Leren veranderen
Inhoud
H1 Introductie 3
H2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is 4
H3 Denken over veranderen in vijf kleuren 12
H4 Hoofdbestanddelen van een geplande verandering 17
H5 Begrijpen wat er aan de hand is 21
H6 Verandering tot realiteit maken 24
H7 Voorbeelden van diagnosemodellen 28
H8 Voorbeelden van interventies 37
H9 Veranderaars veranderen 45
H10 Kleur denken voor gevorderden 48
2
,Hoofdstuk 1 Introductie
De mens ziet overal veranderingen, zowel om ons heen als in onszelf. Het zijn zoveel
veranderingen dat het voor de mens lastig is om daar grip op te krijgen en misschien moet je
er ook wel geen grip op willen krijgen. Laat toeval ook een deel van het werk doen.
Verandering is momenteel de enige constante in ons universum, waardoor je als mens maar
beter niet kunt proberen om alles te willen sturen.
Dit boek gaat over geplande veranderingen, over veranderingsprocessen waarop wij als mens
invloed zouden willen of kunnen uitoefenen. Door die veranderingsprocessen krijgen wij de
indruk dat de samenleving een beetje creëerbaar is, dat causalitietsdenken niet overboord
hoeft te worden gezet en dat oorzaak-en-gevolgsrelaties deels en soms bestaan. Er kunnen ook
ongeplande veranderingen optreden waar je iets mee kunt doen.
Er zijn verschillende motieven die leiden tot het gepland veranderen van organisaties:
- Je willen aanpassen aan omstandigheden
- Mooie oplossingen realiseren
- Saneren en schoonmaken
- In de klem zitten
- Ruimte voor zelfexpressie zoeken
- Het aangenaam willen maken
- Opgaven tot stand brengen
- Terreinen en markten markeren.
3
, Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
Weick ontwikkelde de theorie van ‘losse koppeling’ en acht deze van toepassing op
individueel niveau en op organisatieniveau. De vuilnisvattheorie van Cohen, March en Olsen
kan ook op groepsniveau optreden.
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties
Organisaties kunnen erg dubbelzinnig (ambigue) zijn. Daarbij zijn belangrijk:
- Ambigue doelstellingen: Doelen kunnen op allerlei verschillende manieren worden
uitgelegd en kunnen een grote variëteit aan activiteiten en acties dekken. Iedereen kan
stellen dat iets zijn doel is. Dat kan wanneer ze maar willen, voor zoveel doelen ze
maar willen en zo vaak ze maar willen.Vaak dragen strategische documenten
dubbelzinnige kenmerken.
- Ambigue technologie (werkprocessen): Als je in een grote organisatie werkt dan heb
je als werknemer amper inzicht in de wijze waarop dingen aangepakt worden of in de
processen die de resultaten van een organisatie bepalen. Het is moeilijk om een
oorzakelijk verband aan te tonen. Mensen proberen dingen zo goed mogelijk te doen
en naar beste inzicht, maar dit is geen garantie voor een goed resultaat.
- Ambigue participatie: Het verschilt erg per organisatie wie er betrokken zijn bij de
verschillende organisatieactiviteiten.
Meestal kun je nauwelijks spreken van systeemdoelen die langs een voorspelbare en goed te
plannen weg bereikbaar zijn. Wel bestaan er veel losgekoppelde elementen die vaak langzaam
op elkaar reageren.
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
Weick stelt dat losse koppeling niet alleen op organisatieniveau speelt, maar ook op
individueel niveau. Het gaat dan om de manier waarop gedrag en opvattingen elkaar
beïnvloeden. Je kunt stellen dat opvattingen gedrag volgen in plaats van dat ze eraan vooraf
gaan. Weick zegt dat dit bij individuen anders is: gedrag en opvattingen zijn daar vaak van
elkaar losgekoppeld, zoals een systeem op organisatieniveau vaak losgekoppeld is. Gedrag
doet zich voor onafhankelijk van wat voor opvattingen een persoon heeft.
Bij de vuilnisvatbesluitvorming richt men zich op het expliciteren en het laten nadenken over
gedrag. Men gaat kijken naar de losse koppeling tussen gedrag en opvattingen. De impliciete
opvattingen van mensen worden dan zichtbaar en men maakt mensen bewust van het verschil
met hun expliciete opvattingen. Volgens Weick is de vuilnisvatbesluitvorming een manier om
opvattingen en gedrag sterker aan elkaar te verbinden.
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming
Een organisatie kun je omschrijven als een verzameling van keuzemomenten die een
probleem vereist, oplossingen die naar problemen of onderwerpen zoeken waarop zij een
antwoord kunnen zijn, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze gelucht
kunnen worden en beslissers die naar werk zoeken. Overal binnen de organisatie staan
‘vuilnisvaten’ met onopgeloste problemen en vragen erin en niet genomen beslissingen, die
steeds weer worden overgestort in nieuwe en grotere vaten.
