1. STRATEGIE & VERANDERING (MAART 2019)
Leerdoelen: diagnose, ontwerp, veranderkundige theorieën, verandercapaciteit en veranderkracht
• Basisbeginselen van diagnose in relatie tot management en organisatie;
• Relevante modellen voor het stellen van een veranderdiagnose;
• Terminologie, vocabulaire en samenhang van de belangrijkste begrippen en concepten uit het
verandermanagement (bv. veranderstrategie, veranderaanpak, ‘change case’ en interventies);
• PROMIIC/Veranderkrachtmodel voor integraal en intentioneel veranderen;
• Soorten verandering en het kunnen definiëren en hanteren van de implicaties die deze hebben
voor de veranderstrategie;
• Het begrip verandercapaciteit;
• Vertalen van een diagnose in een veranderstrategie;
• Concretiseren van een veranderstrategie m.b.v. veranderaanpakken en interventieplan;
• Grondslagen voor systematisch en methodisch veranderen;
• Belangrijke fouten en valkuilen a.g.v. niet systematisch en methodisch veranderen;
• Theorie en modellen ten behoeve van (eigen) praktijkcases:
- het beargumenteerd kunnen kiezen uit verschillende interventiealternatieven;
- het kunnen identificeren en beïnvloeden van slaag- en faalfactoren;
- Het kunnen bepalen en realiseren van de condities die nodig zijn om interventies
individueel en in samenhang effectief te kunnen laten zijn;
- Interventies kunnen beoordelen op verschillende dimensies variërend van strategie en
organisatie tot groepen en individuen.
• Het verwerven van inzicht op het gebied van strategievorming met name in relatie tot versnellende
disruptieve technologische ontwikkelingen. Het kunnen verbinden van deze thema’s en de
consequenties van de versnelling met verandermanagement-aanpakken.
[ i ] - VB - HFD 2.1 - STRATEGIE & VERANDERING
Wat betekent Strategie in relatie tot Verandering?
Hoe kunnen we de Strategie zo vaststellen dat deze richting geeft aan Gedrag?
Welke Strategische Uitgangspunten kiezen we?
Welke eisen stellen we aan de strategie?
Strategie:
- Samenstel van doelen en doelstellingen en het beleid en de plannen om deze te bereiken
o Wat voor organisatie ze is of wil zijn
o Waar de organisatie zich op richt
- Gaat vooral om framing: gedeeld referentiekader dat richting geeft
o Ashridge Mission Model (Campbell & Yueng)
Doel
Strategie Waarden
Richtlijnen
voor gedrag
-
o Focus-energie matrix (Bruch & Ghoshal)
Samenvatting Basisopleiding Verandermanagement | VU 2019 pag. 1
, - Omvat tenminste (i) Doel, (ii) Scope en (iii) Concurrentievoordeel
Gaat om (i) kiezen, (ii) richting en (iii) creëren van een positie
-
- Value Disciplines model: Operational Excellence // Product Leadership // Customer Intimacy
PROMICC – Process Model for Intentional and Integral Change
THEORY OF THE BUSINESS THEORY OF CHANGE THEORY OF EXECUTION
[Drucker - *A]
Denken 1. Context - rel. ext. omgeving 1. Historie - incl. pos/neg ervar
1. Aanleiding - int/ext, impact
2. Missie - bestaansrecht, doel 2. Ambitie/Noodzaak - grondsl
2. Scope - w/n, breedte/diepte
3. Strategie - plan, gericht 3. Consensus - basis/doel/wijze
3. V.doelen - wat bereiken
Definiëren 4. Organisatie - samenw.verb. 4. Leiderschap - doel/realisatie
4. V.strategie - hoe, samenh.
5. Capacit. - kenn, vaard, ervar. 5. V.vermogen - mate in staat
5. V.aanpakken - conc.werkw.n
6. Mensen - leden vd org. 6. Middelen - wat beschikbaar
Doen 6. Interv. - acties, link met aanp
7. Gedrag - waarn. activiteiten 7. Prestatie-ind - meetbare asp
7. Resultaat – imp./bijdr. gedrag
Vasthouden 8. Evaluatie - gedrag(seffecten) 8. Monitoring - systeem, KPI’s
8. Consol. - integr/bekr/verank
*A – Theory of Business (Drucker) - kiest het management-/organisatieperspectief als uitgangspunt.
