Organisatieverandering en Leiderschap ‘18
Bedrijfskunde - Rijksuniversiteit Groningen
Marleen Rijpkema
Organisatieverandering en Leiderschap ‘18
Bedrijfskunde – Rijksuniversiteit Groningen
EBB711C05
Marleen Rijpkema
1
, Organisatieverandering en Leiderschap ‘18
Bedrijfskunde - Rijksuniversiteit Groningen
Marleen Rijpkema
Lecture 1: The nature of organizational change, Ch. 1 and 2
textbook & Article A
Organizational Change
•Individuals, but also groups…
•Embedded in technology, structures, rules and regulations, processes, routines, habits, culture… quite
stable things.. that make organizations even more difficult to change
•And organizations and people are embedded in wider environments.
The two central lines of reasoning in Senior and Swailes
● Contingency: How to do change is dependent on the change situation (the what of the change,
the pace of the change, its urgency and its predictability, the capacity for change, the degree
of acceptance of the change by stakeholders….etc.)
● Complexity: Situations differ in terms of complexity (difficulties versus messes, hard versus
soft)
Pestle analysis
Wederkerige invloed van de verschillende factoren op elkaar. Hierbij wordt gekeken naar
omgevingsfactoren met invloed van buiten de organisatie. Factoren:
1. Politieke factoren: nationale en internationale organen beïnvloeden organisaties.
2. Economische factoren
3. Sociaal-culturele factoren
4. Technologische factoren
Environmental turbulence Ansoff and McDonnell’s
De dynamiek van de omgeving kan beschreven worden in mate van de omgevingsturbulentie. Twee
problemen met betrekking tot de turbulentie zijn voorspelbaarheid (predictability) en beschikbare tijd
voor verandering. Omgevingsturbulentie kent vijf levels:
1. Level 1 – Voorspelbaar – stabiele omgeving, makkelijk anticiperen op veranderingen.
2. Level 2 – Voorspellen door extrapolatie – iets complexere omgeving, maar voorspellingen
kunnen gedaan worden op basis van het verleden.
3. Level 3 – Voorspelbare bedreigingen en kansen – complexere omgeving, moeilijker om op
veranderingen te reageren.
4. Level 4 – Deels voorspelbare kansen – turbulente omgeving door globale sociaal-politieke
veranderingen, toekomst slechts gedeeltelijk voorspelbaar.
5. Level 5 – Onvoorspelbare verassingen – turbulente omgeving met onverwachte
gebeurtenissen en situaties die elkaar snel opvolgen.
Tijdsfactor van belang vanaf level 3: hoe moeilijker voorspelbaar, hoe complexer de situatie.
Grundy’s three varieties of change (1993)
Volgens Grundy zijn er drie varianten van verandering.
1. Smooth incremental change: veranderingen op systematische en voorspelbare wijze.
2. Bumpy incremental change: verandering met periodes van daling en stijging van de grootte
van de verandering.
3. Discontinious change: grote veranderingen in de strategie, structuur of cultuur. Kan gelinkt
worden aan verandering op hoge levels van turbulentie.
2
, Organisatieverandering en Leiderschap ‘18
Bedrijfskunde - Rijksuniversiteit Groningen
Marleen Rijpkema
Balogun and Hope-Hailey soorten verandering (2004)
Geven vier verschillende soorten varianten van verandering. Dit ziet er als volgt uit:
Eindresultaat (scale)
Transformation Realignment (herschikking)
Aard van de verandering Incremental Evolution Adaption
(scope)
Big bang Revolution Reconstruction
Tushman et al. Frame breaking change (1988)
Stellen dat de vraag voor drastische veranderingen (discontinious change) vooral voorkomt in de
volgende situaties:
• Industriële discontinuïteiten: veranderingen die invloed hebben op de basis van de
concurrentie.
• Interne bedrijfsdynamiek: de inrichting van de organisaties en het managen van de groei van
een organisatie.
