Leren veranderen
H. 7 Voorbeelden van diagnosemodellen
De diagnosemodellen zijn geordend op twee dimensies. De eerste dimensie is het niveau: is het
model vooral gericht op het individu, op een groep, op de gehele organisatie of op de omgeving van
de organisatie? De tweede dimensie is gericht op:
Bedrijfskundige aspecten: hierbij gaat het om kenmerken en effecten van bedrijfsprocessen.
Organisatiekundige aspecten: kenmerken en effecten van inrichting en besturing van
organisaties. Veelal statische modellen.
Veranderkundige aspecten: kenmerken en effecten van onderliggende (‘diepere’, veelal
onbewuste aspecten die verandering kunnen helpen of frustreren) en achterliggende
krachten (ontwikkeling in de tijd (ontwikkelingsfasen en dergelijke)) op de betrokkenen.
Bij veranderkundige modellen staat de dynamiek centraal.
Voorbeelden van diagnosemodellen:
,Bedrijfskundige modellen zijn sterk gericht op het organisatie- en omgevingsniveau.
Organisatiekundige modellen daarentegen eerder op groeps- en organisatieniveau. En
veranderkundige modellen zijn op vrijwel alle niveaus gericht.
7.1 Eisenhower-principe, curriculum vitae, tijdschrijven
Het eisenhowerprincipe
1. Achterliggend idee
‘Werk’ heeft de neiging zich uit te breiden tot de maximumtijd die voor de uitvoering van de
werkzaamheden beschikbaar is. Dit is zowel demotiverend voor de persoon in kwestie als veelal ook
disfunctioneel voor de organisatie. Deze problematiek groeit alleen maar naarmate organisaties
professionaliseren, en dus meer aan de zelfsturing van medewerkers overlaten, en naarmate zij in
omgevingen functioneren die steeds dynamischer worden.
2. Beschrijving van de figuur
Het eisenhowerprincipe stelt dat men activiteiten moet analyseren op enerzijds hun urgentie en
anderzijds hun belang.
Urgente taken: voer je zo snel mogelijk uit om tijd over te houden voor de belangrijke zaken.
Urgente taken hebben vaak een reactief karakter: ze zijn opgelegd door het systeem of door
bazen of opdrachtgevers.
Belangrijke taken: een actief
karakter en een
langetermijnperspectief. Een
deel van die taken wordt
gevormd door de taken die
voortvloeien uit hoe men zelf
uit de verf wil komen, uit de
visie die men heeft op het
werk.
3. Kanttekening
Het model is relevant voor elke
werknemer, ongeacht zijn positie
binnen een organisatie. Het belang
neemt toe naarmate iemand meer geacht wordt zijn eigen werk te sturen, dan wel meer geleefd
wordt door omstandigheden. De enige beperking kan zijn dat iemand zijn activiteiten heeft
geprioriteerd, maar geen ‘nee’ kan zeggen. Dan blijft tijdbeheer een probleem.
4. Invalshoek
Bedrijfskundig. Soms kan de discussie zich echter verbreden naar verdeling van
taken/verantwoordelijkheden of de psychologie van de persoon in kwestie. De dominante kleur is
blauw: beter beslissen via beter analyseren.
5. Niveau
Individu. De systematiek is echter ook hanteerbaar voor groepen of kleine organisaties.
Curriculum vitae
Het achterliggende idee is dat individuen hun eigen ‘employability’ kunnen sturen door bewust te
reflecteren op en te investeren in hun eigen curriculum vitae. Loopbaanbureaus gebruiken hierbij
onder meer het cv-format als handvat en het is daarmee vooral een rode manier van kijken.
, Tijdschrijven
Door te laten bijhouden waar iemand zijn tijd aan besteedt of ‘waar de kostbare tijd allemaal aan
opgaat’, kun je activiteiten prioriteren en onbelangrijke activiteiten schrappen. Bovendien krijg je
inzicht in de kosten en baten van een activiteit. Het is een blauwe insteek. Uiteraard kan men een
dergelijk diagnostische methode toepassen op allerlei soorten activiteiten of werk.
7.2 Profijtformule voor professionele organisaties, visgraatdiagram, taakgeledingsschema
Profijtformule voor professionele organisaties
1. Achterliggend idee
Sturing van de financiële resultaten van een organisatie staat en valt met het inzicht in de factoren
die daarin het meest
bepalend en
beïnvloedbaar zijn.