Dit is in lijn met Bower: Purposive change - doelgerichte / doelbewuste verandering. Gaat:
- niet zozeer om ‘how to do’ concrete acties / keuzes
- veel meer om ‘what to do’ focus, verandering nodig indien assumpties niet meer kloppen
Valide Theory of Business:
(i) natuurlijke fit van assumpties over Context, Missie en Competenties
(ii) assumpties sluiten op elkaar aan
(iii) de ToB moet bekend zijn en begrepen worden door de gehele organisatie
(iv) de ToB moet constant getoetst worden
Missie Big Hairy Audacious Goal = aansprekend. Een levende beschrijving van:
- Targeting duidelijk, concreet. Risico = doel niet (tijdig) halen = energie loopt weg
- Gemeenschappelijke vijand m.n. nr1 willen worden. Risico = weinig inspirerend
- Rolmodel vanuit voorbeelden. Risico = gekozen rolmodel valt van voetstuk
- Interne transformatie m.n. voor oude organisaties, verandering cruciaal
Voorbeelden DISFUNCTIONEREN PROMIIC:
1. Projectenval: vanuit Context/Missie (ToB) direct naar Middelen/KPI (ToE)
2. Mobilisatiereflex: vanuit Aanleiding/Scope (ToC) direct naar Verandervermogen (ToE)
3. Mode(over)gevoeligheid: vanuit Organisatie (ToB) direct naar Veranderaanpakken (ToC)
4. Actiereflex: vanuit Leiderschap (ToE) direct naar Interventies (ToC)
5. Inspiratievalkuil: vanuit Leiderschap (ToE) direct naar Gedrag (ToB)
6. Analysefout: vanuit Aanleiding (ToC) stappen overslaan naar Veranderdoelen (ToC)
7. Citroenpers: verhogen druk op Mensen (ToB) en KPI’s (ToE)
8. Ervaringsfout: vanuit Verandervermogen (ToE) direct naar Resultaat (ToC), vanuit een focus op
eerdere positieve ervaringen
Samenvatting Basisopleiding Verandermanagement | VU 2019 pag. 2
,[ ii ] - VB - HFD 2.2 - ONTWERP VAN HET STRATEGIEPROCES
Wie heeft welke rol in het strategieproces?
Wat is de balans tussen kaders vanuit het topmanagement en de participatie van medewerkers?
Drie functies strategieproces:
1. Ondersteuner besluitvorming
2. Coördinatiemechanisme
3. Motivator
Vijf stijlen strategievorming:
1. Directieve – command, door leider en/of klein team
2. Symbolische – symbolic, motiveren en inspireren (missie, visie, strategische intentie)
3. Rationele – integrale, formele planning, van hoogste niveau tot detail
4. Transactieve – continu en iteratief proces
5. Generatieve – stimuleren van innovatie
[ iii ] - VB - HFD 2.3 - ANALYSE EN BESLUITVORMING
Hoe selecteren we relevante ontwikkelingen en trends in de omgeving?
Wat is de rol va opties en scenario’s bij strategievorming?
Hoe bepalen we relevante stakeholders?
Hoe komen we tot goede besluitvorming?
Hoe identificeren we blokkades/valkuilen in het proces van strategie en besluitvorming?
VARIANTEN ANALYSE OMGEVING
1. DEPEST - Analyse brede / externe omgeving - wat gebeurt er:
- Demografisch
- Economisch
- Politiek
- Ecologisch
- Sociaal-cultureel
- Technologisch
Samenvatting Basisopleiding Verandermanagement | VU 2019 pag. 3
,2. SCENARIOPLANNING
- brede omgevingsanalyse
- ontwikkelen van gedeeld referentiekader staat centraal
- vanuit leidende veronderstelling: de omgeving gaat veranderen
3. CONCURRENTENANALYSE
- directe omgeving
- vooral om eigen positie scherp te krijgen
4. MaBa ANALYSE
- Business Attractiviteit – marktaandeel en merkbekendheid
- Markt Attractiviteit – marktomvang, groei en marge
Hoe relevante stakeholders bepalen?
