Blok 2.8 - Performance at Work Probleem 5
Artikelen: Thierry (artikel 1), Jenkins, Gupta, Mitra & Shaw (artikel 2), Gunderson
(artikel 3)
1) Prestatie Verbeteren met Betaal- & Beloningssystemen Artikel 1
Introductie
Volgens Kerr’s analyse zullen veel beloningssystemen niet bijdragen aan de
doelen van de organisaties. Werknemers zullen dysfunctioneel werkgedrag
vertonen en de beloningssystemen zijn te veel gericht op individuele werknemers
en in plaats van betalen voor prestatie, wordt er vaak betaald voor aanwezigheid.
Personeel heeft vaak moeite met het zien hoe de resultaten van hun moeite of
prestatie invloed hebben op de beloning. Kerr’s analyse is echter vooral gericht
op de instrumentele prestatie-uitkomstrelatie.
Compensatie kan ook afgesteld zijn op andere dingen dan de organisatorische
doelen. Door compensatie kan aantrekkelijk zijn voor sollicitanten, kan de
managers en werknemers motiveren of juist waarschuwen voor hun foutieve
gedrag en kunnen lastige werkomstandigheden gebalanceerd worden.
In dit artikel worden de termen compensatie, betaling en vergoeding gebruikt
om te refereren naar de totale compensatie van werknemers. Dit bestaat uit
primaire (loon), secondaire (gezondheidsverzekering) en tertiaire (autoleasing)
voorzieningen. Compensatie heeft daarnaast ook invloed op de houdingen,
cognities en gedrag van organisatieleden.
Theorieën over Compensatie
Sommige theorieën over compensatie zijn exclusief ontworpen met betrekking op
compensatie, terwijl anderen afkomstig zijn van meer algemene psychologische
theorieën. Ze hebben gemeenschappelijk dat ze zich richten op het individu als
het belangrijkste subject dat beïnvloed wordt door compensatie. Toch zijn er ook
verschillende relevante compensatie-eigenschappen die beïnvloed worden door
1
, supra-individuele niveaus zoals de arbeidsmarkt.
Expectancy Theory
In het domein van motivatie, is de expectancy theory voornamelijk populair.
Deze theorie gaat over de situatie waarin een individu geconfronteerd wordt met
de noodzaak of mogelijkheid om een keuze te maken over alternatieve acties.
De expectancy theory gaat uit van 3 cognities die de keuze van werknemers
gezamenlijk bepalen:
De mogelijkheid dat een bepaald niveau van moeite leidt tot een specifiek
prestatieniveau.
De mogelijkheid dat dit prestatieniveau zorgt voor het bereiken van bepaalde
uitkomsten.
De aantrekkelijkheid van deze uitkomsten.
Het alternatief dat het hoogste subjectieve nut krijgt voor de werknemer wordt
uiteindelijk gekozen. Lawler heeft de laatste twee componenten toegepast op
compensatie. Het relatieve belang van betaling voor een persoon is afhankelijk
van:
De mate waarin compensatie gezien wordt als een middel om aan bepaalde
behoeften te voldoen.
Het belang van deze behoeften voor deze persoon.
Compensatie wordt in deze theorie gezien als instrumenteel en dit illustreert dat
onderzoekdata laat zien hoe organisatieleden het belang van compensatie
ordenen in relatie met andere beloningen. Wanneer betaling gezien wordt als
erg belangrijk, zal aanvullende informatie bepalen wat de bepaalde behoeften of
doelen zijn waarbij de beloning gezien wordt als instrumenteel. Er hoog belang
van betaling kan ook een reflectie zijn van het feit dat personen geen anderen
middelen hebben om aan hun behoeften te voldoen.
2
, Betaling-voor-prestatiesystemen linken een of meer prestatie-eigenschappen
aan een bonus of salarisverhoging. Om effectief te kunnen zijn wordt er vereist
dat er een belangrijk aanvullende instrumentaliteit perceptie is: het geloof van de
werknemer of de manager dat een bepaalde prestatie-uitkomst gelinkt is aan de
specifieke hoeveelheid betaling. Onderzoek laat zien dat dit geloof bijdraagt aan
de verwachtingskracht van de expectancy theory. Dit geloof wordt ook beïnvloed
door de kwaliteit van feedback, vertrouwen in het systeem, self-efficacy en
andere variabelen, waaronder cynisme.
