Ongewenst gedrag op de werkvloer
Cijfer 8, met onderbouwing van leidinggevende had het 8,5 geweest.
Nog wat meer concrete voorbeeld was de reactie. En de link naar de theorie.
Waarom komt Het Nieuwe Werken niet van de grond?
maart 2019
NCOI
HBO Bedrijfspsychologie
Module Bedrijfspsychologie en
organisatiegedrag
,Voorwoord
Mijn naam is x en ik werk sinds eind 2016 als communicatieadviseur bij x. Vanuit mijn functie ben ik begin
2018 aangesteld als projectlid in een projectgroep die zich adviserend bezighoudt met ‘Organisatiecultuur en
gedrag’. Omdat ik theoretische kennis in dit vakgebied miste, ben ik de opleiding HBO Bedrijfspsychologie
bij de NCOI gaan volgen. Deze module geeft mij veel eyeopeners omtrent het gedrag van mensen in de
organisatie en de rol die zowel zijzelf als de organisatie daarin hebben.
Deze moduleopdracht sluit goed aan bij het ongewenste gedrag dat ik in de organisatie signaleer. Ik leg de
focus in mijn opdracht op het niet aanslaan van Het Nieuwe Werken (HNW) door dit ongewenste gedrag in
de organisatie. In januari 2015 is dit als nieuwe werkwijze ingevoerd samen met de versmelting van de drie
ambtenarenapparaten van de gemeenten en daarbij dus het ontstaan van x. Aangezien ik zelf ná de
ambtelijke fusie ben aangenomen, intrigeert het me waarom deze nieuwe en innovatieve manier van werken
niet aanslaat. Ik heb onderzocht waar het ongewenste gedrag vandaan komt en wat eraan ten grondslag ligt.
Ook heb ik gekeken naar wat er verbeterd kan worden om meer betrokkenheid en medewerking van de
medewerkers te krijgen. Met dit verbeteradvies wil de projectleider onze projectgroep het bestuur een aantal
aanbevelingen doen om bouwstenen te bieden om deze manier van werken ruimte te geven.
, Samenvatting
Het huidige digitale tijdperk, de demografische veranderingen en de regelgeving vanuit de overheid vraagt
meer van de gemeentelijke organisatie dan voorheen. Omdat de x unieke xs moeite hadden het hoofd boven
water te houden, bleek een ambtelijke fusie – het bundelen van krachten – in 2015 de oplossing. Daarbij
werd er bestuurlijk vastgesteld dat er een snellere slagkracht nodig was voor processen en werkwijzen.
Daarom werd gelijk met de start van de nieuwe organisatie ‘Het Nieuwe Werken’ (“Wat is Het Nieuwe
Werken?”, 2007) ingevoerd.
Het slimmer, efficiënter en effectiever werken gaat gepaard met nieuwe technologieën. Er moet een klimaat
ontstaan waar mag worden geëxperimenteerd met nieuwe vormen van samenwerking, maar ook nieuwe
manieren van leidinggeven. Andere vormen van hiërarchie, met meer eigen verantwoordelijkheid voor de
werknemers vereist een bepaalde structuur en cultuur van de organisatie. Het delegeren en meer overlaten
aan eigen creativiteit en oplossingsgerichtheid kan alleen als de medewerker daar ook zelf vertrouwen in
heeft, de ruimte krijgt en de organisatie daar klaar voor is.
In deze moduleopdracht is onderzocht waar het ongewenste gedrag op de werkvloer vandaan komt,
waardoor Het Nieuwe Werken (HNW) niet van de grond komt. Daarbij is gekeken naar drie niveaus die
hierop van invloed zijn, namelijk het individu, de groep en de organisatie zelf.
Het verbeteradvies geeft aanbevelingen om het ongewenste gedrag te beperken, waardoor de
betrokkenheid en werkvreugde terugkomt en innovatie in de vorm van Het Nieuwe Werken (HNW) zijn
doorgang kan vinden, zodat de organisatie doelstellingen kunnen worden behaald.
Individueel
Het ontbreken van individuele kansen voor medewerkers werkt demotiverend. Er is weinig kans op extra
beloning bij hard werken, opleidingen en doorgroei is beperkt. Medewerkers hebben het gevoel weinig
invloed te hebben op hun eigen werk en kunnen daar ook niet veel in bepalen.
Men beperkt zich vooral tot hun ontevredenheid over de manier van werken en sfeer in het eigen team. Dit is
te verbeteren door persoonlijke gesprekken met medewerkers aan te gaan, medewerkers mee te laten doen
met het bedenken van teamplannen & -doel en medewerkers persoonlijk te belonen bij bovenmatig
presteren.
Groep
Door het missen van taakgericht leiderschap en goed managen van taken voelen medewerkers zich
stuurloos. Rollen zijn onduidelijk en taken niet optimaal verdeeld voor deze nieuwe manier van werken. Dit is
te verbeteren door teambuildingssessies te houden, zodat het groepsgevoel kan terugkomen. Een
afdelingshoofd die transformationeel leiderschap voert en daarbij ook inspireert, neemt de medewerkers
beter mee in de huidige situatie en teambeloningen kunnen erg motiverend werken.
Organisatie
Door het missen van één duidelijke identiteit zijn organisatie doelen niet helder voor iedereen. Door de
minimale inzet voor wat betreft de voorbeeldrol, zichtbaarheid en het luisteren naar de werkvloer ontstaat
weinig enthousiasme en vertrouwen in het bestuur en de te varen koers. Medewerkers hebben het gevoel
dat ze niet meer passen bij de organisatie en missen de ‘fit’. Dit is te verbeteren door de identiteit belangrijk
te maken en beter te benadrukken en visualiseren, daarbij zouden de zeven primaire kenmerken van de
organisatie voor iedereen helder moeten zijn en worden nieuwe (en huidige) medewerkers meer begeleid en
geselecteerd om te passen bij de organisatie.
" Een positieve cultuur ontstaat wanneer mensen merken dat de top kunnen vertrouwen en dat
correct en eerlijk gedrag wordt gewaardeerd.” (Robbins & Judge, 2015, p. 351)
Cijfer 8, met onderbouwing van leidinggevende had het 8,5 geweest.
Nog wat meer concrete voorbeeld was de reactie. En de link naar de theorie.
Waarom komt Het Nieuwe Werken niet van de grond?
maart 2019
NCOI
HBO Bedrijfspsychologie
Module Bedrijfspsychologie en
organisatiegedrag
,Voorwoord
Mijn naam is x en ik werk sinds eind 2016 als communicatieadviseur bij x. Vanuit mijn functie ben ik begin
2018 aangesteld als projectlid in een projectgroep die zich adviserend bezighoudt met ‘Organisatiecultuur en
gedrag’. Omdat ik theoretische kennis in dit vakgebied miste, ben ik de opleiding HBO Bedrijfspsychologie
bij de NCOI gaan volgen. Deze module geeft mij veel eyeopeners omtrent het gedrag van mensen in de
organisatie en de rol die zowel zijzelf als de organisatie daarin hebben.
Deze moduleopdracht sluit goed aan bij het ongewenste gedrag dat ik in de organisatie signaleer. Ik leg de
focus in mijn opdracht op het niet aanslaan van Het Nieuwe Werken (HNW) door dit ongewenste gedrag in
de organisatie. In januari 2015 is dit als nieuwe werkwijze ingevoerd samen met de versmelting van de drie
ambtenarenapparaten van de gemeenten en daarbij dus het ontstaan van x. Aangezien ik zelf ná de
ambtelijke fusie ben aangenomen, intrigeert het me waarom deze nieuwe en innovatieve manier van werken
niet aanslaat. Ik heb onderzocht waar het ongewenste gedrag vandaan komt en wat eraan ten grondslag ligt.
Ook heb ik gekeken naar wat er verbeterd kan worden om meer betrokkenheid en medewerking van de
medewerkers te krijgen. Met dit verbeteradvies wil de projectleider onze projectgroep het bestuur een aantal
aanbevelingen doen om bouwstenen te bieden om deze manier van werken ruimte te geven.