Laag Hoog Mate van Belang
Macht Laag Minimale inspanning Geïnformeerd houden
Hoog Tevreden houden Maximale inspanning
Blokkades en valkuilen:
- Overmoed – overschatting capaciteiten
- Mental accounting – waarde koppelen aan ontstaan / besteding / hoe te boeken
- Status-quo bias – banger voor verlies, dan enthousiasme te winnen
- Verankering – ‘ankeren’, referentiekader
- Sunk cost effect – throwing good money after bad
- Kuddegedrag - confirmeren
- Verkeerd schatten toekomstig welzijn
- Schijnovereenstemming – groupthink
- Bevestigingsbias – neigen te zoeken naar wat bevestigd
- Selectief geheugen
- Bevooroordeelde evaluatie
[ iv ] - VB - HFD 2.4 - DOORLEVEN, VERTALEN EN TOETSENONTWERP VAN HET STRATEGIEPROCES
Hoe organiseren (bewerkstelligen) we dat de strategie wordt doorleefd?
Hoe vertalen we de strategie naar alle niveaus van de organisatie?
Hoe kan de strategie omgezet worden in concrete veranderingen?
Hoe stellen we vast of de strategie en het strategieproces effectief zijn?
Hoe zorg ik ervoor dat de strategie up-to-date blijft?
Strategievorming is vanuit het gedragsperspectief omschreven als een doelbewuste poging de
handelingstheorie te expliciteren en te veranderen.
Betrokkenheid (bij strategieproces) = motiverend
- Action Control (AC) = gevoel van grip om eigen omgeving
- Resulteert in ‘Actieoriëntatie’ (focus op ‘hoe het zou moeten zijn’)
- Indien niet betrokken, kans op ‘Toestandsoriëntatie’ (focus op ‘hoe het nu is’)
Samenvatting Basisopleiding Verandermanagement | VU 2019 pag. 4
, Belangrijk: stimuleren van verbondenheid met het doel en action control:
- Betekenisgeving (Sensemaking)
- Zingeving (Sensegiving)
Veelal met gebruik van symbolen en symbolische acties
Visieproces essentieel voor initiëren van
strategische verandering, in vier fasen:
1. Voorstellingsfase
2. Signaleringsfase
3. Revisiefase
4. Activeringsfase
Vertalen van strategie naar alle niveaus org.:
- Communiceer over de strategische verandering en de onderliggende oorzaken, en concretiseer wat
je van iedereen verwacht
- Betrek en benut kennis en ervaring van betrokkenen (voor consequenties eigen werk)
- Zorg voor voldoende mensen/middelen (geld, mankracht, kennis, tijd)
- Andersom: faalfactoren – (i) onduidelijke strategie en (ii) gebrekkige uitvoerig
Invalshoeken / benaderingen voor het beoordelen van een strategie:
1. Doelgericht – mate waarin de met de strategie gestelde doelen gehaald zijn
2. Vergelijkend – effectiviteit strategie vs. andere organisaties
3. Verbetering – mate waarin strategie zich in de tijd heeft ontwikkeld/aangepast
4. Normatief – vergelijk met ‘standards of the field’, het ideaaltype vergelijkbare organisatie
Strategische planningsdimensies voor ‘flexerte’ organisatie (leren en preseteren):
1. Symbolische – gedreven door missie en visie op de toekomst
2. Rationele – gedreven door formele structuur en planningsystemen
3. Transactieve – gedreven door interne processen en wederzijdse aanpassing
4. Generatieve – door initiatief van organisationele actoren
[ v ] - VK - HFD 1 - VERANDERKRACHT
‘Priority Proliferation’ – probleem: alles moet, alles lijkt belangrijk
Organisaties verdwijnen omdat ze zich verkeerd, te veel, onnodig of niet aanpassen.
