AANLEIDING EN STAPPEN REORGANISATIEPROCES (HC 1)
LITERATUUR
Alblas, G., & Wijsman, E. (2013). Gedrag in organisaties.
Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers
- hoofdstuk 11: Veranderen van organisaties - § 11.1 t/m § 11.6.2 pag.
399 t/m 417 (Reader).
Keuning, D. (2007). Strategisch management, koersbepaling en
besluitvorming. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.
- Hoofdstuk 1: Inleiding strategisch management vanaf §1.3 pag. 6 t/m
22
Dijkstra, J. (2012). Kwaliteitsselectie bij reorganisaties en collectief ontslag.
Assen: Koninklijke Van Gorcum.
- Hoofdstuk 1: Reorganisaties in de praktijk vanaf § 1.2 t/m § 1.6 pag.
4 t/m 20
- Hoofdstuk 4: De feitelijke aanpak van reorganisaties: §. 4.1 par. 72 t/
m 77
LEERDOELEN:
Je kunt de aanleiding voor de organisatieverandering verwoorden na gedegen
onderzoek:
- Je kunt op basis van de DESTEP-analyse de externe omgeving in kaart
brengen
- Je kunt de externe analyse koppelen aan de beschikbare informatie over
de geplande organisatieverandering
- Je kunt de stappen van een reorganisatieproces benoemen
- Je kunt de kosten die een reorganisatie behelzen in kaart brengen
ALBLAS & WIJSMAN
1. AANLEIDING VOOR EEN REORGANISATIE
EXTERNE OORZAKEN
- Afnemers – in de eerste plaats zijn er de afnemers die door hun smaak,
voorkeur of koopkracht bepalen welk product of dienst zij zullen afnemen
- Overheid – de overheid is belangrijk voor de omgeving door hun wet- en
regelgeving, subsidies en door het financieren van zaken van algemeen
belang
- Technologische ontwikkelingen – deze kunnen op veel bedrijfsprocessen
van invloed zijn
- Concurrenten – hier moet je altijd rekening mee houden, je wilt voor blijven
op je concurrenten
, - Economie – in goede economische tijden kunnen organisaties uitbreiden of
investeren in nieuwe producten of diensten
INTERNE OORZAKEN
- Verdeling van taken
- Manier van leidinggeven
- Problemen die opgelost moeten worden
- Ontevrede bij medewerkers over de organisatie
Hier is te zien dat de invoer heel belangrijk is. Daarnaast gaat het erom dat de
omgeving heel belangrijk is hoe een bedrijf opereert. Nu gaat het heel erg over
groen leven en de opwarming van de aarde, bedrijven passen zich daaropaan.
Een open systeembenadering is een benadering waarin vooral naar de
transacties tussen organisaties en hun omgeving gekeken wordt (Katz en Kahn).
Hierbij gaan ze ervan uit dat organisaties voortbestaan door de energie die zij
ontlenen aan hun omgeving.
Door het leveren van prestaties ontvangt de organisatie energie (geld). Deze
energie is nodig voor het verwerven van de hulpbronnen. Met die hulpbronnen is
de organisatie in staat de cyclus van invoer, doorvoer en uitvoer in stand te
houden. Tussen de organisatie en haar omgeving is er daarom sprake van een
ruilbetrekking.
Uit deze voorbeelden blijkt dat de organisatie in wisselwerking staat met de
omgeving en dat de aard van die wisselwerking bepaalt of de organisatie kan
blijven doorgaan met haar activiteiten.
,Er zijn dus verschillende trends en/of oorzaken die kunnen leiden tot een
organisatieverandering (reorganisatie). Dijkstra (2015) benoemt o.a. de volgende
soortgelijke gebeurtenissen:
- Overheadkosten terug te dringen (dit komt erbij op het gebied van kosten,
denk aan HRM)
- Nieuwe kansen in de markt
- Verandering op technologisch vlak
- De noodzaak om te fuseren of intensief strategisch samen te werken met
andere bedrijven
Een andere aanleiding voor reorganisatie kan zijn:
- Herpositionering en/of industriële transformatie
- Outsourcing (wanneer je een ander bedrijf, vaak buitenland, iets laat doen
wat je eerst zelf deed, vaak goedkoper en beter), offshoring (een afdeling
blijft in het bedrijf maar gaat het wel ergens anders doen, je blijft het als
bedrijf dus zelf doen maar ergens anders) en shared services (er zijn
allerlei services die ze in 1 aanbieden, bijv. je had eerst ICT, marketing,
verkoop maar dit wordt nu 1 afdeling zodat het goedkoper en makkelijker
kan)
- Duurzaam ondernemen
- Personeel wordt mobieler en autonomer (vooral voor hoogopgeleiden)
- Internationalisering
2. AANPAK EN FASEN REORGANISATIEPROCES
ONTWERPBENADERING (VAN GEPLANDE VERANDERING)
- Top down proces – het wordt door het management of directie bepaald wat
er met de rest van de organisatie gebeurd, ze plannen een
reorganisatieproces uit voor de rest van het personeel
- Een geplande aanpak
ONTWIKKELBENADERING
- Bottom up – hier ga je het volledige proces ontwikkelen vanuit het
personeel, ze laten het personeel nadenken. Het management/directie legt
wel de vraag neer bij het personeel zodat zij erover na gaan denken. Er
vind hier meer gesprek plaats dan bij top down.
