Moduleopdracht
Organisatie en verandering
Omgevingswet
Logo
Ja, mits
Naam:
Studentnummer:
Datum: 24 maart 2019
NCOI Opleidingsgroep
HBO Bachelor Human Resource Management
Organisatie en verandering
Docent:
Vertrouwelijk
,Voorwoord
Sinds …. werk ik bij de …. als HR medewerker.
Omdat ik het belangrijk vind om mijn kennis uit te breiden en te blijven groeien, heb ik in september
2017 de keuze gemaakt om de 1-jarige opleiding Human Resource Management te volgen. Deze
opleiding met de bijhorende ontwikkeling is dusdanig goed bevallen dat mij dit heeft gemotiveerd om
de opleiding te vervolgen met de bachelor opleiding Human Resource Management.
Als gevolg van een wetswijziging is de x genoodzaakt om te veranderen. Deze verandering heeft als
gevolg dat de werkzaamheden van medewerkers moeten veranderen. In deze moduleopdracht
beschrijf ik een veranderaanpak voor het managementteam van x.
Mijn dank gaat uit naar mijn docent x voor zijn ondersteunende lessen en naar x, afdelingshoofd x
voor het delen van informatie en het sparren over allerlei vraagstukken. Daarnaast wil ik de collega’s
bedanken die hebben meegewerkt aan het onderzoek naar de verandercultuur, -bereidheid en –
capaciteit. Mijn praktijkbegeleider, x, wil ik bedanken voor de ondersteuning en het sparren over
vraagstukken gedurende het schrijven van de moduleopdracht.
Veel leesplezier,
x
Cijfer
9 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
x,
je hebt een overzichtelijk en gestructureerd betoog neer gezet.
De literatuur heb je adequaat ingezet. Blijf de termen die je uit de literatuur gebruikt
uitleggen. Meestal doe je dat ook. De interventies mag je nog meer toelichten en
verantwoorden.
Het geheel ziet er verzorgd uit en leest prettig.
, Samenvatting
De aanleiding voor het verandervraagstuk komt uit de factor politiek-juridisch, namelijk een
wetswijzing, waardoor x genoodzaakt is om te veranderen. De Omgevingswet zal op 1 januari 2021 in
werking treden en heeft gevolgen voor de werkwijze van de medewerkers uit het team x welke
werkzaam zijn in de fysieke leefomgeving. Uit de externe en interne aanleiding van het
verandervraagstuk kan geconcludeerd worden dat de urgentie om te veranderen een dreiging is op
basis van de te verwachte pijn.
De gewenste situatie is dat de werkwijze van de medewerkers aansluit bij de nieuwe Omgevingswet.
Waar er nu gewerkt wordt vanuit een afwachtende houding met ‘nee tenzij’ wordt er in de gewenste
situatie gewerkt vanuit ‘ja mits’. Een meer faciliterende en regisserende rol vraagt andere
competenties en vaardigheden van de medewerkers. Om tot een succesvolle verandering te kunnen
komen is het belangrijk dat medewerkers gefaciliteerd worden in de verandering en ontwikkelingen.
Door gebruik te maken van verschillende analyses is er gekeken naar de verandercontext van zowel
de organisatie als het team. Door middel van een stakeholdersanalyse zijn de stakeholders in beeld
gebracht die betrekking hebben op de verandering en is uit de kleurentest van De Caluwé & Vermaak
gebleken dat zij met name bestaan uit blauwdrukdenkers. Vanuit de veranderhistorie blijkt dat de
medewerkers behoefte hebben aan goede communicatie en het goed benutten van nieuwe
technologieën die aansluiten op de verandering. Binnen x zijn zowel de familiecultuur als
hiërarchiecultuur dominant, waarbij de hiërarchiecultuur tegen kan werken bij de verandering. Voor het
beoordelen van de verandercapaciteit hebben de medewerkers de Change Capacity Scan ingevuld.
Hieruit blijkt dat het vertrouwen relatief laag is op het benutten van nieuwe technologieën,
kennismanagement en (persoonlijke) verandergerichtheid. Dit maakt dat de verandercapaciteit laag is.
De verandering heeft een beperkte complexiteit, maar heeft wel een grote reikwijdte doordat de
medewerkers op een andere manier moeten gaan werken. Middels de DYNAMO Quickscan is er
gekeken naar de veranderbereidheid van de medewerkers. De conclusie daarvan is dat de
veranderbereidheid matig is. Er is aandacht nodig voor de betrokkenheid (willen), interne druk
(moeten), kennis en ervaring (kunnen) en informatievoorziening (kunnen).
