Beknopte concrete samenvatting Strategie Boek Strategy: An international perspective (B. De Wit en R. Meyer, 5th edition)(zonder readings)

Samenvatting Strategie Boek Strategy: An international perspective (B. De
Wit en R. Meyer, 5th edition)
Hoofdstuk 1



Twee manieren om naar strategische vraagstukken/dilemma’s te kijken:

1. Tool-driven: Middels modellen en analyses kijken naar een stelling. Modellen zijn echter
vaak op aannames gebaseerd en dus zeker niet waterdicht.
2. Problem driven: Is gefocust op het probleem in plaats van modellen en kijkt hoe het
probleem het beste opgelost kan worden vanuit een redenatie.

Strategizing: de cognitieve processen van een individuele strateeg.

-Strategy content: het resultaat van de strategische activiteiten.

- Strategy process: de manier waarop strategie tot stand komt. Het is de throughput van de missie en
visie van de organisatie naar de inhoud van de strategie.

- Strategy context: De omgeving die de strategische activiteiten beïnvloedt.’



Niveau’s van strategie

- Netwerk niveau: Hoe jouw organisatie zich ten opzichte van anderen binnen de directe
omgeving opereert.
- Corporate level: Strategie op bedrijfsniveau. Het gaat om de overkoepelende strategie van de
verschillende business units.
- Busniness level: De sub-strategiën van de verschillende business units.
- Functioneel niveau: Het inrichten van de operationele activiteiten. Het inrichten van de supply
chain bijvoorbeeld.



Manieren om met strategie om te gaan:

- Tension as a puzzle: Er is een optimale oplossing, die je moet vinden.
- Tension as a dilemma: Het is een of het ene of het andere situatie. Je kan kiezen tussen twee
mogelijkheden.
- Tension as a trade-off: Het is een lijn tussen twee uitersten en je kan er tussen in gaan zitten. Je
moet dus een goede balans vinden.
- Tension as a paradox: Er zijn talloze innovatieve opties en er is dus geen beste oplossing in een
dilemma tussen twee theorieën.

Zes manieren om met strategische paradoxen om te gaan

1. Navigeren: Focus op één contrasterend element per keer.
2. Parallel processing: Het opsplitsen van tegenstellende doelen. Het linken van één business
unit aan het ene doel en een andere aan het andere doel. Er is een contrast tussen de
processen

, 3. Balancing: Trade off element of the opposing demand, vind een goede balans tussen twee
uitersten.
4. Juxtaposing: Het lateraal uitvoeren van tegenstellingen. Juxtaposing is een continue proces
waar het gaat over het creëren en het behouden van een dynamisch evenwicht.
5. Resolving: Verander de samenestelling van tegengestelde vraag(Apple vs. Samsung)
6. Embracing: Omarm de spanning die de paradox meebrengt en gebruikt als bron van
creativiteit.



Teamsoort:

Leadercentric teams: Duidelijke rolverdeling, duidelijke teamleider veel baas-medewerker interactie.

Teamcentric teams: Team verdeelt rollen zelf. Veel team interactie.



Cultuur:




Hofstede’s culturele dimensies:

1. Individualisme vs. Collectiviteit: Mensen voelen zich een individu/ mensen voelen zich
verbonden met een groep.
2. Power distance: De mate waarin hierarchie bestaat en gerespecteerd wordt.
3. Uncertainty avoidance: De mate waarin mensen comfortabel zijn in onzekere en
onvoorspelbare situaties
4. Masculinity vs. Femininity: comptitiviteit en resultaat centraal vs. goede relaties en zorgen
voor de zwakkeren.

,Paradox: Market vs. resource

- Market adaptation: De mate waarin een organisatie begrijpt hoe de markt werkt waarin het
opereert, het focussen op de externe omgeving.
- Rersource leveraging: Meer returns krijgen uit de omgeving en niet meer resources
gebruiken.

Paradox: Strategic choice vs. Firm compliance


Compliance: het bedrijf begrijpt de omgeving en past zich hieraan aan.
Strategic choice: De ‘regels van de markt’ niet in acht nemen en je eigen strategie na jagen.

Paradox: Responsiviteit vs. Synergie

- Responsiviteit: Het focussen op één markt en daardoor sneller kunnen reageren op
veranderingen in die markt.
- Synergie: Het focussen op meerdere producten en daarmee synergie effecten tussen die
producten creëren.

, Hoofdstuk 2: Het vormen van strategie

De vorming van strategie: Strategic thinking  Stratgeic formationStrategic change Strategic
thinking Enzovoort



Glueck: Strategie= ‘A unified, comprehensive, and integrated plan designed to ensure that the basis
objectives of the enterprise are achieved’

Quinn: Strategie= ‘the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies and
action sequences into a cohesive whole’

Drie categorieën definities strategie:

1. de hiërarchische definitie, missie  visie  Strategie.
2. de electic definitie (mintzberg): Prces bestaat uit 5 P’s:
- Plan: Via een bepaalde tactiek bij een doel komen
- Ploy: Concurren te slim af zijn
- Pattern: Het moet coherent zijn
- Position: Je moet je richten op je concurrentiepositie
- Perspectief: Je persprectief op de omgeving.
3. de matching definitie: De interne omgeving en de externe omgeving op elkaar afstemmen,
middels een strategie.

De cognitieve kant van processing:

cognitive maps: dat is de manier waarop je kijkt naar de werkelijkheid. Je probeert die altijd zo
eenvoudig mogelijk te benaderen

 Cognitive abilities Cognitive maps Cognitive activities.

Mentale beperkingen:

 Limited information sensing ability (Je kan niet overal zijn dus kun je niet alle informatie
opnemen)
 Limited information processing capacity (Humans do not have unlimited data processing
abilities)
 Limited information storage capacity (people have only limited capacity for storing
information)

Cognitieve abilities

1. Identifying: voordat strategen voordeel kunnen halen uit de mogelijkheden of de gevaren kunnen
inperken moeten ze zich bewust zijn van de uitdagingen en het belang hiervan erkennen.

2. Diagnosing: om grip te krijgen op een probleem moeten strateeg een potentiële oplossing
bedenken. Dit onderdeel is wordt diagnosing, analysing of reflecting genoemd.