- Ontwikkelaanpak – je gaat met elkaar in gesprek
VERSCHIL TUSSEN ONTWERPEN EN ONTWIKKELEN
, BESLISSING OM TE VERANDEREN
Er is sprake van een organisatieverandering wanneer er wijzigingen in de
bestaande manier van werken worden aangebracht en wanneer deze betrekking
hebben op meerdere personen en/of op de organisatie zelf.
Er zijn drie factoren die onderscheiden die bepalen of je zal overgaan tot
organisatieverandering:
1. Interne druk – hier gaat het om het ontevreden zijn met de gang van
zaken, wanneer meer mensen hier ontevreden over zijn zal de interne druk
om te veranderen toenemen.
2. Externe druk – wanneer de bedreiging uit de omgeving van de organisatie
groter wordt (zoals concurrentie), zal de externe druk om te veranderen
toenemen.
3. Beschikbaarheid van alternatieven – wanneer het voor de organisatie of
werkgever duidelijker wordt hoe een probleem opgelost kan worden, zal de
neiging om problemen aan te pakken ook toenemen.
FASEN
ORGANISATIEVERANDERING EN GEPLANDE ORGANISATIEVERANDERING
Wanneer het besluit is genomen om voor een organisatieverandering te kiezen,
kan er een geplande organisatieverandering tot stand komen. dit proces heeft de
volgende kenmerken:
LITERATUUR
Alblas, G., & Wijsman, E. (2013). Gedrag in organisaties.
Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers
- hoofdstuk 11: Veranderen van organisaties - § 11.1 t/m § 11.6.2 pag.
399 t/m 417 (Reader).
Keuning, D. (2007). Strategisch management, koersbepaling en
besluitvorming. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.
- Hoofdstuk 1: Inleiding strategisch management vanaf §1.3 pag. 6 t/m
22
Dijkstra, J. (2012). Kwaliteitsselectie bij reorganisaties en collectief ontslag.
Assen: Koninklijke Van Gorcum.
- Hoofdstuk 1: Reorganisaties in de praktijk vanaf § 1.2 t/m § 1.6 pag.
4 t/m 20
- Hoofdstuk 4: De feitelijke aanpak van reorganisaties: §. 4.1 par. 72 t/
m 77
LEERDOELEN:
Je kunt de aanleiding voor de organisatieverandering verwoorden na gedegen
onderzoek:
- Je kunt op basis van de DESTEP-analyse de externe omgeving in kaart
brengen
- Je kunt de externe analyse koppelen aan de beschikbare informatie over
de geplande organisatieverandering
- Je kunt de stappen van een reorganisatieproces benoemen
- Je kunt de kosten die een reorganisatie behelzen in kaart brengen
ALBLAS & WIJSMAN
1. AANLEIDING VOOR EEN REORGANISATIE
EXTERNE OORZAKEN
- Afnemers – in de eerste plaats zijn er de afnemers die door hun smaak,
voorkeur of koopkracht bepalen welk product of dienst zij zullen afnemen
- Overheid – de overheid is belangrijk voor de omgeving door hun wet- en
regelgeving, subsidies en door het financieren van zaken van algemeen
belang
- Technologische ontwikkelingen – deze kunnen op veel bedrijfsprocessen
van invloed zijn
- Concurrenten – hier moet je altijd rekening mee houden, je wilt voor blijven
op je concurrenten
, - Economie – in goede economische tijden kunnen organisaties uitbreiden of
investeren in nieuwe producten of diensten
INTERNE OORZAKEN
- Verdeling van taken
- Manier van leidinggeven
- Problemen die opgelost moeten worden
- Ontevrede bij medewerkers over de organisatie
Hier is te zien dat de invoer heel belangrijk is. Daarnaast gaat het erom dat de
omgeving heel belangrijk is hoe een bedrijf opereert. Nu gaat het heel erg over
groen leven en de opwarming van de aarde, bedrijven passen zich daaropaan.