Uit bovengenoemde analyses blijkt dat de familiecultuur, het vertrouwen in de stijl van leidinggeven,
de loyaliteit, de organisatorische commitment en de beperkte complexiteit van de verandering
bevorderende factoren zijn. De hiërarchiecultuur, het niet benutten van nieuwe technologieën, de lage
verandercapaciteit, het zwakke kennismanagement, de grote reikwijdte van de verandering en de
matige veranderbereidheid zijn daar in tegen de belemmerende factoren voor de verandering. Het
veranderdoel is om de belemmerende factoren om te zetten naar bevorderende factoren.
De komst van de Omgevingswet is volgens Berenschot een koude verandering in een koude
organisatie. Hierdoor is de veranderstrategie voor deze verandering het interveniëren vanuit de top-
down benadering ofwel de ‘machtsdwangstrategie’. Er moet gevolg gegeven worden aan de
wetwijziging, maar door de medewerkers onderdeel te maken van de verandering en ontwikkeling van
de nieuwe werkwijze wordt er gezorgd voor draagvlak. Ze worden meer eigenaar van de verandering
zodat deze beter kan beklijven. Om richting en sturing te geven aan de verandering zijn de
interventietechnieken uitgewerkt vanuit de strategieën van De Caluwé & Vermaak, Metselaar en
Lewin.
De uitgewerkte analyses, de veranderstrategie en de interventies vormen de basis voor de uitvoering
van de verandering. Middels een veranderaanpak wordt met het achtstappenplan van Kotter de rode
draad gelegd voor uitvoering van de verandering. Na het urgentiebesef te vestigen wordt er een
leidende coalitie samengesteld, namelijk de projectgroep die bestaat uit leiders en enthousiaste
medewerkers. Deze groep geeft sturing en borging van alle fasen van het verandertraject en
bijbehorende processen. Bij voltooiing conform plan is het doel bereikt en zijn de medewerkers op 1
juli 2020 voldoende voorbereidt voor de komst van de Omgevingswet.
Organisatie en verandering
Omgevingswet
Logo
Ja, mits
Naam:
Studentnummer:
Datum: 24 maart 2019
NCOI Opleidingsgroep
HBO Bachelor Human Resource Management
Organisatie en verandering
Docent:
Vertrouwelijk
,Voorwoord
Sinds …. werk ik bij de …. als HR medewerker.
Omdat ik het belangrijk vind om mijn kennis uit te breiden en te blijven groeien, heb ik in september
2017 de keuze gemaakt om de 1-jarige opleiding Human Resource Management te volgen. Deze
opleiding met de bijhorende ontwikkeling is dusdanig goed bevallen dat mij dit heeft gemotiveerd om
de opleiding te vervolgen met de bachelor opleiding Human Resource Management.
Als gevolg van een wetswijziging is de x genoodzaakt om te veranderen. Deze verandering heeft als
gevolg dat de werkzaamheden van medewerkers moeten veranderen. In deze moduleopdracht
beschrijf ik een veranderaanpak voor het managementteam van x.
Mijn dank gaat uit naar mijn docent x voor zijn ondersteunende lessen en naar x, afdelingshoofd x
voor het delen van informatie en het sparren over allerlei vraagstukken. Daarnaast wil ik de collega’s
bedanken die hebben meegewerkt aan het onderzoek naar de verandercultuur, -bereidheid en –
capaciteit. Mijn praktijkbegeleider, x, wil ik bedanken voor de ondersteuning en het sparren over
vraagstukken gedurende het schrijven van de moduleopdracht.
Veel leesplezier,
x
Cijfer
9 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
x,
je hebt een overzichtelijk en gestructureerd betoog neer gezet.
De literatuur heb je adequaat ingezet. Blijf de termen die je uit de literatuur gebruikt
uitleggen. Meestal doe je dat ook. De interventies mag je nog meer toelichten en
verantwoorden.
Het geheel ziet er verzorgd uit en leest prettig.