2. Beschrijving van
de figuur
Partners vormen het
‘vermogen’ van het
bedrijf. Goed presterende partners kunnen juist slecht naar voren komen, en andersom. Met
onderstaande formule kun je snel zien hoe ‘hygiënisch’ de partner is, dit is korte termijnperspectief.
Het langetermijnperspectief kan hiermee ook in kaart worden gebracht: je kijkt dan naar hoe
‘gezond’ een partner is.
3. Kanttekening
Dit is alleen toepasbaar in de zakelijke dienstverlening, waarbij de partners voldoende
sturingsmogelijkheden moeten hebben. Je kan de formule elk moment gebruiken, alleen hangt de
nauwkeurigheid af van de beschikbaarheid van de interne systemen.
4. Invalshoek
Bedrijfskundig. De kleur blauw.
5. Niveau
De formule is het best toepasbaar op groepsniveau. Het kan niet op organisatieniveau omdat je zo
alle partners over een kam scheert. Op individueel niveau kan het wel.
Visgraatdiagram
Het diagram is een hulpmiddel op de faalfactoren van plannen en processen in kaart te brengen en
daarmee op een blauwe manier van kijken die met name op groepsniveau te benutten. De kern
ervan ligt in het onderscheiden van een aantal hoofdfactoren die van invloed zijn op de uitkomst van
het plan of proces. Een bekende hoofdindeling is: mensen, machines, materialen en methoden. Elk
van deze hoofdfactoren vormt een ‘zijgraat’ op de ‘hoofdgraat’ die het proces of plan zelf voorstelt.
Per zijgraat wordt vervolgens geïdentificeerd wat er op dat aspect allemaal mis kan gaan.
Taakgeledingenschema
Een eenvoudig blauw hulpmiddel om de verdeling van de taken/verantwoordelijkheden en
bevoegdheden in een organisatie/groep te inventariseren en vast te leggen binnen een specifieke
gezamenlijke klus. Activiteiten dienen in deze beschrijving altijd werkwoorden te bevatten en in de
opsomming zo gedetailleerd als nodig te worden omschreven.
In het taakgeledingenschema wordt een taak toegekend en gekoppeld aan een mens en alleen als die
mens nog niet bekend is, aan een organisatie/afdeling/groep of sectie. De taak kan zowel inhoudelijk
zijn als managerial. Ook moet de aard van de bijdrage worden benoemd.
H. 7 Voorbeelden van diagnosemodellen
De diagnosemodellen zijn geordend op twee dimensies. De eerste dimensie is het niveau: is het
model vooral gericht op het individu, op een groep, op de gehele organisatie of op de omgeving van
de organisatie? De tweede dimensie is gericht op:
Bedrijfskundige aspecten: hierbij gaat het om kenmerken en effecten van bedrijfsprocessen.
Organisatiekundige aspecten: kenmerken en effecten van inrichting en besturing van
organisaties. Veelal statische modellen.
Veranderkundige aspecten: kenmerken en effecten van onderliggende (‘diepere’, veelal
onbewuste aspecten die verandering kunnen helpen of frustreren) en achterliggende
krachten (ontwikkeling in de tijd (ontwikkelingsfasen en dergelijke)) op de betrokkenen.
Bij veranderkundige modellen staat de dynamiek centraal.
Voorbeelden van diagnosemodellen:
,Bedrijfskundige modellen zijn sterk gericht op het organisatie- en omgevingsniveau.
Organisatiekundige modellen daarentegen eerder op groeps- en organisatieniveau. En
veranderkundige modellen zijn op vrijwel alle niveaus gericht.
7.1 Eisenhower-principe, curriculum vitae, tijdschrijven
Het eisenhowerprincipe
1. Achterliggend idee
‘Werk’ heeft de neiging zich uit te breiden tot de maximumtijd die voor de uitvoering van de
werkzaamheden beschikbaar is. Dit is zowel demotiverend voor de persoon in kwestie als veelal ook
disfunctioneel voor de organisatie. Deze problematiek groeit alleen maar naarmate organisaties
professionaliseren, en dus meer aan de zelfsturing van medewerkers overlaten, en naarmate zij in
omgevingen functioneren die steeds dynamischer worden.
2. Beschrijving van de figuur
Het eisenhowerprincipe stelt dat men activiteiten moet analyseren op enerzijds hun urgentie en
anderzijds hun belang.
Urgente taken: voer je zo snel mogelijk uit om tijd over te houden voor de belangrijke zaken.
Urgente taken hebben vaak een reactief karakter: ze zijn opgelegd door het systeem of door
bazen of opdrachtgevers.