Purposive Change (Bower)
- doelgerichte / doelbewuste verandering
- met basis als missie, bestaansrecht of opdracht van de organisatie. van
Gaat om:
- (a) WHAT IS SHOULD BE – VERANDERVISIE - de verbinding tussen:
o Rationale - grote verhaal vd verandering (het waarom, aansprekend, gevoel, emotie)
o Effect - kleine verhaal vd verandering (concrete gewenste en ongewenste gevolgen)
Samenvatting Basisopleiding Verandermanagement | VU 2019 pag. 5
Leerdoelen: diagnose, ontwerp, veranderkundige theorieën, verandercapaciteit en veranderkracht
• Basisbeginselen van diagnose in relatie tot management en organisatie;
• Relevante modellen voor het stellen van een veranderdiagnose;
• Terminologie, vocabulaire en samenhang van de belangrijkste begrippen en concepten uit het
verandermanagement (bv. veranderstrategie, veranderaanpak, ‘change case’ en interventies);
• PROMIIC/Veranderkrachtmodel voor integraal en intentioneel veranderen;
• Soorten verandering en het kunnen definiëren en hanteren van de implicaties die deze hebben
voor de veranderstrategie;
• Het begrip verandercapaciteit;
• Vertalen van een diagnose in een veranderstrategie;
• Concretiseren van een veranderstrategie m.b.v. veranderaanpakken en interventieplan;
• Grondslagen voor systematisch en methodisch veranderen;
• Belangrijke fouten en valkuilen a.g.v. niet systematisch en methodisch veranderen;
• Theorie en modellen ten behoeve van (eigen) praktijkcases:
- het beargumenteerd kunnen kiezen uit verschillende interventiealternatieven;
- het kunnen identificeren en beïnvloeden van slaag- en faalfactoren;
- Het kunnen bepalen en realiseren van de condities die nodig zijn om interventies
individueel en in samenhang effectief te kunnen laten zijn;
- Interventies kunnen beoordelen op verschillende dimensies variërend van strategie en
organisatie tot groepen en individuen.
• Het verwerven van inzicht op het gebied van strategievorming met name in relatie tot versnellende
disruptieve technologische ontwikkelingen. Het kunnen verbinden van deze thema’s en de
consequenties van de versnelling met verandermanagement-aanpakken.
[ i ] - VB - HFD 2.1 - STRATEGIE & VERANDERING
Wat betekent Strategie in relatie tot Verandering?
Hoe kunnen we de Strategie zo vaststellen dat deze richting geeft aan Gedrag?
Welke Strategische Uitgangspunten kiezen we?
Welke eisen stellen we aan de strategie?
Strategie:
- Samenstel van doelen en doelstellingen en het beleid en de plannen om deze te bereiken
o Wat voor organisatie ze is of wil zijn
o Waar de organisatie zich op richt
- Gaat vooral om framing: gedeeld referentiekader dat richting geeft
o Ashridge Mission Model (Campbell & Yueng)
Doel
Strategie Waarden
Richtlijnen
voor gedrag
-
o Focus-energie matrix (Bruch & Ghoshal)
Samenvatting Basisopleiding Verandermanagement | VU 2019 pag. 1
, - Omvat tenminste (i) Doel, (ii) Scope en (iii) Concurrentievoordeel
Gaat om (i) kiezen, (ii) richting en (iii) creëren van een positie
-
- Value Disciplines model: Operational Excellence // Product Leadership // Customer Intimacy
PROMICC – Process Model for Intentional and Integral Change
THEORY OF THE BUSINESS THEORY OF CHANGE THEORY OF EXECUTION
[Drucker - *A]
Denken 1. Context - rel. ext. omgeving 1. Historie - incl. pos/neg ervar
1. Aanleiding - int/ext, impact
2. Missie - bestaansrecht, doel 2. Ambitie/Noodzaak - grondsl
2. Scope - w/n, breedte/diepte
3. Strategie - plan, gericht 3. Consensus - basis/doel/wijze
3. V.doelen - wat bereiken
Definiëren 4. Organisatie - samenw.verb. 4. Leiderschap - doel/realisatie
4. V.strategie - hoe, samenh.
5. Capacit. - kenn, vaard, ervar. 5. V.vermogen - mate in staat
5. V.aanpakken - conc.werkw.n
6. Mensen - leden vd org. 6. Middelen - wat beschikbaar
Doen 6. Interv. - acties, link met aanp
7. Gedrag - waarn. activiteiten 7. Prestatie-ind - meetbare asp
7. Resultaat – imp./bijdr. gedrag
Vasthouden 8. Evaluatie - gedrag(seffecten) 8. Monitoring - systeem, KPI’s
8. Consol. - integr/bekr/verank
*A – Theory of Business (Drucker) - kiest het management-/organisatieperspectief als uitgangspunt.