• Productlevenscyclus shifts: veranderingen in de strategie door het verschijnen van een nieuw
product en het effect van internationale concurrentei.
Two types of converging change: finetuning (doing better what is already done well) and incremental
change (small changes in response to major shifts). Two types in major change: discontinious change
of frame-breaking change.
Frame-breaking change wordt vaak erg snel geïmplementeerd. Het zijn revolutionaire veranderingen
(regorganisatie, herfomulering missie, nieuwe leiding, wijzigingen machtsverhoudingen etc).
Tushman et al. Relations between types of change (1988)
Plowman four types of change (2007)
Verdelen organisatorische verandering in vier verschillende types.
Scope (aard)
Convergent Radicaal
Tempo Continu Langzaam, verbeteren van Gebeurt snel als antwoord op een
(pace) (aanpassing) huidige systemen en grote gebeurtenis.
oefeningen.
Episodisch Sneller, vaak het resultaat van Kleine veranderingen die zorgen
(vervanging) een gebeurtenis, ontmoedigt voor een nieuwe formule.
afwijkingen.
3
, Organisatieverandering en Leiderschap ‘18
Bedrijfskunde - Rijksuniversiteit Groningen
Marleen Rijpkema
Leading Through Change Dunphy and Stace (1988; 1993), Artikel A
Dunphy and Stace stellen dat verschillende omstandigheden verschillende verandermethoden vereisen
(contingency model). Zij vinden vier methodes om veranderingen door te voeren, gebaseerd op de
schaal waarop de verandering doorgevoerd moet worden om weer bij de omgeving te passen en de
leiderschapsstijl die noodzakelijk is om deze verandering te realiseren. Er is dus niet één beste
leiderschapsstijl, maar elke situatie (schaal) vereist een ander soort leiderschap. Schalen:
1. Fine tuning: verandering is een constant proces. Goede fit creëren tussen strategie, structuur,
mensen en processen.
2. Incremental adjustment: veranderingen
gekarakteriseerd door incrementele aanpassingen
aan de constant veranderende omgeving.
3. Modular transformation: veranderingen
gekarakteriseerd door grote herschikkingen op
afdelingen, dus gefocuste radicale veranderingen.
4. Corporate transformation: veranderingen die
invloed hebben op de organisatie als geheel, dus
radicale en revolutionaire veranderingen.
Vier stijlen voor verandermanagement/ leiderschap zijn:
1. Collaborative leader (samenwerkend): zorgt
ervoor dat alle medewerkers geïnformeerd zijn en
akkoord gaan met de besluiten.
2. Consultative leader (raadgevend): betrekt alleen
de medewerkers die direct betrokken zijn bij de
verandering en wiens inspraak van belang is.
3. Directive leader (geïnstrueerd): geeft orders die uitgevoerd moeten worden binnen een kort
tijdsbestek
4. Coercive leader (gedwongen): informeert de medewerkers niet, en zorgt ervoor dat onder
elke omstandigheid de plannen doorgevoerd worden wat de middelen ook zijn.
Dunphy and Stace (1988)
Incremental change strategies Transformative change strategies
Collaborative Type 1: participative evolution Type 2: charismatic transformation
models • Minor adjustment • Out of fit
• Time is available • Little time for expensive
• Key interest groups favour participation
change • Support for radical change
Coercive models Type 3: forced evolution Type 4: dictatotial transformation
• Minor adjustment • Out of fit
• Time is available • No time
• Key interest groups oppose • No support
change
Transformative change vraagt veelal om directive/ coercive leiderschap. Een leider moet van
collaborative naar coercive gaan voor de beste resultaten.
à Combinatie met andere theorieën. Fase 1+2 komen overeen met de smooth incremental change van
Grundy, fase 3+4 komen overeen met de bumpy incremental en discontinious change van Grundy.
Fase 3+4 valt ook onder frame-breaking van Tushman. Nadeel van dit soort modellen is dat ze
impliceren dat managers uit een leiderschapsstijl kunnen kiezen, wat in praktijk vaak niet zo is.
