconomie vertoond toenemende turbulentie. De levenscyclus van producten is
afgenomen, innovaties hebben een korte terugverdientijd en door veranderingen in de product-markten is
het noodzakelijk om aan de slag gaan met de concurrentie.
Een belangrijk deel van de toegenomen concurrentie vindt plaats via de afzetprijzen (prijs/prestatie
verhouding). Zowel in de nationale als internationale markt kan prijsconcurrentie een voordeel zijn. Dit
vraagt een grotere mate van kostenbewustzijn van de organisatie. Als je dit door vertaald naar personeel,
vraagt dit om een constante aandacht voor arbeidsproductiviteit en zorgen dat er hier optimaal gebruik van
wordt gemaakt.
De toegenomen kapitaalintensiteit van de productie betekent dat per werknemer meer geïnvesteerd wordt.
Nieuwe technologie is vaak duur en vraagt vaak vakkundigheid om bediend te worden. Door de opleidingen
en trainingen die hiervoor benodigd zijn, wordt de economische waarde van arbeidskracht hoger. Het is voor
de organisatie van belang dat deze arbeidskrachten zo lang mogelijk (flexibel) ingezet kunnen worden
(vertical/horizontal). Dit betekent dat de individuele loopbaanwensen en organisatorische mogelijkheden zo
goed mogelijk op elkaar afgestemd moeten worden.
Sociale politieke ondernemingen spelen ook een rol, denk aan een versoepeling of aanscherping va de
wettelijke regels bij ontslag of flexwerk of een aanpassing in het pensioen gebouw.
SPP staat in de prioriteiten lijst van vele organisaties. De belangstelling hiervan wordt gevoed door externe
ontwikkelingen/
Demografische ontwikkelingen, zoals vergrijzing zijn reden geweest om na te denken over de mogelijke
consequenties over de grote uitstroom. De vervanging van deze uitstroom op de arbeidsmarkt wordt
hierdoor vergroot.
Nadrukkelijker sturen op kosten, waaronder arbeidskosten, is voor veel organisaties noodzakelijk om de
concurrentie bij te kunnen benen.
In het verlengde hiervan is de roep om strategisch talentmanagement meer uitgesproken geraakt. Het
beschikken over een goed personeelsbestand die de juiste competenties, houding en motivatie beschikt
vraagt om succesion planning.
In veel organisaties is de noodzakelijkheid toegenomen om flexibel in te kunnen spelen op de veranderende
markten, consumentenvoorkeuren en economische conjunctuur. Vele vormen van numerieke en functionele
flexibiliteit zijn de laatste jaren toegenomen.
Samenvattend gaat het voor veel organisaties om de volgende vier zaken:
1. Right size (geen vacatures of boventalligheid, lage frictiekosten)
2. Right shape (voldoende kritieke competenties en opvolging)
3. Right costs (beheersbare arbeidskosten)
4. Right agility (wendbaarheid, veerkracht, flexibiliteit)
Een goede definitie benadrukt het strategische karakter, maar laat ook de noodzakelijke invalshoeken zien
(kwalitatief en kwantitatief) en gaat niet alleen om de inhoud, maar ook het proces.
Definities
Strategische personeelsplanning wordt als volgt gedefinieerd: ‘’ continu voorbereiden, vormgeven en implementeren
van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel waardoor de personen met de juiste
kwaliteiten, kosten en flexibiliteit op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, om de
activiteiten uit te kunnen voeren, die benodigd zijn voor het behalen van de strategische doelen.’’
, Gegevens
Voor SPP zijn er gegevens nodig om uitspraken te kunnen doen over de huidige formatie, de huidige bezetting, de
toekomstige gewenste formatie en de toekomstige verwachte bezetting. Deze gegevens zijn meestal aanwezig
binnen de organisatie, maar hier mee wordt vaak weinig gedaan. Deze cijfers analyseren, interpreteren, combineren
en vervolgens omzetten in beleidsacties blijkt voor HR vaak te veel te zijn.
Vele HR managers geven aan dat hen de kennis op het vlak van HR analytics ontbreekt, terwijl dit terrein de HR
discipline van grote toegevoegde waarde kan zijn voor de organisatie. Veel organisaties vinden SPP een belangrijk
thema, maar vinden het invoeren er van lastig.
Ontwikkelingsfasen
Een typering van de ontwikkelingsfase in SPP, oplopend van eenvoudig tot zeer geavanceerd:
Eenvoudig
Traditionele personeelsplanning
HR analytics
Scenarioplanning
Strategische personeelsplanning
Human capital planning
Geavanceerd
1. Traditionele personeelsplanning analyseert het verschil tussen vraag intern en aanbod intern, maakt een
plan om toekomstige personeelsbehoefte te vervullen. De gegevens kunnen uit de
personeelsinformatiesystemen worden gehaald.
2. HR analytics verschillende personele data worden aan elkaar gekoppeld om relatie te kunnen ontdekken.
- Scenarioplanning verschillende scenario’s schetsen om het management van een organisatie
(centraal/decentraal) in staat te stellen strategische alternatieven te kunnen evalueren.
- Strategische personeelsplanning Op dit niveau is er wisselwerking tussen centrale aansturing van SPP
en zijn leidinggevende op de werkvloer in staat te stellen strategische uitkomsten te kunnen vertalen in
tactische/operationele planningen.
- Human capital planning een gedifferentieerd HR beleid voor verschillende segmenten van het
personeelsbestand, over een periode van 3 a 4 jaar.
Uitdagingen
De uitdaging is om van fase 1, naar fase 3 en 4 te komen en uiteindelijk fase 5. Het lijkt makkelijk maar dit gaat niet
altijd vanzelf goed. Hiervoor zijn verschillende reden aan te wijzen:
- Organisaties kennen diverse soorten arbeid, onderverdeeld in functies, kennis en competenties. Die
arbeidskrachten zijn net onderling onbeperkt substitueerbaar
- De benodigde arbeid is vaak al aanwezig in de organisatie. Echter is deze arbeid geen klassiek eigendom
van de organisatie. Mensen kunnen besluiten te vertrekken. Hierdoor ontstaat er een vervangingsvraag,
die afgedekt moet worden op de externe arbeidsmarkt.
- Het is niet vanzelfsprekend dar de arbeidskrachten makkelijk en snel op de externe arbeidsmarkt
gevonden en gecontracteerd worden.
- Een te kort van personeel leidt tot omzet- en productieverliezen.
- Leegloop en boventalligheid kennen ook een hoog prijskaartje, zeker met de ontslagregelingen en
vergoedingen. Als er sprake van een structurele overcapaciteit duur het vaak lang voordat organisaties in
staat zijn de loonkosten naar de omzet aan te passen.
- Organisaties worden vaak geconfronteerd met snelle schommelingen in afzet en producties voelen de
behoefte aan een flexibele schil. Tegelijkertijd wordt het boeien/binden van de vaste werknemers een
uitdaging
- Kwaliteit van personeel zal een belangrijke concurrentiefactor worden. Het gaat niet alleen om het
werken met handen, maar ook de hersenen en de betrokkenheid. Onvoldoende kwaliteit en