Dit is in lijn met Bower: Purposive change - doelgerichte / doelbewuste verandering. Gaat:
- niet zozeer om ‘how to do’ concrete acties / keuzes
- veel meer om ‘what to do’ focus, verandering nodig indien assumpties niet meer kloppen
Valide Theory of Business:
(i) natuurlijke fit van assumpties over Context, Missie en Competenties
(ii) assumpties sluiten op elkaar aan
(iii) de ToB moet bekend zijn en begrepen worden door de gehele organisatie
(iv) de ToB moet constant getoetst worden
Missie Big Hairy Audacious Goal = aansprekend. Een levende beschrijving van:
- Targeting duidelijk, concreet. Risico = doel niet (tijdig) halen = energie loopt weg
- Gemeenschappelijke vijand m.n. nr1 willen worden. Risico = weinig inspirerend
- Rolmodel vanuit voorbeelden. Risico = gekozen rolmodel valt van voetstuk
- Interne transformatie m.n. voor oude organisaties, verandering cruciaal
Voorbeelden DISFUNCTIONEREN PROMIIC:
1. Projectenval: vanuit Context/Missie (ToB) direct naar Middelen/KPI (ToE)
2. Mobilisatiereflex: vanuit Aanleiding/Scope (ToC) direct naar Verandervermogen (ToE)
3. Mode(over)gevoeligheid: vanuit Organisatie (ToB) direct naar Veranderaanpakken (ToC)
4. Actiereflex: vanuit Leiderschap (ToE) direct naar Interventies (ToC)
5. Inspiratievalkuil: vanuit Leiderschap (ToE) direct naar Gedrag (ToB)
6. Analysefout: vanuit Aanleiding (ToC) stappen overslaan naar Veranderdoelen (ToC)
7. Citroenpers: verhogen druk op Mensen (ToB) en KPI’s (ToE)
8. Ervaringsfout: vanuit Verandervermogen (ToE) direct naar Resultaat (ToC), vanuit een focus op
eerdere positieve ervaringen
Samenvatting Basisopleiding Verandermanagement | VU 2019 pag. 2
,[ ii ] - VB - HFD 2.2 - ONTWERP VAN HET STRATEGIEPROCES
Wie heeft welke rol in het strategieproces?
Wat is de balans tussen kaders vanuit het topmanagement en de participatie van medewerkers?
Drie functies strategieproces:
1. Ondersteuner besluitvorming
2. Coördinatiemechanisme
3. Motivator
Vijf stijlen strategievorming:
1. Directieve – command, door leider en/of klein team
2. Symbolische – symbolic, motiveren en inspireren (missie, visie, strategische intentie)
3. Rationele – integrale, formele planning, van hoogste niveau tot detail
4. Transactieve – continu en iteratief proces
5. Generatieve – stimuleren van innovatie
[ iii ] - VB - HFD 2.3 - ANALYSE EN BESLUITVORMING
Hoe selecteren we relevante ontwikkelingen en trends in de omgeving?
Wat is de rol va opties en scenario’s bij strategievorming?
Hoe bepalen we relevante stakeholders?
Hoe komen we tot goede besluitvorming?
Hoe identificeren we blokkades/valkuilen in het proces van strategie en besluitvorming?
VARIANTEN ANALYSE OMGEVING
1. DEPEST - Analyse brede / externe omgeving - wat gebeurt er:
- Demografisch
- Economisch
- Politiek
- Ecologisch
- Sociaal-cultureel
- Technologisch
Samenvatting Basisopleiding Verandermanagement | VU 2019 pag. 3
,2. SCENARIOPLANNING
- brede omgevingsanalyse
- ontwikkelen van gedeeld referentiekader staat centraal
- vanuit leidende veronderstelling: de omgeving gaat veranderen
3. CONCURRENTENANALYSE
- directe omgeving
- vooral om eigen positie scherp te krijgen
4. MaBa ANALYSE
- Business Attractiviteit – marktaandeel en merkbekendheid
- Markt Attractiviteit – marktomvang, groei en marge
Hoe relevante stakeholders bepalen?