4
Inhoud
H1 Introductie 3
H2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is 4
H3 Denken over veranderen in vijf kleuren 12
H4 Hoofdbestanddelen van een geplande verandering 17
H5 Begrijpen wat er aan de hand is 21
H6 Verandering tot realiteit maken 24
H7 Voorbeelden van diagnosemodellen 28
H8 Voorbeelden van interventies 37
H9 Veranderaars veranderen 45
H10 Kleur denken voor gevorderden 48
2
,Hoofdstuk 1 Introductie
De mens ziet overal veranderingen, zowel om ons heen als in onszelf. Het zijn zoveel
veranderingen dat het voor de mens lastig is om daar grip op te krijgen en misschien moet je
er ook wel geen grip op willen krijgen. Laat toeval ook een deel van het werk doen.
Verandering is momenteel de enige constante in ons universum, waardoor je als mens maar
beter niet kunt proberen om alles te willen sturen.
Dit boek gaat over geplande veranderingen, over veranderingsprocessen waarop wij als mens
invloed zouden willen of kunnen uitoefenen. Door die veranderingsprocessen krijgen wij de
indruk dat de samenleving een beetje creëerbaar is, dat causalitietsdenken niet overboord
hoeft te worden gezet en dat oorzaak-en-gevolgsrelaties deels en soms bestaan. Er kunnen ook
ongeplande veranderingen optreden waar je iets mee kunt doen.
Er zijn verschillende motieven die leiden tot het gepland veranderen van organisaties:
- Je willen aanpassen aan omstandigheden
- Mooie oplossingen realiseren
- Saneren en schoonmaken
- In de klem zitten
- Ruimte voor zelfexpressie zoeken
- Het aangenaam willen maken
- Opgaven tot stand brengen
- Terreinen en markten markeren.
3
, Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
Weick ontwikkelde de theorie van ‘losse koppeling’ en acht deze van toepassing op
individueel niveau en op organisatieniveau. De vuilnisvattheorie van Cohen, March en Olsen
kan ook op groepsniveau optreden.
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties
Organisaties kunnen erg dubbelzinnig (ambigue) zijn. Daarbij zijn belangrijk:
- Ambigue doelstellingen: Doelen kunnen op allerlei verschillende manieren worden
uitgelegd en kunnen een grote variëteit aan activiteiten en acties dekken. Iedereen kan
stellen dat iets zijn doel is. Dat kan wanneer ze maar willen, voor zoveel doelen ze
maar willen en zo vaak ze maar willen.Vaak dragen strategische documenten
dubbelzinnige kenmerken.
- Ambigue technologie (werkprocessen): Als je in een grote organisatie werkt dan heb
je als werknemer amper inzicht in de wijze waarop dingen aangepakt worden of in de
processen die de resultaten van een organisatie bepalen. Het is moeilijk om een
oorzakelijk verband aan te tonen. Mensen proberen dingen zo goed mogelijk te doen
en naar beste inzicht, maar dit is geen garantie voor een goed resultaat.
- Ambigue participatie: Het verschilt erg per organisatie wie er betrokken zijn bij de
verschillende organisatieactiviteiten.
Meestal kun je nauwelijks spreken van systeemdoelen die langs een voorspelbare en goed te
plannen weg bereikbaar zijn. Wel bestaan er veel losgekoppelde elementen die vaak langzaam
op elkaar reageren.
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
Weick stelt dat losse koppeling niet alleen op organisatieniveau speelt, maar ook op
individueel niveau. Het gaat dan om de manier waarop gedrag en opvattingen elkaar
beïnvloeden. Je kunt stellen dat opvattingen gedrag volgen in plaats van dat ze eraan vooraf
gaan. Weick zegt dat dit bij individuen anders is: gedrag en opvattingen zijn daar vaak van
elkaar losgekoppeld, zoals een systeem op organisatieniveau vaak losgekoppeld is. Gedrag
doet zich voor onafhankelijk van wat voor opvattingen een persoon heeft.
Bij de vuilnisvatbesluitvorming richt men zich op het expliciteren en het laten nadenken over
gedrag. Men gaat kijken naar de losse koppeling tussen gedrag en opvattingen. De impliciete
opvattingen van mensen worden dan zichtbaar en men maakt mensen bewust van het verschil
met hun expliciete opvattingen. Volgens Weick is de vuilnisvatbesluitvorming een manier om
opvattingen en gedrag sterker aan elkaar te verbinden.
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming
Een organisatie kun je omschrijven als een verzameling van keuzemomenten die een
probleem vereist, oplossingen die naar problemen of onderwerpen zoeken waarop zij een
antwoord kunnen zijn, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze gelucht
kunnen worden en beslissers die naar werk zoeken. Overal binnen de organisatie staan
‘vuilnisvaten’ met onopgeloste problemen en vragen erin en niet genomen beslissingen, die
steeds weer worden overgestort in nieuwe en grotere vaten.
4
