Strategie
Introductie
12 hoorcolleges, zes werkgroepen (tutorials). Boek: Strategy: An international perspective, B. de Wit
(2017). De cases achterin hoef je niet te kennen, de hoofdstukken en readings wel. Tijdens de
werkgroepen zijn er ruimtes gereserveerd en kan je terecht met vragen bij de docenten in de
‘supervisor rooms’. Geen aanwezigheidsplicht.
Twee opdrachten:
1. Analyseren van een jaarverslag van Alliander
Er staat al één lecture op Brightspace met ‘hoe lees ik een jaarverslag?’
Je gaat kijken of er potentiële problemen en kansen zijn en hoe dit naar voren komt
in de strategie van Alliander
Bereid een presentatie voor (10 slides maximaal, 20 minuten presenteren en 10
minuten discussie). Deze presentatie moet in het uiteindelijke verslag komen.
In tutorial 6 (week 12, 22 maart) moeten een aantal random subgroepen hun analyse
presenteren. Als zij niet komen opdagen dan krijgen ze geen voldoende.
2. Bij een bedrijf kijken hoe zij een strategie bedenken en in de praktijk brengen
Je moet bij een organisatie interviews doen en data verzamelen (website, anderhalf
uur interview)
Bereid een presentatie voor (10 slides, 20 minuten presenteren, 10 minuten
discussie). In tutorial 6 (week 12, 22 maart) moeten een aantal random subgroepen
hun analyse presenteren. Als zij niet komen opdagen dan krijgen ze geen voldoende.
Verslag schrijven, maximaal 15 pagina’s, Times New Roman, lettergrootte 11, 1,5
lijnafstand.
Woensdag 20 februari: contactgegevens van organisatie uploaden in Brightspace (16:00)
Woensdag 27 maart: verslag inleveren, ook presentaties, interview invoegen. Teamnummer en
studentnummers op de voorkant.
Tentamen: 35 meerkeuzevragen (60 procent), verslag (40 procent) en jaarverslag (vol/onvol)
Lecture 1
Wat is strategie?
Omgaan met dilemma’s en paradoxen/schijnbare tegenstellingen.
Er kunnen verschillende niveaus zijn van strategie. Je hebt het netwerkniveau (hoe opereer ik als
bedrijf ten opzichte van mijn concurrenten), je hebt corporateniveau (in welke markten en
activiteiten wil ik actief zijn en waarin trek ik me terug), organisatieniveau (functionele eenheden,
wat is onze inkoopstrategie, hoe positioneren we inkoop en opzichte van productie, wat is de
strategie van marketing en sales) en ten slotte persoonlijk niveau (hoe richten we HR in).
Er zijn twee manieren om strategische vragen te bekijken:
Tools-driven (SWOT, PESTL, BCG)
Problem-driven: issues worden bekeken vanuit een perspectief van de meest passende
theorieën. Het boek kiest voor deze manier. Hoe kun je vanuit verschillende theorieën naar
, zo’n probleem kijken en is er ook een beste oplossing? Het vraagstuk wordt centraal gezet
ipv meteen met een instrument aan de slag te gaan.
Strategizing = cognitieve processen van individuele mensen, het maken van een strategie
Missioning and visioning = input voor strategische activiteiten
Strategy content = gecombineerde keuzes leiden een bedrijf naar de toekomst
Strategy process = de manier hoe strategieën tot stand komen
Strategy context = set van omstandigheden waaronder de inhoud en het proces van de strategie zijn
bepaald: mate van concurrentie bijvoorbeeld, stabiliteit van de markt hebben beide invloed
Figuur 1.1: je kan de strategie nooit loszien van organisatiedoelen, het proces van strategie, de
inhoud van strategie en de context van strategie.
Figuur 1.7: In de bovenste twee plaatjes ga je op zoek naar de beste oplossing. De onderste zijn
meerdere opties, waar je een balans in zoekt. Er ontbreekt informatie, dus je kan niet de best
mogelijke keuze maken. Er is sprake van onzekerheid, je kan het niet tastbaar maken, bijvoorbeeld
geen concrete cijfers.