Een open systeembenadering is een benadering waarin vooral naar de
transacties tussen organisaties en hun omgeving gekeken wordt (Katz en Kahn).
Hierbij gaan ze ervan uit dat organisaties voortbestaan door de energie die zij
ontlenen aan hun omgeving.
Door het leveren van prestaties ontvangt de organisatie energie (geld). Deze
energie is nodig voor het verwerven van de hulpbronnen. Met die hulpbronnen is
de organisatie in staat de cyclus van invoer, doorvoer en uitvoer in stand te
houden. Tussen de organisatie en haar omgeving is er daarom sprake van een
ruilbetrekking.
Uit deze voorbeelden blijkt dat de organisatie in wisselwerking staat met de
omgeving en dat de aard van die wisselwerking bepaalt of de organisatie kan
blijven doorgaan met haar activiteiten.
,Er zijn dus verschillende trends en/of oorzaken die kunnen leiden tot een
organisatieverandering (reorganisatie). Dijkstra (2015) benoemt o.a. de volgende
soortgelijke gebeurtenissen:
- Overheadkosten terug te dringen (dit komt erbij op het gebied van kosten,
denk aan HRM)
- Nieuwe kansen in de markt
- Verandering op technologisch vlak
- De noodzaak om te fuseren of intensief strategisch samen te werken met
andere bedrijven
Een andere aanleiding voor reorganisatie kan zijn:
- Herpositionering en/of industriële transformatie
- Outsourcing (wanneer je een ander bedrijf, vaak buitenland, iets laat doen
wat je eerst zelf deed, vaak goedkoper en beter), offshoring (een afdeling
blijft in het bedrijf maar gaat het wel ergens anders doen, je blijft het als
bedrijf dus zelf doen maar ergens anders) en shared services (er zijn
allerlei services die ze in 1 aanbieden, bijv. je had eerst ICT, marketing,
verkoop maar dit wordt nu 1 afdeling zodat het goedkoper en makkelijker
kan)
- Duurzaam ondernemen
- Personeel wordt mobieler en autonomer (vooral voor hoogopgeleiden)
- Internationalisering
2. AANPAK EN FASEN REORGANISATIEPROCES
ONTWERPBENADERING (VAN GEPLANDE VERANDERING)
- Top down proces – het wordt door het management of directie bepaald wat
er met de rest van de organisatie gebeurd, ze plannen een
reorganisatieproces uit voor de rest van het personeel
- Een geplande aanpak
ONTWIKKELBENADERING
- Bottom up – hier ga je het volledige proces ontwikkelen vanuit het
personeel, ze laten het personeel nadenken. Het management/directie legt
wel de vraag neer bij het personeel zodat zij erover na gaan denken. Er
vind hier meer gesprek plaats dan bij top down.
- Ontwikkelaanpak – je gaat met elkaar in gesprek
VERSCHIL TUSSEN ONTWERPEN EN ONTWIKKELEN
, BESLISSING OM TE VERANDEREN
Er is sprake van een organisatieverandering wanneer er wijzigingen in de
bestaande manier van werken worden aangebracht en wanneer deze betrekking
hebben op meerdere personen en/of op de organisatie zelf.
Er zijn drie factoren die onderscheiden die bepalen of je zal overgaan tot
organisatieverandering:
1. Interne druk – hier gaat het om het ontevreden zijn met de gang van
zaken, wanneer meer mensen hier ontevreden over zijn zal de interne druk
om te veranderen toenemen.
2. Externe druk – wanneer de bedreiging uit de omgeving van de organisatie
groter wordt (zoals concurrentie), zal de externe druk om te veranderen
toenemen.
3. Beschikbaarheid van alternatieven – wanneer het voor de organisatie of
werkgever duidelijker wordt hoe een probleem opgelost kan worden, zal de
neiging om problemen aan te pakken ook toenemen.
FASEN
ORGANISATIEVERANDERING EN GEPLANDE ORGANISATIEVERANDERING
Wanneer het besluit is genomen om voor een organisatieverandering te kiezen,
kan er een geplande organisatieverandering tot stand komen. dit proces heeft de
volgende kenmerken:
