Interne Communicatie
DeCommunicatieprofessional– Piet HeinCoebergh
HS 7, 9, 11 qqq
Samenvatting HS 7
7.1
Hoe soepeler organisaties omgaan met diversiteit, hoe meer talent ze kunnen
aantrekken en hoe beter ze verschillende stakeholders kunnen bedienen.
Tekenen van kracht:
- Kunnen werken met verschillende culturen
- Het hebben van een sterke eigen cultuur
Diversiteit is meetbaar op drie niveaus:
- Individu
- Groep of organisatie
- Land of natie
Globalisering brengt mensen samen:
- Somber en botsing van culturen -> Huntington, 1996
- Tegenstelllingen relatief harmonieus versmelten -> Friedman, 2005 en
Mahbubani, 2013
Diversiteit is een bron van creativiteit en daarmee innovatie.
Er bestaan persoonlijkheidstesten om een beeld te krijgen van individuele
drijfveren en capaciteiten. Organisaties benutten deze testen voor onder meer
- werving en selectie,
- teambuilding
- en gedragsverandering.
De methodes die sinds een aantal decennia internationaal veel gebruikt worden
zijn:
- MBTI
- Spiral Dynamics
- Belbin
Deze methodes geven op verschillende manieren aan wat bij een individu sterker
dan wel minder sterk ontwikkelde eigenschappen zijn. Gaat niet over goed/slecht
mens, m
maar over beter/slechter inzetbaar in situaties. Veel wetenschappelijke kritiek.
De methodes dragen als volgt ieder op hun manier bij tot beter begrip van hoe je
als individu beter kan communiceren met een bepaalde doelgroep:
1. MBTI = de Myers-Briggs Type Indicator (1962): een test op basis van
theorie van psychiater en psycholoog Carl Jung die veronderstelt dat
mensen verschillen in de mate waarin ze rationeel dan wel emotioneel de
wereld benaderen en ervaren. In MBTI zijn e typologieën van Jung
vertaald naar verschillende dimensies die mensen inelen naar 16
, verschillende persoonlijkheden. MBTI wordt vaak ingezet om samenweking
in teams te versterken.
2. Spiral Dynamics/Management Drives uit 1996: naar onderzoek van
hoogleraar psychologie Clare Graves die de ontwikkeling van de mensheid
categoriseerde in dominante drijfveren. De mensheid ontwikkelde zich in
deze visie achtereenvolgens focus op:
a. Instinct
b. Rituelen
c. Machtsdrift
d. Regels
e. Zelfexpressie
f. Saamhorigheid
g. Reflectie
h. Holisme
Voor sommige mensen zijn ik-gerichte drijfveren belangrijk (zoals macht,
expressie of reflectie).
Voor anderen staan wij-gerichte drijfveren centraal (zoals rituelen, regels,
saamhorigheid of holisme.
Mensen dragen een verschillende mix van drijfveren in zich, gecombineerd
met afkeer tegen andere drijfveren.
3. Belbin Team Role Management (1981): psycholoog Meredith Belbin
analyseerde welke teamsamenstelling het meest productief is. Teamleden
dragen bij tot het collevtief door hun:
a. Vakkennis
b. Taken en verantwoordelijkheden
c. Persoonlijkheid
Van de 9 rollen die Belbin onderscheidt kunnen de meeste mensen enkele
rollen van nature vervullen
a. Uitvoerder
b. Brononderzoeker
c. Plant (creatieve geest)
d. Monitor
e. Vormer
f. Coördinator
g. Afronder
h. Groepswerker
i. Specialist
7.2
Organisatiecultuur = “zo werken wij hier”
Edgar Schein (2010): organisatiecultuur is opgebouwd uit een kern van vaak
onbewuste veronderstellingen (=wat men vanzelfsprekend vindt of lijkt). Hierbij
bouwt een organisatie een set van waarden, die zij communiceert. Waarden zijn
haast niet te veranderen door organisaties, want deze zijn diep verankerd door
afkomst, opvoeding, cultuur en ervaringen.
Buitenste laag van de organisatiecultuur bestaat uit:
- Gedrag
- Artefacten (culturele uitingsvormen)
zoals kleding, humor en huisstijl).
, Indelingen organisatieculturen om organisaties beter te begrijpen en daar de
juiste communicatie bij te vinden:
1. Centralisering en formalisering:
Psycholoog Charles Handy (1995): Organisaties verschillen in hun
waardering voor:
Centralisering (centraal vs decentraal)
Formalisering (informeel vs juist formeel)
Managementgoden:
a. Apollo = god van de rechtvaardigheid
Centralistisch en formeel, een echte bureaucratie
b. Zeus = de oppergod
Centralistisch en informeel, vaak rondom een sterke ondernemer
c. Athene = godin van de wijsheid
Formeel en decentraal, een taakgeörienteerde matrix met veel
projecten, zoals grote adviesbureaus
d. Dionysus = god van de vruchtbaarheid
Decentraal, informeel en creatief, zoals een theatergroep
2. Risico en feedback:
Terrence Deal en Allen Kennedy (1982, 2000): hoe risicovol is de
omgeving en hoe snel moet de organisatie inspelen op de veranderingen?
BUFFELEN: work hard/play hard -> een cultuur die past in een minder
riskante, maar wel dynamische omgeving
Bv. restaurant
MACHOcultuur -> een riskante omgeving waar snelle reacties nodig zijn
Bv. Politie/media
PROCESGERICHTe cultuur -> een omgeving waar het risico en het
benodigd reactievermogen laag zijn
Bv. Bank/ministerie
DeCommunicatieprofessional– Piet HeinCoebergh
HS 7, 9, 11 qqq
Samenvatting HS 7
7.1
Hoe soepeler organisaties omgaan met diversiteit, hoe meer talent ze kunnen
aantrekken en hoe beter ze verschillende stakeholders kunnen bedienen.
Tekenen van kracht:
- Kunnen werken met verschillende culturen
- Het hebben van een sterke eigen cultuur
Diversiteit is meetbaar op drie niveaus:
- Individu
- Groep of organisatie
- Land of natie
Globalisering brengt mensen samen:
- Somber en botsing van culturen -> Huntington, 1996
- Tegenstelllingen relatief harmonieus versmelten -> Friedman, 2005 en
Mahbubani, 2013
Diversiteit is een bron van creativiteit en daarmee innovatie.
Er bestaan persoonlijkheidstesten om een beeld te krijgen van individuele
drijfveren en capaciteiten. Organisaties benutten deze testen voor onder meer
- werving en selectie,
- teambuilding
- en gedragsverandering.
De methodes die sinds een aantal decennia internationaal veel gebruikt worden
zijn:
- MBTI
- Spiral Dynamics
- Belbin
Deze methodes geven op verschillende manieren aan wat bij een individu sterker
dan wel minder sterk ontwikkelde eigenschappen zijn. Gaat niet over goed/slecht
mens, m
maar over beter/slechter inzetbaar in situaties. Veel wetenschappelijke kritiek.
De methodes dragen als volgt ieder op hun manier bij tot beter begrip van hoe je
als individu beter kan communiceren met een bepaalde doelgroep:
1. MBTI = de Myers-Briggs Type Indicator (1962): een test op basis van
theorie van psychiater en psycholoog Carl Jung die veronderstelt dat
mensen verschillen in de mate waarin ze rationeel dan wel emotioneel de
wereld benaderen en ervaren. In MBTI zijn e typologieën van Jung
vertaald naar verschillende dimensies die mensen inelen naar 16
, verschillende persoonlijkheden. MBTI wordt vaak ingezet om samenweking
in teams te versterken.
2. Spiral Dynamics/Management Drives uit 1996: naar onderzoek van
hoogleraar psychologie Clare Graves die de ontwikkeling van de mensheid
categoriseerde in dominante drijfveren. De mensheid ontwikkelde zich in
deze visie achtereenvolgens focus op:
a. Instinct
b. Rituelen
c. Machtsdrift
d. Regels
e. Zelfexpressie
f. Saamhorigheid
g. Reflectie
h. Holisme
Voor sommige mensen zijn ik-gerichte drijfveren belangrijk (zoals macht,
expressie of reflectie).
Voor anderen staan wij-gerichte drijfveren centraal (zoals rituelen, regels,
saamhorigheid of holisme.
Mensen dragen een verschillende mix van drijfveren in zich, gecombineerd
met afkeer tegen andere drijfveren.
3. Belbin Team Role Management (1981): psycholoog Meredith Belbin
analyseerde welke teamsamenstelling het meest productief is. Teamleden
dragen bij tot het collevtief door hun:
a. Vakkennis
b. Taken en verantwoordelijkheden
c. Persoonlijkheid
Van de 9 rollen die Belbin onderscheidt kunnen de meeste mensen enkele
rollen van nature vervullen
a. Uitvoerder
b. Brononderzoeker
c. Plant (creatieve geest)
d. Monitor
e. Vormer
f. Coördinator
g. Afronder
h. Groepswerker
i. Specialist
7.2
Organisatiecultuur = “zo werken wij hier”
Edgar Schein (2010): organisatiecultuur is opgebouwd uit een kern van vaak
onbewuste veronderstellingen (=wat men vanzelfsprekend vindt of lijkt). Hierbij
bouwt een organisatie een set van waarden, die zij communiceert. Waarden zijn
haast niet te veranderen door organisaties, want deze zijn diep verankerd door
afkomst, opvoeding, cultuur en ervaringen.
Buitenste laag van de organisatiecultuur bestaat uit:
- Gedrag
- Artefacten (culturele uitingsvormen)
zoals kleding, humor en huisstijl).
, Indelingen organisatieculturen om organisaties beter te begrijpen en daar de
juiste communicatie bij te vinden:
1. Centralisering en formalisering:
Psycholoog Charles Handy (1995): Organisaties verschillen in hun
waardering voor:
Centralisering (centraal vs decentraal)
Formalisering (informeel vs juist formeel)
Managementgoden:
a. Apollo = god van de rechtvaardigheid
Centralistisch en formeel, een echte bureaucratie
b. Zeus = de oppergod
Centralistisch en informeel, vaak rondom een sterke ondernemer
c. Athene = godin van de wijsheid
Formeel en decentraal, een taakgeörienteerde matrix met veel
projecten, zoals grote adviesbureaus
d. Dionysus = god van de vruchtbaarheid
Decentraal, informeel en creatief, zoals een theatergroep
2. Risico en feedback:
Terrence Deal en Allen Kennedy (1982, 2000): hoe risicovol is de
omgeving en hoe snel moet de organisatie inspelen op de veranderingen?
BUFFELEN: work hard/play hard -> een cultuur die past in een minder
riskante, maar wel dynamische omgeving
Bv. restaurant
MACHOcultuur -> een riskante omgeving waar snelle reacties nodig zijn
Bv. Politie/media
PROCESGERICHTe cultuur -> een omgeving waar het risico en het
benodigd reactievermogen laag zijn
Bv. Bank/ministerie