4
Bedrijfskunde - Rijksuniversiteit Groningen
Marleen Rijpkema
Organisatieverandering en Leiderschap ‘18
Bedrijfskunde – Rijksuniversiteit Groningen
EBB711C05
Marleen Rijpkema
1
, Organisatieverandering en Leiderschap ‘18
Bedrijfskunde - Rijksuniversiteit Groningen
Marleen Rijpkema
Lecture 1: The nature of organizational change, Ch. 1 and 2
textbook & Article A
Organizational Change
•Individuals, but also groups…
•Embedded in technology, structures, rules and regulations, processes, routines, habits, culture… quite
stable things.. that make organizations even more difficult to change
•And organizations and people are embedded in wider environments.
The two central lines of reasoning in Senior and Swailes
● Contingency: How to do change is dependent on the change situation (the what of the change,
the pace of the change, its urgency and its predictability, the capacity for change, the degree
of acceptance of the change by stakeholders….etc.)
● Complexity: Situations differ in terms of complexity (difficulties versus messes, hard versus
soft)
Pestle analysis
Wederkerige invloed van de verschillende factoren op elkaar. Hierbij wordt gekeken naar
omgevingsfactoren met invloed van buiten de organisatie. Factoren:
1. Politieke factoren: nationale en internationale organen beïnvloeden organisaties.
2. Economische factoren
3. Sociaal-culturele factoren
4. Technologische factoren
Environmental turbulence Ansoff and McDonnell’s
De dynamiek van de omgeving kan beschreven worden in mate van de omgevingsturbulentie. Twee
problemen met betrekking tot de turbulentie zijn voorspelbaarheid (predictability) en beschikbare tijd
voor verandering. Omgevingsturbulentie kent vijf levels:
1. Level 1 – Voorspelbaar – stabiele omgeving, makkelijk anticiperen op veranderingen.
2. Level 2 – Voorspellen door extrapolatie – iets complexere omgeving, maar voorspellingen
kunnen gedaan worden op basis van het verleden.
3. Level 3 – Voorspelbare bedreigingen en kansen – complexere omgeving, moeilijker om op
veranderingen te reageren.
4. Level 4 – Deels voorspelbare kansen – turbulente omgeving door globale sociaal-politieke
veranderingen, toekomst slechts gedeeltelijk voorspelbaar.
5. Level 5 – Onvoorspelbare verassingen – turbulente omgeving met onverwachte
gebeurtenissen en situaties die elkaar snel opvolgen.
Tijdsfactor van belang vanaf level 3: hoe moeilijker voorspelbaar, hoe complexer de situatie.
Grundy’s three varieties of change (1993)
Volgens Grundy zijn er drie varianten van verandering.
1. Smooth incremental change: veranderingen op systematische en voorspelbare wijze.
2. Bumpy incremental change: verandering met periodes van daling en stijging van de grootte
van de verandering.
3. Discontinious change: grote veranderingen in de strategie, structuur of cultuur. Kan gelinkt
worden aan verandering op hoge levels van turbulentie.
2
, Organisatieverandering en Leiderschap ‘18
Bedrijfskunde - Rijksuniversiteit Groningen
Marleen Rijpkema
Balogun and Hope-Hailey soorten verandering (2004)
Geven vier verschillende soorten varianten van verandering. Dit ziet er als volgt uit:
Eindresultaat (scale)
Transformation Realignment (herschikking)
Aard van de verandering Incremental Evolution Adaption
(scope)
Big bang Revolution Reconstruction
Tushman et al. Frame breaking change (1988)
Stellen dat de vraag voor drastische veranderingen (discontinious change) vooral voorkomt in de
volgende situaties:
• Industriële discontinuïteiten: veranderingen die invloed hebben op de basis van de
concurrentie.
• Interne bedrijfsdynamiek: de inrichting van de organisaties en het managen van de groei van
een organisatie.
• Productlevenscyclus shifts: veranderingen in de strategie door het verschijnen van een nieuw
product en het effect van internationale concurrentei.