Belangrijke taken: een actief
karakter en een
langetermijnperspectief. Een
deel van die taken wordt
gevormd door de taken die
voortvloeien uit hoe men zelf
uit de verf wil komen, uit de
visie die men heeft op het
werk.
3. Kanttekening
Het model is relevant voor elke
werknemer, ongeacht zijn positie
binnen een organisatie. Het belang
neemt toe naarmate iemand meer geacht wordt zijn eigen werk te sturen, dan wel meer geleefd
wordt door omstandigheden. De enige beperking kan zijn dat iemand zijn activiteiten heeft
geprioriteerd, maar geen ‘nee’ kan zeggen. Dan blijft tijdbeheer een probleem.
4. Invalshoek
Bedrijfskundig. Soms kan de discussie zich echter verbreden naar verdeling van
taken/verantwoordelijkheden of de psychologie van de persoon in kwestie. De dominante kleur is
blauw: beter beslissen via beter analyseren.
5. Niveau
Individu. De systematiek is echter ook hanteerbaar voor groepen of kleine organisaties.
Curriculum vitae
Het achterliggende idee is dat individuen hun eigen ‘employability’ kunnen sturen door bewust te
reflecteren op en te investeren in hun eigen curriculum vitae. Loopbaanbureaus gebruiken hierbij
onder meer het cv-format als handvat en het is daarmee vooral een rode manier van kijken.
, Tijdschrijven
Door te laten bijhouden waar iemand zijn tijd aan besteedt of ‘waar de kostbare tijd allemaal aan
opgaat’, kun je activiteiten prioriteren en onbelangrijke activiteiten schrappen. Bovendien krijg je
inzicht in de kosten en baten van een activiteit. Het is een blauwe insteek. Uiteraard kan men een
dergelijk diagnostische methode toepassen op allerlei soorten activiteiten of werk.
7.2 Profijtformule voor professionele organisaties, visgraatdiagram, taakgeledingsschema
Profijtformule voor professionele organisaties
1. Achterliggend idee
Sturing van de financiële resultaten van een organisatie staat en valt met het inzicht in de factoren
die daarin het meest
bepalend en
beïnvloedbaar zijn.
2. Beschrijving van
de figuur
Partners vormen het
‘vermogen’ van het
bedrijf. Goed presterende partners kunnen juist slecht naar voren komen, en andersom. Met
onderstaande formule kun je snel zien hoe ‘hygiënisch’ de partner is, dit is korte termijnperspectief.
Het langetermijnperspectief kan hiermee ook in kaart worden gebracht: je kijkt dan naar hoe
‘gezond’ een partner is.
3. Kanttekening
Dit is alleen toepasbaar in de zakelijke dienstverlening, waarbij de partners voldoende
sturingsmogelijkheden moeten hebben. Je kan de formule elk moment gebruiken, alleen hangt de
nauwkeurigheid af van de beschikbaarheid van de interne systemen.
4. Invalshoek
Bedrijfskundig. De kleur blauw.
5. Niveau
De formule is het best toepasbaar op groepsniveau. Het kan niet op organisatieniveau omdat je zo
alle partners over een kam scheert. Op individueel niveau kan het wel.
Visgraatdiagram
Het diagram is een hulpmiddel op de faalfactoren van plannen en processen in kaart te brengen en
daarmee op een blauwe manier van kijken die met name op groepsniveau te benutten. De kern
ervan ligt in het onderscheiden van een aantal hoofdfactoren die van invloed zijn op de uitkomst van
het plan of proces. Een bekende hoofdindeling is: mensen, machines, materialen en methoden. Elk
van deze hoofdfactoren vormt een ‘zijgraat’ op de ‘hoofdgraat’ die het proces of plan zelf voorstelt.
Per zijgraat wordt vervolgens geïdentificeerd wat er op dat aspect allemaal mis kan gaan.
Taakgeledingenschema
Een eenvoudig blauw hulpmiddel om de verdeling van de taken/verantwoordelijkheden en
bevoegdheden in een organisatie/groep te inventariseren en vast te leggen binnen een specifieke
gezamenlijke klus. Activiteiten dienen in deze beschrijving altijd werkwoorden te bevatten en in de
opsomming zo gedetailleerd als nodig te worden omschreven.
In het taakgeledingenschema wordt een taak toegekend en gekoppeld aan een mens en alleen als die
mens nog niet bekend is, aan een organisatie/afdeling/groep of sectie. De taak kan zowel inhoudelijk
zijn als managerial. Ook moet de aard van de bijdrage worden benoemd.