Laag Hoog Mate van Belang
Macht Laag Minimale inspanning Geïnformeerd houden
Hoog Tevreden houden Maximale inspanning
Blokkades en valkuilen:
- Overmoed – overschatting capaciteiten
- Mental accounting – waarde koppelen aan ontstaan / besteding / hoe te boeken
- Status-quo bias – banger voor verlies, dan enthousiasme te winnen
- Verankering – ‘ankeren’, referentiekader
- Sunk cost effect – throwing good money after bad
- Kuddegedrag - confirmeren
- Verkeerd schatten toekomstig welzijn
- Schijnovereenstemming – groupthink
- Bevestigingsbias – neigen te zoeken naar wat bevestigd
- Selectief geheugen
- Bevooroordeelde evaluatie
[ iv ] - VB - HFD 2.4 - DOORLEVEN, VERTALEN EN TOETSENONTWERP VAN HET STRATEGIEPROCES
Hoe organiseren (bewerkstelligen) we dat de strategie wordt doorleefd?
Hoe vertalen we de strategie naar alle niveaus van de organisatie?
Hoe kan de strategie omgezet worden in concrete veranderingen?
Hoe stellen we vast of de strategie en het strategieproces effectief zijn?
Hoe zorg ik ervoor dat de strategie up-to-date blijft?
Strategievorming is vanuit het gedragsperspectief omschreven als een doelbewuste poging de
handelingstheorie te expliciteren en te veranderen.
Betrokkenheid (bij strategieproces) = motiverend
- Action Control (AC) = gevoel van grip om eigen omgeving
- Resulteert in ‘Actieoriëntatie’ (focus op ‘hoe het zou moeten zijn’)
- Indien niet betrokken, kans op ‘Toestandsoriëntatie’ (focus op ‘hoe het nu is’)
Samenvatting Basisopleiding Verandermanagement | VU 2019 pag. 4
, Belangrijk: stimuleren van verbondenheid met het doel en action control:
- Betekenisgeving (Sensemaking)
- Zingeving (Sensegiving)
Veelal met gebruik van symbolen en symbolische acties
Visieproces essentieel voor initiëren van
strategische verandering, in vier fasen:
1. Voorstellingsfase
2. Signaleringsfase
3. Revisiefase
4. Activeringsfase
Vertalen van strategie naar alle niveaus org.:
- Communiceer over de strategische verandering en de onderliggende oorzaken, en concretiseer wat
je van iedereen verwacht
- Betrek en benut kennis en ervaring van betrokkenen (voor consequenties eigen werk)
- Zorg voor voldoende mensen/middelen (geld, mankracht, kennis, tijd)
- Andersom: faalfactoren – (i) onduidelijke strategie en (ii) gebrekkige uitvoerig
Invalshoeken / benaderingen voor het beoordelen van een strategie:
1. Doelgericht – mate waarin de met de strategie gestelde doelen gehaald zijn
2. Vergelijkend – effectiviteit strategie vs. andere organisaties
3. Verbetering – mate waarin strategie zich in de tijd heeft ontwikkeld/aangepast
4. Normatief – vergelijk met ‘standards of the field’, het ideaaltype vergelijkbare organisatie
Strategische planningsdimensies voor ‘flexerte’ organisatie (leren en preseteren):
1. Symbolische – gedreven door missie en visie op de toekomst
2. Rationele – gedreven door formele structuur en planningsystemen
3. Transactieve – gedreven door interne processen en wederzijdse aanpassing
4. Generatieve – door initiatief van organisationele actoren
[ v ] - VK - HFD 1 - VERANDERKRACHT
‘Priority Proliferation’ – probleem: alles moet, alles lijkt belangrijk
Organisaties verdwijnen omdat ze zich verkeerd, te veel, onnodig of niet aanpassen.
Purposive Change (Bower)
- doelgerichte / doelbewuste verandering
- met basis als missie, bestaansrecht of opdracht van de organisatie. van
Gaat om:
- (a) WHAT IS SHOULD BE – VERANDERVISIE - de verbinding tussen:
o Rationale - grote verhaal vd verandering (het waarom, aansprekend, gevoel, emotie)
o Effect - kleine verhaal vd verandering (concrete gewenste en ongewenste gevolgen)
Samenvatting Basisopleiding Verandermanagement | VU 2019 pag. 5