Er zijn zes manieren om met een paradox (schijnbare tegenstelling) om te gaan:
1. Navigeren: op één ding tegelijk concentreren, daarna pas het volgende
2. Parallel: verschillende dingen los van elkaar tegelijkertijd aanpakken
3. Balanceren: de balans vinden tussen bijvoorbeeld regels volgen en the lead nemen
4. Naast elkaar zetten (juxtaposing): verschillende eisen tegelijkertijd managen, bijvoorbeeld
Apple en Samsung, zij zijn concurrenten maar zij werken daarnaast ook samen (tegengesteld)
5. Oplossen (resolving): een nieuwe synergie laten ontstaan tussen tegenovergestelde eisen
6. Omarmen (embracing): gebruiken van de spanning als bron voor creativiteit en kansen
(bijvoorbeeld meerdere persoonlijkheden in één team zetten, ook als ze botsen)
Reading 1: Mason en Mitroff
Strategische problemen zijn niet helder, niet eenduidig, niet afgebakend, vaak ook tegengestelde
belangen, strategische problemen zijn dus zeker geen routinematige problemen.
Reading 2: Smith en Tushman
Hoe manage je nou die zogenaamde tegenstellingen in de vraagstukken? Dus je gaat kijken wat er
voor de één speelt en wat voor de ander.
Reading 3: Hofstede
Als we kijken naar culturen dan maakt het heel veel uit hoe je tegen bepaalde vraagstukken aankijkt.
Angelsaksische cultuur heeft veel meer een lange termijn horizon, maar andere culturen hebben dit
totaal niet. Dat brengt een hele andere behandeling met zich mee van een bepaald vraagstuk. Je kan
cultuur ook zien als mate van besluitvorming of mate van flexibiliteit bijvoorbeeld. Ook dit heeft weer
invloed op hoe een strategisch vraagstuk beleefd wordt.
We komen een aantal paradoxen tegen in de hoofdstukken van het boek:
1. Winstgevendheid of verantwoordelijkheid? (profitability or responsiblity). Ben ik er puur voor
mijn aandeelhouders of heb ik ook andere stakeholders? Je kan zeggen dat bedrijven er puur
zijn om winst te maken en niks anders. Je kan ook zeggen dat er meerdere shareholders zijn
waar je rekening mee moet houden.
2. Logisch denken of creativiteit? Durven af te stappen van bestaande visies
3. Vooraf plannen of gaandeweg strategie tot stand laten komen?
4. Aanpassen aan/volgen van de markt of exploiteren van de bronnen die je hebt?
5. Competitie of samenwerking? Eigenbelang of gemeenschappelijk belang?
, 6. Revolutionaire verandering (drastisch veranderen) of evolutionaire verandering (geleidelijk
veranderen)?
7. Exploitatie (bestaande activiteiten) of exploratie (nieuwe activiteiten)?
8. Aanpassen aan de trends of zelf je eigen strategie en trends bepalen?
9. Hiërarchisch geleid, leiderschap of niet hiërarchisch, dynamiek?
10. Internationaal of lokaal? Zet je overal dezelfde organisatie neer of ga je je aanpassen aan
lokale omstandigheden en concurrenten?
Lecture 2: missie en visie
Ronald Coase over waarom organisaties bestaan: transactiekostentheorie. Elke handeling die je doet
is een transactie, er zijn kosten aan verbonden of een prijs. Denk aan werknemers die loon
ontvangen. Eerder was iedereen zelfvoorzienend, maar men kwam er achter dat iedereen ergens
goed in is en dat het goedkoper en makkelijker was om te specialiseren en dan dingen met elkaar uit
te wisselen. Op een gegeven moment zijn er zoveel werknemers dat je iemand moet aannemen om
de mensen aan te sturen. Dit blijft groeien, net zolang tot een organisatie besluit om bepaalde
activiteiten af te stoten; dit wordt dan een eigen organisatie.
De grootte van de organisatie is niet de output, maar het aantal transacties of activiteiten.
Organisaties bestaan om transactiekosten te reduceren. Organisaties worden gevormd als er
voordelen behaald worden wanneer individuen als team gaan samenwerken. De som van wat men
als team kan produceren is dan groter dan de som van wat zij individueel kunnen produceren.
Definitie van een organisatie: An organization is an association of productive assets (including
people) who voluntarily come together to accomplish a set of goals
For these productive assets to come together to occur it must be ‘worth it’ for people and others to
be involved with the organization. In the case of the business organization goals mean gaining an
economic advantage
Er komt veel meer bij kijken: welke normen en
waarden heb je in de organisatie, hoe zie je de
toekomst, wat zijn andere assumpties? In welke
business willen we zitten? Deze vier dingen bij
elkaar is hoe jij je organisatie neerzet en wat de
identiteit en de cultuur van de organisatie
bepaalt.
Dit is wel wat anders dan de
transactiekostentheorie. Je kijkt niet alleen meer
naar economisch gebied, maar ook naar normen
en waarden en de reden waarom je iets wilt doen.
Denk bijvoorbeeld aan de Bodyshop die niet de
producten wil testen op dieren – normen en waarden.
De missie geeft de richting aan (direction), de legitimiteit, dus hoe wordt je geaccepteerd door de
maatschappij, de medewerkers, de leveranciers, willen die wel met jou in zee gaan (legitimzation) en
ten slotte zorgt het voor motivatie (motivation) – drie functies van de missie.
, Een visie (waar willen we ons positioneren in de toekomst) bestaat uit vier elementen:
De omgeving (welke trends zien wij, SWOT)
De sector waar je opereert (welke trends zien wij, SWOT)
De positie waar je in de toekomst wil staan
De tijdshorizon
Figuur hieronder: om te komen waar je wilt is het nodig om tussentijds ook doelen te stellen, zowel
korte termijn als middellange termijn als lange termijn. Hiermee stuur je de organisatie.
Het is belangrijk om wel je missie en visie op papier te zetten en uit te denken, want het geeft
richting aan de acties en keuzes die je op een later moment maakt.
Corporate governance structuur wordt gebruikt om er voor te zorgen dat de organisatie zich
vasthoudt aan missie, visie en strategie en toch goed presteert. Drie functies: vormende functies,
prestatie functie en conformering functie (aansturen van de organisatie en zorgen dat alles goed
verloopt in de organisatie en in lijn is met waar de organisatie voor staat. Ook moeten ze kijken of de
doelen eigenlijk wel haalbaar zijn, realistische check doen op wat er gebeurt).
Er zijn twee vormen: one-tier (uitvoerende en niet-uitvoerende directieleden samen in één bestuur)
en two-tier (uitvoerende en niet-uitvoerende directieleden apart, raad van bestuur en raad van
commissarissen of raad van toezicht). In Duitsland is het bij de wet verplicht dat er in de raad iemand
van een vakbond zit en iemand van een financiële instelling.
Introductie
12 hoorcolleges, zes werkgroepen (tutorials). Boek: Strategy: An international perspective, B. de Wit
(2017). De cases achterin hoef je niet te kennen, de hoofdstukken en readings wel. Tijdens de
werkgroepen zijn er ruimtes gereserveerd en kan je terecht met vragen bij de docenten in de
‘supervisor rooms’. Geen aanwezigheidsplicht.
Twee opdrachten:
1. Analyseren van een jaarverslag van Alliander
Er staat al één lecture op Brightspace met ‘hoe lees ik een jaarverslag?’
Je gaat kijken of er potentiële problemen en kansen zijn en hoe dit naar voren komt
in de strategie van Alliander
Bereid een presentatie voor (10 slides maximaal, 20 minuten presenteren en 10
minuten discussie). Deze presentatie moet in het uiteindelijke verslag komen.
In tutorial 6 (week 12, 22 maart) moeten een aantal random subgroepen hun analyse
presenteren. Als zij niet komen opdagen dan krijgen ze geen voldoende.
2. Bij een bedrijf kijken hoe zij een strategie bedenken en in de praktijk brengen
Je moet bij een organisatie interviews doen en data verzamelen (website, anderhalf
uur interview)
Bereid een presentatie voor (10 slides, 20 minuten presenteren, 10 minuten
discussie). In tutorial 6 (week 12, 22 maart) moeten een aantal random subgroepen
hun analyse presenteren. Als zij niet komen opdagen dan krijgen ze geen voldoende.
Verslag schrijven, maximaal 15 pagina’s, Times New Roman, lettergrootte 11, 1,5
lijnafstand.
Woensdag 20 februari: contactgegevens van organisatie uploaden in Brightspace (16:00)
Woensdag 27 maart: verslag inleveren, ook presentaties, interview invoegen. Teamnummer en
studentnummers op de voorkant.
Tentamen: 35 meerkeuzevragen (60 procent), verslag (40 procent) en jaarverslag (vol/onvol)
Lecture 1
Wat is strategie?
Omgaan met dilemma’s en paradoxen/schijnbare tegenstellingen.
Er kunnen verschillende niveaus zijn van strategie. Je hebt het netwerkniveau (hoe opereer ik als
bedrijf ten opzichte van mijn concurrenten), je hebt corporateniveau (in welke markten en
activiteiten wil ik actief zijn en waarin trek ik me terug), organisatieniveau (functionele eenheden,
wat is onze inkoopstrategie, hoe positioneren we inkoop en opzichte van productie, wat is de
strategie van marketing en sales) en ten slotte persoonlijk niveau (hoe richten we HR in).
Er zijn twee manieren om strategische vragen te bekijken:
Tools-driven (SWOT, PESTL, BCG)
Problem-driven: issues worden bekeken vanuit een perspectief van de meest passende
theorieën. Het boek kiest voor deze manier. Hoe kun je vanuit verschillende theorieën naar
, zo’n probleem kijken en is er ook een beste oplossing? Het vraagstuk wordt centraal gezet
ipv meteen met een instrument aan de slag te gaan.
Strategizing = cognitieve processen van individuele mensen, het maken van een strategie
Missioning and visioning = input voor strategische activiteiten
Strategy content = gecombineerde keuzes leiden een bedrijf naar de toekomst
Strategy process = de manier hoe strategieën tot stand komen
Strategy context = set van omstandigheden waaronder de inhoud en het proces van de strategie zijn
bepaald: mate van concurrentie bijvoorbeeld, stabiliteit van de markt hebben beide invloed
Figuur 1.1: je kan de strategie nooit loszien van organisatiedoelen, het proces van strategie, de
inhoud van strategie en de context van strategie.
Figuur 1.7: In de bovenste twee plaatjes ga je op zoek naar de beste oplossing. De onderste zijn
meerdere opties, waar je een balans in zoekt. Er ontbreekt informatie, dus je kan niet de best
mogelijke keuze maken. Er is sprake van onzekerheid, je kan het niet tastbaar maken, bijvoorbeeld
geen concrete cijfers.
Er zijn zes manieren om met een paradox (schijnbare tegenstelling) om te gaan:
1. Navigeren: op één ding tegelijk concentreren, daarna pas het volgende
2. Parallel: verschillende dingen los van elkaar tegelijkertijd aanpakken
3. Balanceren: de balans vinden tussen bijvoorbeeld regels volgen en the lead nemen
4. Naast elkaar zetten (juxtaposing): verschillende eisen tegelijkertijd managen, bijvoorbeeld
Apple en Samsung, zij zijn concurrenten maar zij werken daarnaast ook samen (tegengesteld)
5. Oplossen (resolving): een nieuwe synergie laten ontstaan tussen tegenovergestelde eisen
6. Omarmen (embracing): gebruiken van de spanning als bron voor creativiteit en kansen
(bijvoorbeeld meerdere persoonlijkheden in één team zetten, ook als ze botsen)
Reading 1: Mason en Mitroff
Strategische problemen zijn niet helder, niet eenduidig, niet afgebakend, vaak ook tegengestelde
belangen, strategische problemen zijn dus zeker geen routinematige problemen.
Reading 2: Smith en Tushman
Hoe manage je nou die zogenaamde tegenstellingen in de vraagstukken? Dus je gaat kijken wat er
voor de één speelt en wat voor de ander.
Reading 3: Hofstede
Als we kijken naar culturen dan maakt het heel veel uit hoe je tegen bepaalde vraagstukken aankijkt.
Angelsaksische cultuur heeft veel meer een lange termijn horizon, maar andere culturen hebben dit
totaal niet. Dat brengt een hele andere behandeling met zich mee van een bepaald vraagstuk. Je kan
cultuur ook zien als mate van besluitvorming of mate van flexibiliteit bijvoorbeeld. Ook dit heeft weer
invloed op hoe een strategisch vraagstuk beleefd wordt.
We komen een aantal paradoxen tegen in de hoofdstukken van het boek:
1. Winstgevendheid of verantwoordelijkheid? (profitability or responsiblity). Ben ik er puur voor
mijn aandeelhouders of heb ik ook andere stakeholders? Je kan zeggen dat bedrijven er puur
zijn om winst te maken en niks anders. Je kan ook zeggen dat er meerdere shareholders zijn
waar je rekening mee moet houden.