, Samenvatting
De aanleiding voor het verandervraagstuk komt uit de factor politiek-juridisch, namelijk een
wetswijzing, waardoor x genoodzaakt is om te veranderen. De Omgevingswet zal op 1 januari 2021 in
werking treden en heeft gevolgen voor de werkwijze van de medewerkers uit het team x welke
werkzaam zijn in de fysieke leefomgeving. Uit de externe en interne aanleiding van het
verandervraagstuk kan geconcludeerd worden dat de urgentie om te veranderen een dreiging is op
basis van de te verwachte pijn.
De gewenste situatie is dat de werkwijze van de medewerkers aansluit bij de nieuwe Omgevingswet.
Waar er nu gewerkt wordt vanuit een afwachtende houding met ‘nee tenzij’ wordt er in de gewenste
situatie gewerkt vanuit ‘ja mits’. Een meer faciliterende en regisserende rol vraagt andere
competenties en vaardigheden van de medewerkers. Om tot een succesvolle verandering te kunnen
komen is het belangrijk dat medewerkers gefaciliteerd worden in de verandering en ontwikkelingen.
Door gebruik te maken van verschillende analyses is er gekeken naar de verandercontext van zowel
de organisatie als het team. Door middel van een stakeholdersanalyse zijn de stakeholders in beeld
gebracht die betrekking hebben op de verandering en is uit de kleurentest van De Caluwé & Vermaak
gebleken dat zij met name bestaan uit blauwdrukdenkers. Vanuit de veranderhistorie blijkt dat de
medewerkers behoefte hebben aan goede communicatie en het goed benutten van nieuwe
technologieën die aansluiten op de verandering. Binnen x zijn zowel de familiecultuur als
hiërarchiecultuur dominant, waarbij de hiërarchiecultuur tegen kan werken bij de verandering. Voor het
beoordelen van de verandercapaciteit hebben de medewerkers de Change Capacity Scan ingevuld.
Hieruit blijkt dat het vertrouwen relatief laag is op het benutten van nieuwe technologieën,
kennismanagement en (persoonlijke) verandergerichtheid. Dit maakt dat de verandercapaciteit laag is.
De verandering heeft een beperkte complexiteit, maar heeft wel een grote reikwijdte doordat de
medewerkers op een andere manier moeten gaan werken. Middels de DYNAMO Quickscan is er
gekeken naar de veranderbereidheid van de medewerkers. De conclusie daarvan is dat de
veranderbereidheid matig is. Er is aandacht nodig voor de betrokkenheid (willen), interne druk
(moeten), kennis en ervaring (kunnen) en informatievoorziening (kunnen).
Uit bovengenoemde analyses blijkt dat de familiecultuur, het vertrouwen in de stijl van leidinggeven,
de loyaliteit, de organisatorische commitment en de beperkte complexiteit van de verandering
bevorderende factoren zijn. De hiërarchiecultuur, het niet benutten van nieuwe technologieën, de lage
verandercapaciteit, het zwakke kennismanagement, de grote reikwijdte van de verandering en de
matige veranderbereidheid zijn daar in tegen de belemmerende factoren voor de verandering. Het
veranderdoel is om de belemmerende factoren om te zetten naar bevorderende factoren.
De komst van de Omgevingswet is volgens Berenschot een koude verandering in een koude
organisatie. Hierdoor is de veranderstrategie voor deze verandering het interveniëren vanuit de top-
down benadering ofwel de ‘machtsdwangstrategie’. Er moet gevolg gegeven worden aan de
wetwijziging, maar door de medewerkers onderdeel te maken van de verandering en ontwikkeling van
de nieuwe werkwijze wordt er gezorgd voor draagvlak. Ze worden meer eigenaar van de verandering
zodat deze beter kan beklijven. Om richting en sturing te geven aan de verandering zijn de
interventietechnieken uitgewerkt vanuit de strategieën van De Caluwé & Vermaak, Metselaar en
Lewin.
De uitgewerkte analyses, de veranderstrategie en de interventies vormen de basis voor de uitvoering
van de verandering. Middels een veranderaanpak wordt met het achtstappenplan van Kotter de rode
draad gelegd voor uitvoering van de verandering. Na het urgentiebesef te vestigen wordt er een
leidende coalitie samengesteld, namelijk de projectgroep die bestaat uit leiders en enthousiaste
medewerkers. Deze groep geeft sturing en borging van alle fasen van het verandertraject en
bijbehorende processen. Bij voltooiing conform plan is het doel bereikt en zijn de medewerkers op 1
juli 2020 voldoende voorbereidt voor de komst van de Omgevingswet.