Cynisme lijkt de motivatie te verminderen om de eigen moeite te veranderen.
De onderzoekers vinden dat het instrumentaliteitsgeloof lager is wanneer een
salarissysteem met prestatiebonussen toegepast wordt wanneer een systeem
met uurloon (fixed betalingssysteem) bestaat. Cynisme lijkt aan te geven dat
de prestatie-betaling relatie geen effect heeft of gezien wordt als negatief.
Organizational Behavior Modification
Volgens Skinners operante conditionering concept hebben bewuste
verwachtingen geen invloed op het voorkomen van gedragsuitkomsten. Volgens
het concept van Skinner worden bepaalde gedragingen reinforced door de
effecten die volgen na deze gedragingen. In het Organizational Behavior
Modification Model is gedrag afhankelijk van de mogelijke consequenties.
Het model gaat uit van 5 stappen voor het veranderen van prestatiegedrag-
gevolgen linken:
Het identificeren van observeerbare kritische prestatie-gerelateerde
gedragingen.
Het meten van de basisfrequenties van deze gedragingen.
Het analyseren van de cues en mogelijke consequenties van deze
gedragingen.
De interventie om de frequentie van dit gedrag te verhogen
Het testen of deze frequenties hoger zijn geworden.
Een consequentie is reinforcing als het de link tussen gedrag en gevolgen
versterkt en de frequentie van het gedrag laat toenemen. Betaling kan
reinforcing zijn als het direct en regelmatig gelinkt wordt aan prestatiegedrag.
Feedback en betaling blijken de belangrijkste reinforcers te zijn in fabriekswerk,
terwijl betaling en erkenning het belangrijkst zijn in de servicesectoren.
Er kunnen gevolgen zijn als beloningen niet direct na de voorafgaande acties
gegeven worden en variëren in frequentie, bij bijvoorbeeld gedeeltelijke
reinforcing. Deze gevolgen lijken in de dierenwereld positief te zijn en het gedrag
komt vaker voor.
3
Artikelen: Thierry (artikel 1), Jenkins, Gupta, Mitra & Shaw (artikel 2), Gunderson
(artikel 3)
1) Prestatie Verbeteren met Betaal- & Beloningssystemen Artikel 1
Introductie
Volgens Kerr’s analyse zullen veel beloningssystemen niet bijdragen aan de
doelen van de organisaties. Werknemers zullen dysfunctioneel werkgedrag
vertonen en de beloningssystemen zijn te veel gericht op individuele werknemers
en in plaats van betalen voor prestatie, wordt er vaak betaald voor aanwezigheid.
Personeel heeft vaak moeite met het zien hoe de resultaten van hun moeite of
prestatie invloed hebben op de beloning. Kerr’s analyse is echter vooral gericht
op de instrumentele prestatie-uitkomstrelatie.
Compensatie kan ook afgesteld zijn op andere dingen dan de organisatorische
doelen. Door compensatie kan aantrekkelijk zijn voor sollicitanten, kan de
managers en werknemers motiveren of juist waarschuwen voor hun foutieve
gedrag en kunnen lastige werkomstandigheden gebalanceerd worden.
In dit artikel worden de termen compensatie, betaling en vergoeding gebruikt
om te refereren naar de totale compensatie van werknemers. Dit bestaat uit
primaire (loon), secondaire (gezondheidsverzekering) en tertiaire (autoleasing)
voorzieningen. Compensatie heeft daarnaast ook invloed op de houdingen,
cognities en gedrag van organisatieleden.
Theorieën over Compensatie
Sommige theorieën over compensatie zijn exclusief ontworpen met betrekking op
compensatie, terwijl anderen afkomstig zijn van meer algemene psychologische
theorieën. Ze hebben gemeenschappelijk dat ze zich richten op het individu als
het belangrijkste subject dat beïnvloed wordt door compensatie. Toch zijn er ook
verschillende relevante compensatie-eigenschappen die beïnvloed worden door
1
, supra-individuele niveaus zoals de arbeidsmarkt.
Expectancy Theory
In het domein van motivatie, is de expectancy theory voornamelijk populair.