2. Logisch denken of creativiteit? Durven af te stappen van bestaande visies
3. Vooraf plannen of gaandeweg strategie tot stand laten komen?
4. Aanpassen aan/volgen van de markt of exploiteren van de bronnen die je hebt?
5. Competitie of samenwerking? Eigenbelang of gemeenschappelijk belang?
, 6. Revolutionaire verandering (drastisch veranderen) of evolutionaire verandering (geleidelijk
veranderen)?
7. Exploitatie (bestaande activiteiten) of exploratie (nieuwe activiteiten)?
8. Aanpassen aan de trends of zelf je eigen strategie en trends bepalen?
9. Hiërarchisch geleid, leiderschap of niet hiërarchisch, dynamiek?
10. Internationaal of lokaal? Zet je overal dezelfde organisatie neer of ga je je aanpassen aan
lokale omstandigheden en concurrenten?
Lecture 2: missie en visie
Ronald Coase over waarom organisaties bestaan: transactiekostentheorie. Elke handeling die je doet
is een transactie, er zijn kosten aan verbonden of een prijs. Denk aan werknemers die loon
ontvangen. Eerder was iedereen zelfvoorzienend, maar men kwam er achter dat iedereen ergens
goed in is en dat het goedkoper en makkelijker was om te specialiseren en dan dingen met elkaar uit
te wisselen. Op een gegeven moment zijn er zoveel werknemers dat je iemand moet aannemen om
de mensen aan te sturen. Dit blijft groeien, net zolang tot een organisatie besluit om bepaalde
activiteiten af te stoten; dit wordt dan een eigen organisatie.
De grootte van de organisatie is niet de output, maar het aantal transacties of activiteiten.
Organisaties bestaan om transactiekosten te reduceren. Organisaties worden gevormd als er
voordelen behaald worden wanneer individuen als team gaan samenwerken. De som van wat men
als team kan produceren is dan groter dan de som van wat zij individueel kunnen produceren.
Definitie van een organisatie: An organization is an association of productive assets (including
people) who voluntarily come together to accomplish a set of goals
For these productive assets to come together to occur it must be ‘worth it’ for people and others to
be involved with the organization. In the case of the business organization goals mean gaining an
economic advantage
Er komt veel meer bij kijken: welke normen en
waarden heb je in de organisatie, hoe zie je de
toekomst, wat zijn andere assumpties? In welke
business willen we zitten? Deze vier dingen bij
elkaar is hoe jij je organisatie neerzet en wat de
identiteit en de cultuur van de organisatie
bepaalt.
Dit is wel wat anders dan de
transactiekostentheorie. Je kijkt niet alleen meer
naar economisch gebied, maar ook naar normen
en waarden en de reden waarom je iets wilt doen.
Denk bijvoorbeeld aan de Bodyshop die niet de
producten wil testen op dieren – normen en waarden.
De missie geeft de richting aan (direction), de legitimiteit, dus hoe wordt je geaccepteerd door de
maatschappij, de medewerkers, de leveranciers, willen die wel met jou in zee gaan (legitimzation) en
ten slotte zorgt het voor motivatie (motivation) – drie functies van de missie.
, Een visie (waar willen we ons positioneren in de toekomst) bestaat uit vier elementen:
De omgeving (welke trends zien wij, SWOT)
De sector waar je opereert (welke trends zien wij, SWOT)
De positie waar je in de toekomst wil staan
De tijdshorizon
Figuur hieronder: om te komen waar je wilt is het nodig om tussentijds ook doelen te stellen, zowel
korte termijn als middellange termijn als lange termijn. Hiermee stuur je de organisatie.
Het is belangrijk om wel je missie en visie op papier te zetten en uit te denken, want het geeft
richting aan de acties en keuzes die je op een later moment maakt.
Corporate governance structuur wordt gebruikt om er voor te zorgen dat de organisatie zich
vasthoudt aan missie, visie en strategie en toch goed presteert. Drie functies: vormende functies,
prestatie functie en conformering functie (aansturen van de organisatie en zorgen dat alles goed
verloopt in de organisatie en in lijn is met waar de organisatie voor staat. Ook moeten ze kijken of de
doelen eigenlijk wel haalbaar zijn, realistische check doen op wat er gebeurt).
Er zijn twee vormen: one-tier (uitvoerende en niet-uitvoerende directieleden samen in één bestuur)
en two-tier (uitvoerende en niet-uitvoerende directieleden apart, raad van bestuur en raad van
commissarissen of raad van toezicht). In Duitsland is het bij de wet verplicht dat er in de raad iemand
van een vakbond zit en iemand van een financiële instelling.