Two types of converging change: finetuning (doing better what is already done well) and incremental
change (small changes in response to major shifts). Two types in major change: discontinious change
of frame-breaking change.
Frame-breaking change wordt vaak erg snel geïmplementeerd. Het zijn revolutionaire veranderingen
(regorganisatie, herfomulering missie, nieuwe leiding, wijzigingen machtsverhoudingen etc).
Tushman et al. Relations between types of change (1988)
Plowman four types of change (2007)
Verdelen organisatorische verandering in vier verschillende types.
Scope (aard)
Convergent Radicaal
Tempo Continu Langzaam, verbeteren van Gebeurt snel als antwoord op een
(pace) (aanpassing) huidige systemen en grote gebeurtenis.
oefeningen.
Episodisch Sneller, vaak het resultaat van Kleine veranderingen die zorgen
(vervanging) een gebeurtenis, ontmoedigt voor een nieuwe formule.
afwijkingen.
3
, Organisatieverandering en Leiderschap ‘18
Bedrijfskunde - Rijksuniversiteit Groningen
Marleen Rijpkema
Leading Through Change Dunphy and Stace (1988; 1993), Artikel A
Dunphy and Stace stellen dat verschillende omstandigheden verschillende verandermethoden vereisen
(contingency model). Zij vinden vier methodes om veranderingen door te voeren, gebaseerd op de
schaal waarop de verandering doorgevoerd moet worden om weer bij de omgeving te passen en de
leiderschapsstijl die noodzakelijk is om deze verandering te realiseren. Er is dus niet één beste
leiderschapsstijl, maar elke situatie (schaal) vereist een ander soort leiderschap. Schalen:
1. Fine tuning: verandering is een constant proces. Goede fit creëren tussen strategie, structuur,
mensen en processen.
2. Incremental adjustment: veranderingen
gekarakteriseerd door incrementele aanpassingen
aan de constant veranderende omgeving.
3. Modular transformation: veranderingen
gekarakteriseerd door grote herschikkingen op
afdelingen, dus gefocuste radicale veranderingen.
4. Corporate transformation: veranderingen die
invloed hebben op de organisatie als geheel, dus
radicale en revolutionaire veranderingen.
Vier stijlen voor verandermanagement/ leiderschap zijn:
1. Collaborative leader (samenwerkend): zorgt
ervoor dat alle medewerkers geïnformeerd zijn en
akkoord gaan met de besluiten.
2. Consultative leader (raadgevend): betrekt alleen
de medewerkers die direct betrokken zijn bij de
verandering en wiens inspraak van belang is.
3. Directive leader (geïnstrueerd): geeft orders die uitgevoerd moeten worden binnen een kort
tijdsbestek
4. Coercive leader (gedwongen): informeert de medewerkers niet, en zorgt ervoor dat onder
elke omstandigheid de plannen doorgevoerd worden wat de middelen ook zijn.
Dunphy and Stace (1988)
Incremental change strategies Transformative change strategies
Collaborative Type 1: participative evolution Type 2: charismatic transformation
models • Minor adjustment • Out of fit
• Time is available • Little time for expensive
• Key interest groups favour participation
change • Support for radical change
Coercive models Type 3: forced evolution Type 4: dictatotial transformation
• Minor adjustment • Out of fit
• Time is available • No time
• Key interest groups oppose • No support
change
Transformative change vraagt veelal om directive/ coercive leiderschap. Een leider moet van
collaborative naar coercive gaan voor de beste resultaten.
à Combinatie met andere theorieën. Fase 1+2 komen overeen met de smooth incremental change van
Grundy, fase 3+4 komen overeen met de bumpy incremental en discontinious change van Grundy.
Fase 3+4 valt ook onder frame-breaking van Tushman. Nadeel van dit soort modellen is dat ze
impliceren dat managers uit een leiderschapsstijl kunnen kiezen, wat in praktijk vaak niet zo is.
4