Deze theorie gaat over de situatie waarin een individu geconfronteerd wordt met
de noodzaak of mogelijkheid om een keuze te maken over alternatieve acties.
De expectancy theory gaat uit van 3 cognities die de keuze van werknemers
gezamenlijk bepalen:
De mogelijkheid dat een bepaald niveau van moeite leidt tot een specifiek
prestatieniveau.
De mogelijkheid dat dit prestatieniveau zorgt voor het bereiken van bepaalde
uitkomsten.
De aantrekkelijkheid van deze uitkomsten.
Het alternatief dat het hoogste subjectieve nut krijgt voor de werknemer wordt
uiteindelijk gekozen. Lawler heeft de laatste twee componenten toegepast op
compensatie. Het relatieve belang van betaling voor een persoon is afhankelijk
van:
De mate waarin compensatie gezien wordt als een middel om aan bepaalde
behoeften te voldoen.
Het belang van deze behoeften voor deze persoon.
Compensatie wordt in deze theorie gezien als instrumenteel en dit illustreert dat
onderzoekdata laat zien hoe organisatieleden het belang van compensatie
ordenen in relatie met andere beloningen. Wanneer betaling gezien wordt als
erg belangrijk, zal aanvullende informatie bepalen wat de bepaalde behoeften of
doelen zijn waarbij de beloning gezien wordt als instrumenteel. Er hoog belang
van betaling kan ook een reflectie zijn van het feit dat personen geen anderen
middelen hebben om aan hun behoeften te voldoen.
2
, Betaling-voor-prestatiesystemen linken een of meer prestatie-eigenschappen
aan een bonus of salarisverhoging. Om effectief te kunnen zijn wordt er vereist
dat er een belangrijk aanvullende instrumentaliteit perceptie is: het geloof van de
werknemer of de manager dat een bepaalde prestatie-uitkomst gelinkt is aan de
specifieke hoeveelheid betaling. Onderzoek laat zien dat dit geloof bijdraagt aan
de verwachtingskracht van de expectancy theory. Dit geloof wordt ook beïnvloed
door de kwaliteit van feedback, vertrouwen in het systeem, self-efficacy en
andere variabelen, waaronder cynisme.
Cynisme lijkt de motivatie te verminderen om de eigen moeite te veranderen.
De onderzoekers vinden dat het instrumentaliteitsgeloof lager is wanneer een
salarissysteem met prestatiebonussen toegepast wordt wanneer een systeem
met uurloon (fixed betalingssysteem) bestaat. Cynisme lijkt aan te geven dat
de prestatie-betaling relatie geen effect heeft of gezien wordt als negatief.
Organizational Behavior Modification
Volgens Skinners operante conditionering concept hebben bewuste
verwachtingen geen invloed op het voorkomen van gedragsuitkomsten. Volgens
het concept van Skinner worden bepaalde gedragingen reinforced door de
effecten die volgen na deze gedragingen. In het Organizational Behavior
Modification Model is gedrag afhankelijk van de mogelijke consequenties.
Het model gaat uit van 5 stappen voor het veranderen van prestatiegedrag-
gevolgen linken:
Het identificeren van observeerbare kritische prestatie-gerelateerde
gedragingen.
Het meten van de basisfrequenties van deze gedragingen.
Het analyseren van de cues en mogelijke consequenties van deze
gedragingen.
De interventie om de frequentie van dit gedrag te verhogen
Het testen of deze frequenties hoger zijn geworden.
Een consequentie is reinforcing als het de link tussen gedrag en gevolgen
versterkt en de frequentie van het gedrag laat toenemen. Betaling kan
reinforcing zijn als het direct en regelmatig gelinkt wordt aan prestatiegedrag.
Feedback en betaling blijken de belangrijkste reinforcers te zijn in fabriekswerk,
terwijl betaling en erkenning het belangrijkst zijn in de servicesectoren.
Er kunnen gevolgen zijn als beloningen niet direct na de voorafgaande acties
gegeven worden en variëren in frequentie, bij bijvoorbeeld gedeeltelijke
reinforcing. Deze gevolgen lijken in de dierenwereld positief te zijn en het gedrag
komt vaker voor.
3