, Samenvatting
Het huidige digitale tijdperk, de demografische veranderingen en de regelgeving vanuit de overheid vraagt
meer van de gemeentelijke organisatie dan voorheen. Omdat de x unieke xs moeite hadden het hoofd boven
water te houden, bleek een ambtelijke fusie – het bundelen van krachten – in 2015 de oplossing. Daarbij
werd er bestuurlijk vastgesteld dat er een snellere slagkracht nodig was voor processen en werkwijzen.
Daarom werd gelijk met de start van de nieuwe organisatie ‘Het Nieuwe Werken’ (“Wat is Het Nieuwe
Werken?”, 2007) ingevoerd.
Het slimmer, efficiënter en effectiever werken gaat gepaard met nieuwe technologieën. Er moet een klimaat
ontstaan waar mag worden geëxperimenteerd met nieuwe vormen van samenwerking, maar ook nieuwe
manieren van leidinggeven. Andere vormen van hiërarchie, met meer eigen verantwoordelijkheid voor de
werknemers vereist een bepaalde structuur en cultuur van de organisatie. Het delegeren en meer overlaten
aan eigen creativiteit en oplossingsgerichtheid kan alleen als de medewerker daar ook zelf vertrouwen in
heeft, de ruimte krijgt en de organisatie daar klaar voor is.
In deze moduleopdracht is onderzocht waar het ongewenste gedrag op de werkvloer vandaan komt,
waardoor Het Nieuwe Werken (HNW) niet van de grond komt. Daarbij is gekeken naar drie niveaus die
hierop van invloed zijn, namelijk het individu, de groep en de organisatie zelf.
Het verbeteradvies geeft aanbevelingen om het ongewenste gedrag te beperken, waardoor de
betrokkenheid en werkvreugde terugkomt en innovatie in de vorm van Het Nieuwe Werken (HNW) zijn
doorgang kan vinden, zodat de organisatie doelstellingen kunnen worden behaald.
Individueel
Het ontbreken van individuele kansen voor medewerkers werkt demotiverend. Er is weinig kans op extra
beloning bij hard werken, opleidingen en doorgroei is beperkt. Medewerkers hebben het gevoel weinig
invloed te hebben op hun eigen werk en kunnen daar ook niet veel in bepalen.
Men beperkt zich vooral tot hun ontevredenheid over de manier van werken en sfeer in het eigen team. Dit is
te verbeteren door persoonlijke gesprekken met medewerkers aan te gaan, medewerkers mee te laten doen
met het bedenken van teamplannen & -doel en medewerkers persoonlijk te belonen bij bovenmatig
presteren.
Groep
Door het missen van taakgericht leiderschap en goed managen van taken voelen medewerkers zich
stuurloos. Rollen zijn onduidelijk en taken niet optimaal verdeeld voor deze nieuwe manier van werken. Dit is
te verbeteren door teambuildingssessies te houden, zodat het groepsgevoel kan terugkomen. Een
afdelingshoofd die transformationeel leiderschap voert en daarbij ook inspireert, neemt de medewerkers
beter mee in de huidige situatie en teambeloningen kunnen erg motiverend werken.
Organisatie
Door het missen van één duidelijke identiteit zijn organisatie doelen niet helder voor iedereen. Door de
minimale inzet voor wat betreft de voorbeeldrol, zichtbaarheid en het luisteren naar de werkvloer ontstaat
weinig enthousiasme en vertrouwen in het bestuur en de te varen koers. Medewerkers hebben het gevoel
dat ze niet meer passen bij de organisatie en missen de ‘fit’. Dit is te verbeteren door de identiteit belangrijk
te maken en beter te benadrukken en visualiseren, daarbij zouden de zeven primaire kenmerken van de
organisatie voor iedereen helder moeten zijn en worden nieuwe (en huidige) medewerkers meer begeleid en
geselecteerd om te passen bij de organisatie.
" Een positieve cultuur ontstaat wanneer mensen merken dat de top kunnen vertrouwen en dat
correct en eerlijk gedrag wordt gewaardeerd.” (Robbins & Judge, 2015, p. 351)
